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一条酸菜鱼，凭什么卖到十个亿？

Foodaily每日食品 · 公众号 · 美食 · 2024-12-10 17:00

正文

随着市场低迷，增长越来越难，很多企业甚至走向倒闭.....

可是，在这样的背景下，有一家企业凭一条酸菜鱼三年斩获十亿销售额。

其创始人唐万里认为“只有超级大单品，才能超级赚钱。”深入做好一件事，比做十件事更可怕。

今天这篇文章，我们就来聊聊“极致单品思维”，探寻自身行业中存在哪些新机会。

分享人：唐万里，叮叮懒人菜创始人、CEO

2006年到2012年，我在阿里巴巴工作，离开阿里之后开始创业，10年时间一直专注在“让年轻人如何吃得更好”这件事上。

从“回家吃饭”到“叮叮懒人菜”，十年来我们保持初心，专注做好产品，服务好每一个信任我们的用户。

这10年来，基于市场我们有一个判断：“时间变得越来越珍贵，从而做饭的方式也会发生变化。”

2020年叮叮懒人菜应运而生，第一年我们就做了1000万的销售额，第二年做了一个亿，第三年做了十个亿。

然而，做到这些我们只用了一个单品“酸菜鱼”。

酸菜鱼是基于极致大单品的一场“豪赌”，也是基于市场的理性判断，团队无数次的争吵，到底大单品是一种“正确的偏执”，还是一种“无知的冒进”？

这一路跌跌撞撞，跌倒的时候多，爬起来的次数多，跪着的时间更多。

下面，我将分为三个模块来讲述一下叮叮懒人菜如何通过极致大单品策略，三年从零做到十亿的经历。

1
超级大单品

叮叮懒人菜，从2020年上线到今天，四年多时间，我唯一的核心工作就是在公司像唐僧念经一样的，反复强调大单品对于企业发展的重要性。

团队也会反反复复拷问我，叮叮懒人菜到底能不能通过一款酸菜鱼，赢得未来？这样的坚持到底是不是一件正确的事？大单品策略到底是不是一种正确的偏执？

但我始终认为，在今天的中国，做为一家新消费品的公司，如果不是手握重资本的话，就只有“华山一条路”，集中所有核心资源做极致的大单品。

1.财报中藏着的商业密码

历史上没有新鲜事，你只要敢于去翻开历史的书籍，就一定能找到答案。

大家都知道乌江榨菜，一袋小小的榨菜，这个企业一年的营业额有25亿，净利却将近10亿，净利水平达到了惊人的40%，堪称榨菜中的茅台。

小朋友都吃过的旺旺雪饼，旺旺这家公司营收200多亿，净利润率达到了18%（2023财年数据）。

然而旺仔牛奶、旺旺雪雪饼和旺仔小馒头。这三个产品就贡献了公司百分之六、七十的收入和更高的利润值。

我们再来看看“洽洽”和“三只松鼠”，这是几乎在同一个领域的两家公司，而且它们的经营规模都是在70~80亿的水平。

“洽洽”一年有将近10个亿的净利润，净利率在15%左右，但它只做了两个产品。

换句话说，三四年前“洽洽”只做一个产品，即洽洽瓜子，而“三只松鼠”有无数的产品线，一年也是做七十多亿，多年来净利却只能维持在一两亿的水平。

这意味着“洽洽”一年净利，超过“三只松鼠”的四、五年的净利。那到底又是什么因素，带来了这样的差异呢？

很多人有疑惑，是不是只有食品类公司才有这样的规律呢？那我们再来看看其它品类的。

今天我们拿公牛和小米对比一下，小米有无数的产品，而公牛只做插座，但当我去看财报的时候，发现公牛2022年的利润是小米利润（2022年利润为22亿）的1.5~1.6倍。

而公牛的利润常年稳定在40亿到50亿，利润率在30%以上。公牛一家100多亿规模的公司，在利润上，可以与小米这个3000亿规模的公司相提并论，甚至可以反超。

这不得不让我们思考：消费品公司的经营路径到底是怎样的？

同样在国际知名的“可口可乐”，到目前为止，可口可乐已经做了很多产品了。

但当我们认真去看它的历史，从1884年推出第一罐可乐，到第二种口味的健怡可乐的正式推出，时间过了将近100年（1995年），而推出“雪碧”的时间（1961年）则过了70多年。

这意味着可口可乐这家公司，在前面70多年到100年的时间，都在认真酝酿和打磨一款产品。

最终它表现出的财务数据非常好，因为已经建立起了足够的壁垒。从数据中我们发现，一款大单品的成功需要时间，与此同时，时间也会为大单品带来力量。

所以在这些上市公司的历史数据中可以看出，大单品在长期商业的表现，远远好于那些多品类多品牌的公司。这也就是为什么我会说“只有超级大单品，才能超级赚钱。”

对于”叮叮懒人菜“也是一样，大单品是一种实践，更是一种信仰。

这也是为什么我在公司里像唐僧念经一样，不断的给团队注入这个观念，因为只有创始团队对这件事的认知越深，大单品的旗帜才能在公司打得越久。

2.认知有多深，决策才有多坚决

如果“只有超级大单品，才能够超级赚钱”这个观点，是过往的商业样本带给我们的规律，那到底这里面最底层的逻辑是什么呢？

熊彼特说，今天的商业竞争只有三种策略：

第一是总成本领先；第二是差异化；第三是专一化。超级大单品有可能就是融合了这三种策略的一个产物。

大家可以想象一下，如果酸菜鱼这一个单品可以做到100亿，而另外一家食品公司的100个产品也做到了100亿，那么酸菜鱼的总成本可以通过规模上的优势达到了领先。

当把公司的所有资源都用于做酸菜鱼，是不是把差异性也做出来了？而且服务的是专一人群。

那么，当超级大单品的规模达到一定的层次时，它就把竞争策略中的三项事情都全面做到了。

这样就能获得相对而言比较高的效率，这个效率最终会体现在商品毛利、商品净利和公司的净利率水平上。

而“可口可乐”“洽洽”“公牛”“乌江榨菜”“养乐多”等等很多做单品的公司已经给出了非常完美的答卷。

当然，要让团队把所有精力押注在大单品上，不仅需要有足够深刻的认知，还要选对“好山头”。

2
满足大需求，守住好山头

1. 超级大需求出超级大单品

有一句玩笑话：深水养蛟龙，浅水王八多。

如果没有一个超级需求，很难培育出一个大单品来的，那么如何寻找这些大需求？叮叮懒人菜又是如何找到酸菜鱼这个大单品的呢？

我们当时有一个判断，未来的时间成本会越来越贵，年轻人花在做饭上的时间也会越来越少。

所以在买菜时，也是很少直接买新鲜的肉自己去切，新鲜的鱼自己去杀，更多的是买一些清洗切配好了，回去简单地烹饪一下，以这种方式完成一日三餐。

如果未来大多数人通过这种方式来生活的话，那么大家吃饭的方式也会发生变化，半成品菜或预制菜就会成为新的城市菜篮子工程。

在今天生鲜的消费是五万亿的市场，所以我们只要在这个“菜篮子”里面找到一道重要的菜品那就是几百亿上千亿的市场。

2. 创始人的责任，是找到一个可以做大的山头

为什么“酸菜鱼”一定是“菜篮子工程”中一道重要的菜品呢？酸菜鱼又算不算是一个好山头呢？有两个数据可以来验证。

首先，酸菜鱼在餐饮业中已经是一个大几百亿、上千亿的市场。

中国有一家专门做酸菜鱼的餐饮企业，规模已经达到几十亿了，而它只有500家门店。而中国做酸菜鱼的餐饮门店有几万家，我们预估了一下，至少是500亿以上的规模。

这500亿在餐饮门店消费的市场，有没有可能转移一部分到家庭餐桌上来？假设转移20%，就会是一个百亿的市场。

如果你不去判断你未来的市场有多大，就不敢投入全部资源。假设酸菜鱼的总规模才两三亿，即使你有50%的市场份额，也不过是一个亿的生意。

另外，从方便面的消费情况来看，方便面的整体市场规模为600亿左右，而老坛酸菜牛肉面就占据了20%几的市场份额。算下来就是120亿，而它仅仅是一包酸菜加上一个面饼。

那我们想象一下，一包酸菜加一包鱼片能不能做到120亿呢？完全有可能的。酸菜鱼的单价是老坛酸菜牛肉面的5倍，假设需求场景只有老坛酸菜牛肉面的1/5，这就是120亿的市场。

与其说是叮叮懒人菜找到了酸菜鱼这个大单品，不如说通过数据，叮叮懒人菜守住了酸菜鱼这个大单品。

同期在中国市场做酸菜鱼的公司，至少有200多家，为什么是叮叮懒人菜从中胜出了？

这是因为我们先于绝大多数同行看到了这个数据，并愿意相信我们会从0到1、到10、到100、到1000、到1万，慢慢地成长起来。

叮叮懒人菜在这几年取得了指数级的增长，我们找到了酸菜鱼这个“好山头”，而这仅仅是第一步。

那如何守住这个“好山头”呢？

3. 产品的差异性，才能守住山头

能被用户能感知的差异性，才是真的差异性。

中国食品上市企业几乎都做过酸菜鱼这个单品，为什么叮叮懒人菜守住了这个山头？

仅仅是因为我们先做吗？不是的！是我们的产品做出了差异性，当很多创业者认为竞争壁垒是渠道的时候，我们认为竞争的壁垒是如何抢夺用户碗里的那个菜。

如何让用户吃完了还想吃（复购），才是我们认为最核心的竞争壁垒。

一份酸菜鱼，又不是高科技，如何给用户一个必须买我们的理由？如何做到与同行不一样？用户是否能感受到？

当我们思考到这一点的时候，我们在产品上下足了功夫，我要把酸菜鱼做好，首先要把黑鱼做好。

所以我们建了一个我们认为标准最高的黑鱼片厂，同时让鱼从捞起到加工成鱼片不超过18个小时，全部采用液氮锁鲜，让用户吃的的每一口鱼肉都和新鲜的口感上没有任何差别。

包括我们酸菜鱼的料包里有个泡椒，为了让里面没有防腐剂，我们在调料厂旁边找了个泡椒厂，现泡现送。

图源：叮叮懒人菜

最后做到把零添加防腐剂写在包装上，让用户放心，因为写在包装上是要负法律责任的。

只有我们在产品上做出足够大的差异性，让用户真真切切的感受到，才是守住好山头最重要的根基。

就拿洽洽瓜子来说，它伴随做商超渠道进入中国的发展而迅速发展的，但它最后的胜出一定是因为它的瓜子比别的品牌做得好。

我曾经做过一个实验，买同样重量的瓜子回来，在瓜子仁的净重上，洽洽比大多数品牌都多，而且它的空壳率是最低的，苦瓜子是最少的，用户感受到差异性才会不断地产生复购。

公牛插座凭一款插座就可以卖150亿，利润能做到40亿，那是因为用户能感知到它的差异性，从公牛插座到“公牛安全插座，保护电器保护人。”

同样是做插座，公牛的主张是防漏电、防自燃、防雷电、耐插拔，公牛插座死死抓住了用户的痛点。长期下来，就形成了用户的指名购买。

作为创始人，一定要坚定地认为“产品主义就是长期主义”。

如果找不到产品的差异性，我觉得就可以把公司关掉，不用做了，没有意义。

3
策略致胜
叮叮酸菜鱼并非一时侥幸

1. 产品策略：深入行业，做到专业

中国酸菜鱼的原料主要是黑鱼，一年的消耗量在70万吨，进入加工环节的黑鱼是12万吨到15万吨之间，而叮叮懒人菜一年的用量是1-1.2万吨，意味着每十条加工的黑鱼中，有一条是叮叮懒人菜在使用。

在这个过程中，我们拜访了中国100多家做黑鱼的工厂。通过与他们的深入交流，发现那些传统的工厂普遍存在一个问题——做出来的鱼片不够新鲜。

他们甚至会把鱼杀了之后把鱼柳冻起来，然后再一次解冻、切片，在冻结的时候，鱼的水分流失过多，就不能保持鱼片的新鲜。

只有真正做到新鲜，才能被用户所感知、所接受。

过去5年，叮叮都坚持活鱼现切，而且做了三次活鱼现切的升级，最后做到100%保证每条鱼都是活鱼现切且可溯源的，其中最核心的就是液氮锁鲜技术。

为了让用户放心，我们在包装正面写上“活鱼现切”四个大字，这是书面承诺，并且说明，真正“活鱼现切”的鱼肉，会有明显的红色T字形状，入沸水9秒就能打卷。

我们也告诉用户，我们的鱼片是可溯源的，鱼从鱼塘到装袋不超过18小时，且用液氮锁鲜，SGS（通用公证行）做认证，中国人保来承保，并且坚持做到3个0添加（0添加防腐剂、0添加甜味剂、0添加人工色素）。

当这一系列工作在公司中用流程化固化下来之后，我们的鱼片就与别家鱼片形成明显的差异化。

这也是我们过去5年做的最核心的工作，我们坚信用户的嘴和舌头是不会骗人的，今天的酸菜鱼复购率能做到30%，我们每一天的收入，有一半是老客户贡献的。

如果要用户持续消费，你就必须真诚、真实，只有你每一次都做到了承诺，用户才能累积起来，营收的雪球才能越滚越大。

2. 价格策略：统一、合理、持续

当然，在定价上我们也做了深度的思考。

大单品定价定生死，我们的产品上架5年来只有一个价格，且全网统一，这是定价的首要原则。

长期经营的消费品公司不会频繁变动价格，价格的稳定性才是商品在市场上流通的核心手段。

定价不变只是第一步，更重要的是维护市场的持续性。

首先就是要去思考，什么价格是用户能接受的价格，觉的这个价格是合理的，不能让消费者觉得在你这里买是吃亏在别人那里买是占便宜，

面对市场竞争，如何定价能让公司能够生存下来？

之前“趣店”用一块钱来做酸菜鱼的时候，竞争那么激烈，叮叮的酸菜鱼价格也没有发生变化，为什么？因为做出好鱼片的成本放在那。

而我觉得这个价格是长期公允的价格，低价是不可持续的，用一块钱做一天的成本就是2个亿，想想一年下来是多少钱？

如果价格定低了，产品质量可能就会变差。从长期来看，每个环节的成本基本固定，企业很难做到低价又有高质量。

所以想要公司持续经营，一定要定出一个合理的价格，既要让用户接受，又要让公司能得以生存，还要能抵御同行的竞争。

3. 品牌策略：品在先，牌在后

所有做消费品的创业者最大的期待与愿景，做出自己的品牌，甚至最终的使命是希望这个品牌能够持续。

但做品牌最重要的是需要时间的沉淀，没有哪个品牌是通过两三年就做到家喻户晓的。

当然你可以通过广告宣传，获得宣传效果，但美誉度是要通过用户不断地使用你的产品，最后对产品的认可慢慢沉淀出来的。

前面举了很多案例，像可口可乐、雀巢、养乐多这些企业都经营了上百年，他们都是通过极致的大单品形成的口碑，最后夯实了品牌的根基

① 所谓品牌：品在先，牌在后

既然品牌是我们的梦想和追求，那我们就要清楚，“品牌”两个字是要分开来做的：品牌、品牌，品在先，牌在后。

“品”是用户的诉求（产品满足需求），“牌”是企业的诉求（让用户记住你的牌子）。

所以，做品牌的第一要素还是老老实实、本本分分地把产品做好。对叮叮而言，就是本本分分地把叮叮酸菜鱼做成第一名的产品，而不是做成第一名的品牌。

基于这个观点，我们的所有决策都围绕着如何把产品做成TOP1，让用户愿意买单，然后持续不断地做。

图源：叮叮懒人菜

② 坚持成为品类冠军

做消费品牌，都希望自己的品牌可以高效传播，而做成品类冠军本身就是最强的广告之声。

如果有机会成为品类冠军，就要全力以赴地去做，才有可能获得定价权和高效的传播。

在消费品行业，有个“30%和50%”的规律：超过50%的市场份额，才有定价权；超过30%的市场份额，才有议价权。

而大多数消费品没有定价和议价能力，只能采取跟随定价的策略。

为什么我们会偏执地把叮叮懒人菜等同于酸菜鱼？其实就是要做成品类第一。

当然，有人认为这不是把事情越做越窄了吗？我反而认为，有的事情越做越窄，才能越做越专，你的路才会越走越宽。

4. 渠道策略：抓住时代的红利

① 积极拥抱新渠道

我有一个观点：没有新渠道就没有新消费品。虽然这是一个比较武断的观点，但大多数的的新消费品都是伴随着一个时代的渠道红利而诞生的。

新品牌的渠道策略，是要大胆地拥抱新渠道，且要抱紧新渠道。让自己离开新渠道的新品牌，本身就是一种自大。

像思念、三全这些品牌是伴随着国外的商超进入中国而成长起来的，它们的产品通过商超进入了家庭，超市就是它们的新渠道，这是渠道的红利。

如果它们不抱紧商超这个渠道，就不太可能有这些品牌的存在和成功。

海底捞、西贝，则是伴随着中国过去的三四十年，建立起来的几千座购物广场成长起来的，购物广场就是它们的渠道，这是它们的渠道红利。

大多数的新品牌，都是伴随着时代的新渠道起来的。

这是一个非常重要的认知，如果没有这个认知，就着急忙慌地离开时代的红利渠道，就是一种自大和犯错。

在这一点上，叮叮懒人菜是坚定拥抱视频电商这一渠道。我们很长时间都在这个渠道中，先做到全渗透以后，再去开启新的渠道。

但开启新渠道并没有想象当中那么容易，如果那个渠道没有红利的话，那我们就可能犯下了一个严重的错误。

以前的新渠道可能是天猫、淘宝，现在是视频电商，如果这些渠道刚开始的时候着急地去线下，又会取得什么样的成绩呢？

线下基本是前有狼后有虎，中间有一群小老鼠，没有三头六臂，想在存量市场中打出自己的天地是不容易的。我也看到了很多新消费公司，在离开新渠道之后，都付出了很大的代价。

可以说，叮叮懒人菜是伴随视频电商这一新渠道的成长而成长的，所以要伴随它、抱紧它。

当时有很多人认为：如果只做这一个新渠道，是很不稳定的，因为没有壁垒。但我觉得这是一种杞人忧天，因为你连城堡都没建立起来，还讲什么护城河？

② KOC达人分销和自播

在2020年的时候，大多数人不相信视频电商，当我们进入这个渠道后，我们认为视频电商的传播效率，是远高于以往所有渠道的。

所以，我们判断未来3-5年甚至更长的时间，它的趋势是不断上涨的。

但当时也没有太多的品牌费用。我们怎么挖掘的呢？

首先，我们找到头部及中腰部达人做带货，因为这样没有前置成本，从而快速地把红利渠道挖掘了出来，那一年就有几万个达人为我们带货。

其次，当时有个消息：抖音要在一年之内做到1万亿。

一万个亿是什么概念呢？淘系做到1万亿花了10年时间（2003年到2012年），这意味着过去十年，在淘系发生的事情在抖音平台一年之内都会发生。

那些通过十年才缔造出来的淘系公司和影响力的品牌，要在一年之内发生，这是一个非常大的机会。

另外，基于对带货达人的分布判断，这是一个橄榄球形的群体，中头部少，尾部也少，中腰部的很多，而中腰部需要大量地去建联。

如果说没做电商之前的抖音是一个广场，广场上有人耍杂技，有人唱歌跳舞，有人讲相声。变成视频电商之后，抖音就成了一个卖货的商场，这些耍杂技、唱歌跳舞、讲相声的人就变成卖货的了，货又从哪里来呢？

所以，我觉得这就是新品牌的机会。

于是，我们迅速建立起来一家规模化的公司，组织了几万个达人帮我们带货，让叮叮懒人菜从月销100万，做到了月销5000万，其中最大的功臣就是KOC分销。

品牌既要开展自营，也要做分销。KOC分销相当于到农村刷墙做宣传，KOC越多，刷的墙越多；刷的墙越多，影响力就越大；影响力越大，销售就会更多。

③ 打造创始人IP

走到今天为什么把创始人IP放进来呢，因为用户越来越不愿意跟冷冰冰的Logo和商品名字打交道，而是希望和一个活色生香的人打交道。

在去中心化的传播媒介下，只有创始人站出来向用户及合作伙伴，来宣讲对于产品的主张、对整个渠道的看法以及产品的生产过程等，作为一个创始人是责无旁贷的。

所以我也强烈建议所有的创始人，出来做一个IP，代表公司来推荐你的产品，宣讲自己的品牌主张。

4
长期主义者，没有对手

1. 超级大单品是一把手工程

如果创始人自己不躬身入局，去运营、去思考、着手去做，是不太可能出现一个大单品的。

如果团队能做出大单品来，凭什么他们不出去自己做出来？

2. 用别人的姿势，进不了自己的球

任何公司都会面临竞争，大多数的竞争都是价格竞争和渠道力的竞争，而竞争的最终维度是产品力。

当你关注用户的时候，你的竞争才会到产品维度，因为用户不是消费你的渠道，而是消费你的产品。

对叮叮懒人菜来说，最终那一份鱼是要端到桌上去的，如果端到桌上那一份鱼经不起考验，所有竞争的维度都将归零。

所以，我跟团队说，增长的核心是让用户用嘴投票，因为你用别人的方式、姿势进不了自己的球。

3. 十倍力量才有可能两倍速

同时，创始人和创始团队要克制自己的欲望，把有限的资源投到少数的事情上面去。当我们在一个地方取得胜利的时候，一定是投入了最大的资源。

假设用数字来归纳，就是十倍的力量、十倍的资源才有可能有两倍速。

叮叮从产品部门到渠道部门，总共不到200人，但这200人的核心事情是奋不顾身地向叮叮懒人菜的酸菜鱼这一件事上发力。

坚持把渠道做宽，坚持把产品做到最好，最后让用户复购，看似我们用了十倍的力量获得的只有两倍速，但对于同行来说是超速度的。

4. 一厘米宽，1万米深

其实事情越做越窄并不可怕，可怕的是当你越做越宽的时候，每一件事情都不深入。

所以，我们不怕生意小，但只要是个好生意，就一定有机会慢慢做大的。

你一定要相信，一个人不可能同时拿三个世界冠军，你也不可能在三件事上同时获取胜利。

5. 清楚自己的能力圈

今天的竞争是激烈的、能人也很多，大多数人都比你强。

如果你有这个认知，就把自己圈在这个能力圈之内，比如叮叮未来五年依然只能做好酸菜鱼这件事情，这就是我们的能力圈。

如果认为我们还可以做好其他事情，有可能就因为其他事情把公司拖累了，把资源分散了。

所以，能力圈的大小固然重要，但更重要的是，要知道自己能力圈的大小。

不轻易突破能力圈，让自己固化在这个能力圈之内，在这件事情上守住，再守住。

梦想可贵，天生无畏。在今天这样的市场环境下，我依然觉得创业者是非常有机会的。

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作者：李云，来源：笔记侠（ID：Notesman）转载已获得授权。

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