“行业TOP50的房企做跟投的超过一半，不少都取得了快速增长、弯道超车的效果。”今年5月，雅居乐颁布了地产集团的跟投计划，雅居乐项目跟投负责人、地产集团副总裁张惠明对中国房地产报记者透露，基于内在和外在的需求，雅居乐从去年开始研究跟投机制，集团主席兼总裁陈卓林认为这是“顺势而为”，几大股东也一致赞成，相信跟投制度将有助于公司做大规模，实现与员工的双赢局面。
某种程度来讲，跟投机制的推出是匹配雅居乐地产集团千亿目标实现的一项重要举措，另一方面，雅居乐也希望突破年薪制的天花板，给职业经理人更广阔的努力和回报空间。据了解，目前雅居乐已完成2个项目资金募集、3个项目确认额度、7个项目方案上会，其中不乏热点城市的高收益率项目，有多名普通员工的跟投金额超过百万元。
自万科率先推出事业合伙人和跟投制度后，房地产的传统利润分配模式已逐渐被不断加入跟投的房企们颠覆。按照张惠明的说法，目前行业top50的房企有一半已经推出了跟投制度。
“行业项目跟投遍地开花，从数据上看，实施了跟投机制的房企，业绩复合增长率皆达到了20%以上，效果较好。”张惠明如是说。
对于跟投机制的作用，此前万科董秘朱旭也曾表示，从以往实践来看，跟投对项目拿地以及开发和开盘的效率都有非常明显的提升；与此同时，跟投制度还有效的凝聚了人心，减少人员流失。
在这样的背景下，没有思考过跟投的房企应该是凤毛麟角。据了解，雅居乐在2016年6月份启动跟投机制研究，除了参考借鉴专业咨询机构的意见外，还深入研究了行业很多优秀企业的跟投机制，有些甚至是去到了总部交流学习。
对于这种让利给员工的举措，陈卓林表示很支持，认为是“顺势而为”，公司股东们也一致同意。于是，2017年1月，雅居乐便把跟投当作了一项确定的工作计划，1月底，在公司董事局层面成立了一个管理委员会，主导跟投机制的方案起草和推行，陈卓林担任这个管理委员会的主任。跟投工作推进的很快，3月份开始启动，5月份就在公司内部颁布了跟投制度，命名为“共享未来计划”。
据介绍，目前雅居乐的跟投已经涉及六个区域12个项目：完成2个项目资金募集、3个项目确认额度、7个项目方案上会。
外部环境的变化固然是一种推动力，但跟投制度的推出，很大程度上还是在于雅居乐对内生动力的渴求。2017年3月15日，在全年业绩发布会上，陈卓林首次透露了对雅居乐的新期许：希望2019年能实现千亿元目标。
据张惠明透露，“共享未来计划”的推出是匹配地产集团千亿目标实现的其中一项重要举措，力争推动集团内驱式发展，加快周转效率和规模增长，确保集团匀速扩张。
其实相较于规模，雅居乐更看重利润指标。参照碧桂园的经验，实行合伙人制后，该公司的净利润率从10%增长到12%，年化自有资金收益率从30%大幅上升到78%，跟投机制对利润提升的明显作用是雅居乐所看重的。
任何采取跟投机制的企业，都是希望能通过对员工的高激励、强驱动，实现公司和员工利益的双赢，雅居乐也是如此。据介绍，雅居乐希望借助跟投机制，不仅突破年薪制的天花板，给职业经理人更广阔的努力和回报空间，而且充分调动核心操盘团队的热情，激发员工的责任感。
按照规划，雅居乐的“共享未来计划”将“以人为本”作为执行原则。跟投机制覆盖了整个地产集团，强制跟投参与人范围包括控股公司总部、地产集团本部和城市公司对项目负有主要管理责任的部门第一负责人及以上层级员工。除强制跟投参与人外，控股公司总部和地产集团所有试用期届满的正式员工均为自愿跟投参与人。跟其他公司以新项目作为跟投标的不同，雅居乐的跟投项目范围是自2016年1月1日起取得地块并投资开发的销售型项目。跟投的总额以项目的“股东自有资金峰值的10%”作为跟投总额的上限，集团占30%，区域70%。
跟投的分红机制也比较灵活，在累计经营性净现金流回正前，满足一定条件的背景下，跟投本金也可以回到平台公司进行理财投资等。而在累计经营性净现金流回正时，且合理预留未来支出后开始进行预分红返还给个人。
“人性化、相关性、回报快、透明性”，这是雅居乐认为自己的跟投机制和其他房企的不同之处。回报快是很明显的，2016年获得的项目有部分已经接近销售阶段，对跟投人员来说，缩短了投资周期，减少了跟投人资金的占用时间，较大提高了投资回报率。透明性则体现在每位员工都可以看到自己所跟投项目的投资测算和运营状况，而大部分房企都不会对员工公开项目的具体投资信息。
据中国房地产报记者了解，在一些热点城市，雅居乐不少项目的预期投资收益率都超过了30%。因此，员工也跟投踊跃，其中，深圳、常州、郑州的项目都录得了超额3倍的跟投额，多名普通员工的跟投金额都超过百万元。
“压力很大。”作为管理层，张惠明知道跟权利对等的是责任，要提高股东自有资金IRR，就必须加快项目开发、提高项目收益和进行适度的外部融资，无论对于项目、区域，还是集团，都是一项持续的考验。但在一个行业不断自我革新的时代，企业主动拥抱变革、迎接挑战，总是一件好事。
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