在企业的运营管理进程中，加速构建以财务管理为核心的计划、预算、核算体系，已然成为一项极为重要的任务。华为以产品线、地区部以及代表处作为构建这一体系的基本单元，从而建立起计划、预算、核算体系。这一体系的构建并非是为了单纯地给总部汇总出一张财务报表，其根本目的在于能够为地区部、代表处以及产品线在实际的作战（业务开展与竞争等）过程中提供有效的服务。
回溯到2007年，任正非先生针对如何借助计划、预算、核算来构建企业的经营管理体系，给出了明确的定位。这一明确的定位，犹如一盏明灯，为企业在复杂的市场环境下，
合理规划资源、精准预算成本、科学核算效益
等方面提供了清晰的方向指引。
在实际的企业运营场景中，以产品线为例，不同的产品线有着各自的研发、生产、销售等环节，每个环节都涉及到资源的投入与产出。通过建立以产品线为基本单元的计划、预算、核算体系，能够精准地对每个产品线的资源分配进行规划，提前预算可能产生的成本，在运营过程中科学地核算效益，进而确保产品线的健康发展，提升其在市场中的竞争力。同样，对于地区部和代表处来说，它们面临着不同的市场环境、客户需求以及竞争态势，计划、预算、核算体系能够帮助它们根据自身的实际情况，合理调配资源，制定符合当地市场需求的业务策略，以更好地服务客户，在市场竞争中取得优势。
这一体系的建立，
从根本上改变了企业运营管理的模式，它不再是传统意义上的单纯财务数据汇总，而是深入到企业运营的各个层面
，成为企业在市场竞争中取得胜利的有力保障。
任正非曾言，唯有计划得以妥善规划，后续的预算才具备依据，方能借助核算来对计划与预算予以修正、考核。
战略与经营计划仿若企业的领航者，犹如集成的“作战计划”一般。在华为，SP（战略规划）被视作“主轮”，它引领着公司着眼于长远战略，周期性地开展战略审视工作。与此同时，华为致力于提升业务单元（BU）、市场单元（MU）以及功能单元（FU）等的中长期战略规划能力，强化区域、产品线以及各部门之间的战略协同性，以保障战略的对标，确保战略与行动保持一致，从而使得战略能够从公司规划贯穿至组织目标，再延伸到部门与岗位目标，直至个人目标，达成体系的贯通与衔接。并且，这一体系的循环管理机制必须实现与财务计划的有效衔接并落地实施。
于华为而言，除了SP（战略规划）、BP（业务计划）之外，PP（项目计划）也是极为重要的计划内容。华为的运营商业务乃是其核心业务，其运作模式以项目为基本单位，所以经营计划下沉到代表处时，就呈现为日常的PP。
SP、BP、PP均涵盖“计划 - 预算 - 核算”的闭环管理，进而构建起PDCA的管理运作流程。这三个关键业务环节所涉及的流程、组织与管理体系、工具以及IT支撑的详细内容，可通过图示予以呈现：
在华为的区域组织或者代表处，“计划 - 预算 - 核算”的经营管理体系贯穿于五个业务循环之中（见下图）：
其一为规划预算环。
此环节主要涵盖从SP到BP，再到预算签署PBC的过程，这是一个从中长期规划迈向年度规划的流程。当年度PBC签署之后，便进入季度和月度的管理阶段，包括月度预算更新等事务。这一环节就如同构建大厦的蓝图绘制阶段，从长远的规划逐步细化到年度的具体规划，每一步都需要精确考量，因为后续的建设都将以此为基础。例如，在年度规划中确定的某个项目的预算投入，会直接影响到每个季度、每个月的资金分配和资源调配。
其二是预测运营环。
它主要由综合运营会议、销售运营会议和交付运营会议这三个关键会议所构成。这三个会议如同三个紧密咬合的齿轮，共同推动着预测运营环的运转。综合运营会议从整体上把握运营的方向和策略，销售运营会议聚焦于销售环节的具体运作和市场动态的分析，而交付运营会议则着重关注产品或服务的交付过程，确保能够按时、按质、按量地将产品或服务提供给客户。
其三为计划集成环。
主要包含代表处的计划流程，从滚动订货到滚动要货，到生产采购，到运输发货，到滚动到货，再到工程安装计划。这一流程犹如一条精密的产业链条，每个环节都紧密相连。例如，滚动订货环节的订单数量和时间安排，会直接影响到后续的生产采购规模和进度，进而影响运输发货的安排以及最终工程安装计划的执行。
其四是项目管理环。
此环涵盖从项目机会到投标，到交付，到回款，再到决算的整个项目流程。这一流程是项目从孕育到落地的完整过程。在项目机会阶段，需要敏锐地捕捉市场需求和潜在的项目机会；投标阶段则要精心准备，展示自身的优势和竞争力；交付阶段考验的是企业的执行力和资源调配能力；回款阶段关系到企业的资金回笼和现金流健康；决算阶段则是对整个项目的全面总结和评估。
其五为绩效基线环。
主要包括PBC指标分解落地和基线建设与维护两项工作。这两项工作就像是为企业的绩效评估设定了一把标尺，通过明确的指标分解，将企业的整体目标细化到每个部门、每个岗位，甚至每个员工，而基线建设与维护则确保这把标尺的准确性和稳定性。
华为的各个组织、各个层级都会参与到SP/BP的制订和分解过程之中，目的在于确保每一位执行者都能够明晰目标、意图、方法、标准以及措施等内容。各组织在参与SP/BP分工方面，有着明确的界定（可参考相关图示）。
当SP确定之后，BP应当如何制订、分解以及落实呢？图3 - 5展示了经营目标制定与分解的流程，明确界定了业务负责人（如代表处的代表）与财经人员在此流程中的具体分工。
具体而言，完成年度经营目标能够分解为以下10个步骤：
第一步：审视机会
，
依据历史产出，确定产出目标（主要为订货）
。这一步就像是航海前对航线的初步勘察，通过回顾过去的经验和成果，来确定未来的大致方向和目标。例如，一家企业过去在某个市场区域的销售业绩良好，那么在新的年度规划中，就可以考虑在该区域继续加大投入，设定更高的订货目标。
第二步：细分目标，进行目标测算
。这一步是将第一步确定的总体目标进一步细化，如同将一幅大的地图分割成更详细的区域地图。例如，将年度订货目标按照不同的产品类型、不同的销售区域或者不同的客户群体进行细分，然后分别测算每个细分部分的目标值。
第三步：分析全流程的成本问题
，找出要因；建立销售、制造毛利率及其他交付效率和成本基线，编制原型预算，根据利润目标，倒挤成本和费用。这一步是深入到企业运营的内核，如同医生对患者进行全面的身体检查，找出可能影响健康（利润）的各种病因（成本因素）。例如，一家制造企业在分析成本时，发现原材料采购成本过高，可能是因为供应商选择不当或者采购流程存在漏洞，于是通过建立成本基线，重新编制预算，来控制成本和费用。
第四步：定义成本费用控制的目标和责任，进行相应测算
。这一步是在找出成本问题的基础上，明确谁来负责解决这些问题，以及要达到什么样的控制目标。例如，确定采购部门要将原材料采购成本降低10%，并对其进行相应的测算，以确保这个目标的合理性和可实现性。
第五步：按人均效益提升水平确定人员规划，定义人员规模
。这一步是从人力资源的角度出发，考虑企业的人员配置与效益之间的关系。例如，如果企业发现通过优化工作流程和提高员工技能，可以在不增加人员的情况下提高人均效益，那么在人员规划时就可以保持现有的人员规模或者进行适度的精简。
第六步：确定回款及运营资产管理目标，进行财务测算。
这一步是关注企业资金的回笼和运营资产的管理。例如，企业设定应收账款的回款周期为30天，同时对库存资产的周转率进行测算，以确保企业资金的流动性和运营资产的高效利用。
第七步：综合平衡（以现金流目标平衡为例）
。这一步如同在天平上衡量各种因素，确保企业的现金流保持健康稳定。例如，在投资新项目时，要考虑项目的资金投入与预期的回款时间，避免出现资金链断裂的风险。
第八步：汇报评审，确定规划和预算
。这一步是将前面各个步骤的成果进行汇总，向上级汇报并接受评审，最终确定规划和预算方案。这就像是一场考试后的阅卷环节，只有通过评审的方案才能成为企业运营的指南。
第九步：确定并分解预算
。这一步是将确定的预算按照不同的部门、项目或者业务板块进行分解，确保每个部分都有明确的预算分配。例如，将年度营销预算按照不同的市场区域、不同的营销活动进行分解，以便各个部门能够根据预算开展工作。
第十步：制订行动计划和目标跟踪机制
。这一步是为了确保企业的各项计划能够得到有效执行，通过制订详细的行动计划和建立目标跟踪机制，及时发现问题并进行调整。例如，建立每周的工作进度汇报制度，对各项任务的完成情况进行跟踪和评估。
无论是SP还是BP，都始终要围绕企业价值创造来展开。从战略洞察到业务设计的过程中，必然要分解到关键财务指标、财务预算、组织KPI和个人PBC等相对微观的落地方案。因此，SP至BP可简化理解为如图3 - 6所示（可参考相关图示）。
在商业运作或者任何具有竞争性质的活动中，我们必须明确一点：任何既定的目标与计划都绝不是僵化固定、不可更改的。市场环境犹如变幻莫测的风云，竞争格局更是瞬息万变，在这样的大背景下，为了确保最终能够取得胜利，我们就有必要依据实际情况对策略做出适当的调整。
而这种调整并非是毫无根据的盲目之举，其依据便是经营分析。经营分析在整个运作体系当中扮演着极为关键的角色。通过开展经营分析，我们能够进行月度滚动预测。这种月度滚动预测就像是一个精准的导航仪，它能够为战略计划和预算计划的优化提供重要的指引（可参考图3 - 8）。例如，在市场需求突然发生重大变化时，原本设定的目标和计划可能就不再适用，此时经营分析所提供的信息就能帮助我们及时调整战略方向，重新规划预算分配，从而更好地适应新的市场形势，在激烈的竞争中占据有利地位。
滚动预测，于当下这一时点而言，乃是基于现实状况对未来业务发展趋势以及关键事件予以估计与推断，进而开展资源的调配工作，并制定相关的财务规划。其目的在于保障经营活动的稳健性，确保经营目标得以实现。
华为在经营管理过程中，借助滚动预测实现动态的监控。在这一过程中，主要运用3个GAP（差距）和3个List（清单）这两个重要工具，具体情况如图3 - 9所示。
GAP1，即目标差距
，指的是目标与预测之间存在的差距。在实际的业务操作中，针对预测范围内的情况，着重抓好执行工作；而对于预测范围之外的情况，则积极寻找机会。这就如同在一场战役中，已经规划好的作战区域内，要确保每一个战术动作都能精准执行；而在规划之外的区域，要敏锐地捕捉可能出现的战机。
GAP2是执行差距，
也就是预测与实际情况之间的差距。对于这个差距，必须强化分析与管理。这就好比建造一座大楼，设计图（预测）与实际建成的大楼（实际）之间如果存在差异，就需要仔细分析原因，是施工工艺的问题，还是设计本身存在不合理之处，以便及时调整。
GAP3为预测变动
，即本期预测与上期预测之间的差距。要通过提高机会赢取的能力，将原本处于预测之外的情况纳入预测范围内；同时，增强风险管控能力，也就是应对预测范围内风险的能力；并且提升对业务的把控能力，清晰地预见未来走向，防止预测结果出现大幅度的波动，从而避免影响决策的准确性。
List1是确定类清单
，在这个清单下，重点在于抓好执行工作，强调效率的提升。这就像行军打仗时的既定行军路线和任务安排，必须坚决执行，以高效的行动达成目标。
List2是风险类清单
，主要是关注隐患，清除风险。这如同在航海过程中，要时刻警惕暗礁和风暴等危险，提前做好应对措施，保障航行的安全。
List3是机会类清单
，其核心在于寻找机会并且抓住机会。在商业竞争的海洋里，机会就如同隐藏在深海中的宝藏，需要敏锐的洞察力和果断的决策力才能获取。
滚动预测以经营计划、目标以及KPI为基本点，借助月度经营分析会来完成诸如“滚动预测 - 任务令 - 偏差分析”等一系列动作，进而构建起经营管理的闭环。
以项目经营为例进行阐述。每月月初，项目经营团队依据年度目标确定当月的收入目标，并且根据这个收入目标确定相应的经营任务令。在执行过程中，由项目经营团队负责确保任务令得以落实，项目PFC则定期公布任务令的执行进展情况。到了次月月初，就会对任务令和财务数据进行偏差分析，而这个分析结果将作为次月经营管理的参考依据。这个闭环实际上有效地连接了业务计划管理与项目经营管理，无论是目标或者预测、任务令、计划进展，还是差异分析，都会及时地向项目组公布。如此一来，哪个任务完成得好、响应及时，以及对当月财务结果产生了何种影响，都能够清晰明了。
当然，如果企业觉得滚动预测采用月度方式过于频繁，也可以考虑采用季度方式进行。而且在不同的季度，可以根据各自的特点有所侧重。
第一季度的预测，主要是围绕季度目标的实现，着重解决眼前面临的问题
。就像是在新的一年开始时，首先要解决的是当下最紧迫的事务，为全年的经营奠定基础。
第二季度的预测，聚焦于重点合同或者项目，强化自身的竞争优势
。并且基于关联指标和滚动预测，完成动态的、富有弹性的资源配置。这就好比在市场竞争的赛道上，到了中途加速阶段，要把资源集中投入到最有潜力夺冠的选手（重点项目）身上。
第三季度的预测，重点关注客户需求以及投资的变化
。在这个阶段，市场需求可能会发生一些波动，客户的需求也可能出现转变，投资环境同样可能出现变化，企业需要及时捕捉这些信息并做出调整。
第四季度的预测，重点关注市场和产业布局，使其与企业战略相衔接
。这就如同在年终冲刺阶段，要确保企业的经营方向与整体战略规划保持一致，为下一年的发展做好布局。
滚动预测存在资源配置合理性和模型建立科学性的问题。所以，需要从更长远的视角来看待，既要基于历史经验展望未来，也要站在未来发展的角度审视当下，从而建立起更为有效的滚动预测管理机制。
其一，
要深入分析预测与目标之间的差距，识别达成目标的行动计划，并且合理地配置资源。这就如同在规划一场长途旅行时，要清楚目的地（目标）与当前规划路线（预测）之间的距离，然后确定合适的交通工具（行动计划）和物资储备（资源配置）。
其二
，通过对执行结果与预测偏差的根源进行分析，优化预测方法，提升预测的质量。这就好比在射箭过程中，如果发现射出的箭偏离了靶心（偏差），就要仔细分析是弓的问题、箭的问题，还是射手自身的技术问题（根因），进而改进射箭的方法（优化预测方法），提高命中率（预测质量）。
其三
，逐步构建基于大数据的统计预测和分析模型，为企业提供具有高价值的决策参考。在当今的大数据时代，数据就如同蕴藏着无尽宝藏的矿山，通过有效的挖掘（建立模型），能够为企业的决策提供宝贵的依据。
华为秉持这样的理念：全面预算管理需构建于已获批准的战略规划之上，从而明确资源的配置以及投入规划，并且在过程中进行监控，以确保公司经营目标得以实现。
华为的全面预算涵盖多个重要方面，经营预算、战略专项、投资/筹资预算以及集团财务预算（包含三大报表预算、税务预算等）皆在其中，不仅如此，重大风险与关键预算假设也被纳入全面预算的有机组成部分。
华为的全面预算管理框架呈现出一种系统性的布局（如图3 - 11所示）。
中长期财务规划：
这一规划的制定需要综合考量多方面因素。公司基于中长期的战略意图以及经营诉求，深入剖析市场环境、竞争对手状况以及自身的历史财务情况，从而揭示出公司在中长期内的财务发展趋势、可能面临的问题以及风险等情况，进而制定并发布公司的中长期财务规划。这一规划犹如灯塔，为公司的长期发展指明财务方向。
计划及预算
：依据公司的战略意图，各个层级包括集团、BG（业务集团）、SBG（子业务集团）、区域以及机关职能平台等，都要形成各自的业务和财务预算，经过批准后予以发布。这一步骤确保了各个层级的预算与公司整体战略相契合，使得公司的战略能够在各个层面得以贯彻执行。
管理预测：
在集团、BG、SBG、区域以及机关职能平台等各个层面开展业务和财务的预测与分析工作。这一工作意义重大，它能够实现对预算目标的有效管理，为公司的宏观调控和准确决策提供有力支撑，并且成为跟踪与闭环管理的依据。通过精准的预测与分析，公司能够提前洞察市场变化，及时调整经营策略。
预算授予及管控：
预算授予是一个关键环节，同时要对预算的申请、变更以及超授予等情况进行严格的管理与控制。这就像是给各个部门和项目分配资源的同时，设置了严格的规则和监督机制，确保资源的合理使用。
财务绩效评价：
涉及对财务绩效指标的精心设计、合理赋值以及全面评价。这有助于衡量公司各部门和项目在财务方面的表现，为激励机制和资源再分配提供依据。
另外，华为构建了多级预算控制体系，其组织架构（如图3 - 12所示）呈现出一种层次分明的结构。
董事会（BOD）在公司中扮演着主要的决策和批准角色，各级经营管理团队则需要对相应层级的全面预算管理负责。财经委员会组织（FC）作为全面预算的日常管理机构，承担着日常的管理工作。集团财经管理部作为执行机构，负责日常工作的协调。各级责任中心是预算预测编制与执行的主体，它们相互交织，形成了纵横交错且互锁的预算责任体系。机关平台的费用预算基于其成熟度和改进率进行管理，这种管理方式有助于提高机关平台的效率，控制费用支出。
任正非先生指出：“我们的利润来源于‘客户’，这就决定了我们的预算源头也应当是‘客户’。只有精准地将面向客户销售的预算规划清晰，才能够向后分解为可靠、扎实的产品及区域维度的年度预算。”年度预算的制定遵循着“战略计划 - 项目 - 预算”的逻辑，构建起预算分配机制。项目经营团队依据业务计划以及所授予的预算，向支撑组织购买资源。
从时间维度来看，全面预算包含长期和短期两种类型。长期预算即战略财经预算，短期预算则为年度预算。华为年度预算编制的时点及流程（如图3 - 13所示）有着明确的规定。
产品和项目预算是华为经营管理的基本单元。由于不同产品处于不同的生命周期，因此对它们的预算管理也应当实行差异化管理。这种差异化管理能够更好地适应产品的发展需求，提高资源利用效率。
全面预算还需要进行闭环管理。通过计划预算进行牵引，借助核算对计划预算的执行情况进行评估和监控，以此保障业务的可持续发展，实现规避风险与敢于投资之间的平衡（如图3 - 14所示）。
华为着重强调将平台预算和项目预算分开进行管理。平台的存在是为项目提供服务的，所以平台预算的管理是通过项目预算进行反向推导的。具体而言，就是根据项目可能向平台购买的资源数量以及可能产生的费用，以此为依据来编制平台的预算。
由于平台自身并不产生收益，华为要求平台在运作过程中贯彻“高效、优质、低成本交付”的目标，将费用控制在最低的基线。“平台为项目提供服务，就需要向项目获取资金，从项目预算中获取相关预算。在这种情况下，平台会努力将费用分摊到项目中，而项目经理也会严格把控项目费用的产生，这就形成了一种矛盾与平衡的关系。我们现在要建立的机制，核心就是机关为前方服务，向前方获取资金。”这一机制明确了一点：有预算才能够进行支出。
“业务计划是年度预算的主要输入内容。通过年度预测合理匹配资源，并依据经营预测及时调整资源配置，这是经营管理的核心循环。费用管理要从预算闭环入手，如果业务计划发生改变，例如出现新的机会点或者不可预见的风险，那么就可以重新申请预算；如果业务计划没有改变，那么超预算部分的费用就需要由管理团队来解决。”
其一，自上而下地下达经营目标。
这一动作体现了公司整体战略对各层级的要求，确保各个层级明确公司的发展方向和目标要求。
其二，自下而上地上报业务及项目预算。
各层级根据自身的业务情况和发展规划，向上汇报预算情况，反映基层的实际需求和预期投入。
其三，上下结合，最终形成全面预算。
通过上下层级之间的沟通与协调，综合考虑各方因素，形成符合公司整体利益和各层级实际情况的全面预算。
任正非先生深刻认识到预算授权的重要性。2008年对于华为而言是一个关键的时期。一方面，次贷危机对全球经济造成拖累，通信行业受到的冲击尤为严重；另一方面，华为国际市场的销售占比已经达到75%，分布在全球的地区部扩展到22个，管理效率和可控性开始出现问题；再者，任正非先生认为又一个冬天即将来临，有必要放慢发展脚步以追求利润并强化管理。基于这些情况，华为决定下放决策权和预算权。
“将计划、预算、核算下放到地区部意味着什么呢？就是我把计划交给你，你可以依据计划组织资源开展业务，资源的费用受到预算的约束，预算用完之后，我会对你进行核算。如果销售额大幅增长，你的预算自然也会相应增加。要是销售额无法提升，却将预算消耗殆尽，那就表明管理者能力不足。然而，如果管理者不进行必要的投入，也无法推动市场的发展。管理者需要根据业务的实际情况灵活掌控，如果僵化地运用计划和预算是无法实现良好管理的。”
按率授予：对于成熟业务，按照费用率进行授予。依据销售收入等产出的变化，线性配置资源，这是一种扩张性的资源配置方法，有助于保持在客户界面的投入。华为设定管理费用率的改善目标为每年降低5%，以此来牵引内部运作效率的提升。
按额授予：对于战略或变革项目，按照预算额进行授予。符合战略发展方向和主航道的业务，能够优先获得预算额度。
通过权力下放与弹性预算，华为试图摆脱中央集权制带来的效率低下、机构臃肿等问题，实现以客户需求为驱动的流程化组织建设目标。
华为始终强调，不应在非战略机会点上消耗战略竞争力量。这不仅是因为资源有限，也是由于过多的非战略业务难以进行有效的管理。
以华为的运营商业务为例，项目预算的执行流程包含多个环节。首先是获取预算授予方式，这是项目开展的资源基础；接着确定资源需求额度，明确项目开展所需的资源量；然后进行预算授予额度申请及追加，确保项目有足够的资源支持；之后是风险准备金申请及审批，应对可能出现的风险；再设置授予额度，明确项目可支配的资源范围；最后在授予额度内开展业务并监控预算执行情况等活动。
有关预算流程中主要角色的职责定位（如表3 - 3所示）清晰明确，项目预算的核心流程（如图3 - 15所示）也有着严谨的规划。
2019年4月，华为消费者BG为了应对快速变化的市场环境，进一步抓住业务发展机遇，达成“规模增长”与“效益提升”双赢的高质量快速增长目标，开始探索并实施一种具有特色的业务运营模式，这种模式以“机关手放开、业务放开手”“机关管住钱、业务用好权”“钱要体现公司意志、权要听得见炮声”为特征，是一种相对自主经营、自主管理的模式。
消费者BG确定的经营目标为：3年收入达到1000亿美元，5年达到1500亿美元，并且年度税前利润率不低于预定目标值。在董事会确定的业务边界和业务目标范围内，授予消费者BG合理的粮食包预算（包含工资性薪酬包和奖金包），并且约定年度研发费用不低于年度收入的××%（节约不归己）。基于此，制订并实施了《消费者BG粮食包管理高阶方案（试行）》。
年度粮食包是将一个总包（包含工资性薪酬包和奖金包）授予消费者BG，其中工资性薪酬包 = 粮食包 - 奖金包。工资性薪酬包可进一步划分为日常运营薪酬包和战略薪酬包。战略薪酬包主要用于消费者BG对未来业务竞争力的投入，采用节约不归己的模式。日常运营薪酬包采用节约归己的模式，以此牵引人均效率的持续提升。人均效率提升所产生的日常运营薪酬包节约部分，可转换为当年的经营性奖金，但粮食包中的奖金包不能转换为工资性薪酬包。
奖金包按照消费者BG的奖金TUP前贡献利润的××%生成。奖金包内的10% - 15%奖金用作战略/土地肥力奖金，与考核中的土地肥力考核要求相挂钩，以牵引消费者BG自身对于中长期业务发展基础的投入。
基于历史延长线：以消费者BG最近3年的销售毛利系数延长线和贡献利润系数延长线为基础，叠加相应权重后，结合当年消费者BG经营业绩预测，测算形成当年粮食包。
确因集团战略需要而要求消费者BG开展的业务：集团会授予相应的战略粮食包，以满足消费者BG增加人员投入的薪酬激励需求（如图3 - 16所示）。
基于历史延长线以及本年度的销售毛利、奖金TUP前贡献利润来计算粮食包（粮食包应包含奖金和工资性薪酬包、离家补助、艰苦补助等薪酬激励项目），如图3 - 17所示。
毛利系数和利润系数的产生逻辑：基于过去3年每年的薪酬总包、销售毛利和奖金TUP前贡献利润之间的比值，结合年度影响权重，确定毛利系数和利润系数。考虑到过去3年对本年度业绩影响的差异，过去3年的年度影响权重由近及远取值为50%、30%和20%。
为牵引消费者BG快速地规模发展：在最终形成粮食包的计算中，销售毛利权重（权重1）取值60%，奖金TUP前贡献利润权重（权重2）取值40%。
年初按照预算的销售毛利和奖金TUP前贡献利润生成粮食包预算，过程中由消费者BG按照业务滚动预测进行管控，年末根据销售毛利和奖金TUP前贡献利润的实际完成情况进行核算。
1）满足业务管理需求。
2）达成预算的闭环。
3）助力绩效评估。
任正非提出，核算权等同于战争指挥权。他指出，财经体系需服务于业务体系的发展。当机遇出现时，财务既要确保这些机会得以实现，又要保障及时、准确、优质且低成本的交付，同时完成有效的监管工作。
华为对计划预算核算体系构建的目标设定为“下放经营权，强化监控权”，核算从本质上讲是为了满足业务管理的需求。企业的收入核算、费用核算以及成本核算，其最终能否体现企业战略规划、年度计划以及预算目标的达成情况，各个维度的核算分析数据是否能够为未来的业务判断提供支持，是否有助于企业相关部门和人员的绩效评价，这些都是衡量核算工作优劣的关键标准。
核算承载着管理方面的诉求，并非单纯为了核算而核算，最终呈现的三张财务报表不过是财务核算的自然结果。
在统一会计政策和核算规则的前提下，企业可适当将二、三级核算权力下放给一线组织。“机关应当精简，流程应当简化。我们要削减总部的垂直指挥与遥控，将指挥所前置到前线。把计划、预算、核算工作移至前线，就是将管理授权到前线，把销售决策权力下放到前线。前线应具备更多的战术机动性，从而灵活应对现实情况的变化。后方要依据计划预算提供服务，利用核算监控授权。权力是受到约束的，唯有如此才能既授权又约束，指挥权才能下放到一线，总部也才能放心。”
对于华为来说，或许项目核算才是重中之重，而非通常意义上的会计核算。通过项目计划、预算、核算的拉通闭环，实现成本管理和损益核算，这是指导一线项目达成低成本交付的关键决策依据。例如，在某个大型项目中，从项目启动时的计划制定，到预算分配，再到核算过程中的成本监控，每一个环节都紧密相连。如果没有精准的核算，就无法确定项目是否按照预算执行，是否达到了成本控制的目标，也就难以对项目的成果进行有效的评估。
我们知道，预算可能会导致决策效率低下，但它是应对外部环境不确定性、减少决策盲目性和随意性的重要手段。一个企业从解读战略意图，到战略分解与资源配置，再到产品和市场的具体投入，都需要借助预算来实现。预算执行到最后必然会产生结果，这一结果通过核算得出的财务结论，可以反过来验证策略的有效性，并作为预算动态调整或者下一阶段计划预算的重要参考依据，从而实现预核算的闭环。
简单来说，在华为，计划预算起到牵引作用，核算是对计划和预算执行情况的评估与监控。通过各级计划、预算、核算、考核的闭环运作，实现对作战单元的有效管理。例如，企业在制定年度营销预算时，计划投入一定资金用于市场推广。在执行过程中，核算会对每一笔营销费用进行统计和分析。如果发现某个推广渠道的费用投入过高但效果不佳，就可以根据核算结果调整预算分配，将更多资源投向更有效的渠道，同时也为下一年度的预算制定提供参考。
企业的价值管理通过价值创造、价值评价、价值分配这三个核心环节来实现，而财务核算承担着价值评价的重要使命。华为是一家以贡献论英雄的企业，华为各级经营者在承接预算时就承受着较大的压力，通过核算对绩效结果进行定论，进一步将这种压力转化为动力，促使经营者直面挑战，实现一次次的超越。
有效增长、利润、现金流、人均效益等是华为进行绩效考核的关键指标，这些指标是干部问责、晋级调薪等的重要依据。“我们坚持以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的考核，凡是不能达到公司人均效益提升平均线以上的，要对体系团队负责人，片区、产品线、部门、地区部、代表处等各级一把手进行问责。超越平均线以上的部门，要对正利润、正现金流、战略目标的实现进行排序，坚决对高级管理干部进行末位淘汰，改变过去刑不上士大夫的做法，调整将有一线成功实践经验的人补充到机关。”
除了短期经营业绩之外，
华为还高度关注战略投入的设计与考核
。例如针对研发费用，华为制定了“节约不归己”的原则。
当经营管理者发现年度利润目标可能无法达成时，很可能会压缩研发费用投入，通过节省费用来确保利润目标的实现。华为认为，如果研发费用与公司的长期能力相关，即便有节约情况，在年度核算奖金时，预算该花多少仍按多少核算。比如，研发的战略预算投入为20亿元，实际只花费了15亿元，在年度核算时仍按照20亿元的研发投入计算研发成本。这样一来，即使节约了5亿元，在年底核算奖金时也不会将这5亿元视为利润，从而避免经营管理者因短期绩效而损害公司的长远利益。
核算是支撑预算落地的基本手段。评估各个部门的经营结果，进行“秋后算账”，才能维护预算的严肃性。如果只预算而不核算，不将其纳入相关部门的绩效考核，那么前面的预算最终就会沦为一张废纸。
任正非在一次接受记者采访时表示，华为的权力结构是中央监督、分层授权的体系。要让听得见“炮声”的人有权力呼唤“炮火”，当然，“炮火”的成本是需要核算的。
华为期望实现“班长的战争”，为了让听得见炮声的人能够呼唤炮火，华为敢于授权。但在行权之后，要计算资源的消耗，核算收入的增长和客户价值的创造，以此验证授权的结果，从而为新一轮授权提供更有效、更科学的依据。
“美军作战小组的炮火使用授权是以作战规模来确定的，例如5000万美元，在授权范围内，后方就根据前方命令及时提供炮火支援。我们公司将以毛利、现金流对基层作战单元授权，在授权范围内，甚至不需要代表处批准就可以执行。军队的目标是消灭敌人，我们就是获取利润。铁三角对准的是客户，目的是利润。铁三角的目的是实现利润，否则所有这些管理活动就没有主心骨、没有灵魂。”
计划预算的授权必须通过核算来明确使用标准。利用核算监控授权，指挥权才能真正下沉到一线。
在监管层面，华为设定了三条监督线，即资金管理权、账务管理权和审计权。这三条监督线直接穿透层层业务直至末端，以实现有效监督。“三个中央集权坚决不能下放：资金管理权、账务管理权和审计权。其中，资金管理权绝不是管、卡、压，而是灵活快速地服务，代表处资金使用很灵活；账务管理权就是集中做账，口号是‘不为客户负责，不为业务负责，不为领导负责，为真实性负责’，与所有业务管理组织脱钩。共享中心等都是这三个权力的分权力，而不是核心权力，审计是事后监管。”
为了实现全球统一会计核算的目标，华为突破了法人架构的限制。尽管华为拥有上千家分公司或子公司，但这些分公司或子公司并没有独立的财务部门，所有财务人员集中办公，账务人员集中进行会计核算。
账务集中管理是核算的基础，因此也要打破常规的法人实体概念。集团整体才是核算的主体，子公司、孙公司在华为内部全部被虚拟化。从财务角度看，这些法人不具备任何实体形态，没有实质业务，也没有专职员工，仅仅在公司签订合同、报税时才会用到这个法律意义上的主体。这是华为账务集中管理最为显著的特色。
华为的账务集中管理模式在数据处理上有一个基本要求：每个数据都应该进行多维度的运算。尽可能将所有数据的维度体现在核算中，以便随时根据不同需求生成各类报表。例如，报税时，根据当地税法及数据维度提取法人实体报表；用于内部考核时，可以提取出相应的区域报表、产品线报表、客户群报表。
华为建立了标准化的全球账务体系，其账务管理分为七个中心：一是员工薪酬中心，核算全球员工的薪酬；二是员工费用中心，核算全球员工的费用报销；三是应付中心，核算采购；四是应收中心，核算销售；五是总账；六是共享中心，用于数据的收集和整理；七是报告中心，为各个管理维度提供数据加工。
Ben，英国特许会计师，曾就职于巴克莱银行和普华永道会计师事务所，2014年5月加入华为，任华为账务会计政策中心资深会计专家。他于2017年4月撰写了《从财务核算看华为“五大风险”》，对华为的五大风险进行了分析揭示。
华为以财务数据和核算报告为引领，对各项业务策略进行细化，以实现经营的精细化管理。围绕计划和经营的精细化管理是华为实行全面利润考核的关键支撑，只有在精细化经营管理之下，全面利润考核才能拥有扎实可靠的基础，利润数据才真实可信。
