作者：马福
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确定自己的细分市场后，我的新品面临的最大问题就是：
如何与竞争产品以及替代品较量，获得自己的生存之地？
新产品的竞争能力往往直接决定着最终的成败，可是怎么预判谁是我的竞争产品？产品的竞争力又是什么呢？
在搞清楚产品的竞争力是什么之前，我们得先知道产品都在竞争什么？
通常答案是：竞争产品在竞争相同的目标群体。
这个说法不是很严谨，你所选择的目标用户也会是其他产品的用户——但你的产品不会和其他产品成为竞品关系。
就如头条的用户和美团的用户很相似，但是它们两个并没有构成直接竞争关系。
目标用户只是竞争目的的载体而已；抛开这个载体，本质上，产品是在竞争目标用户为此需求所付出的价值。
一个用户会有很多种需要：他会用美团，也会用头条，但它们满足了不同的需求，最后也为这些需求付出不同费用或者其他价值，这才是产品真正要竞争的。
那么这就牵扯到另外一个问题，什么条件才能构成竞争关系，而竞争强弱又如何判断？
一、构成竞争关系的条件是什么？
竞争是一个全体系的战略问题，但几乎都体现在了产品层面上。
今天我们只说：构成产品竞争关系的条件。
我们知道：所有的产品或服务都是为了解决问题而生的，只是有解决实际和感知问题的单一和复杂问题的区别而已。
用户的需求被满足后，在这个需求被重新释放前就不会再使用同功能的其他产品——这就会使你自己的产品失去被使用的机会，你就不会得到其中的价值。
比如，我的需求是看今天的重要新闻，我看了头条后就不会去看报纸了——那么它们就已经构成了竞争关系，因为有今日头条就不会使用报纸了。
所以，只要两个产品解决一个相同的问题时就构成了竞争关系：
但是，不一定所有具有竞争关系的产品都要厮杀到对方至死为止，毕竟还有竞争强度之分；就像今日头条应该关注一点资讯远远多于报纸一样。
二、竞争强弱的程度怎么判断？
那么，是什么决定着产品之间的竞争强弱程度：
1. 产品所定位的目标用户
目标人群的规模是动态静止的，在某一时间段内不变，那么这个市场释放出来的需求也同样是有限的。
假如两个具有竞争关系的产品所选定的目标人群一样的话，那么就会大大增加它们的竞争强度。
比如，夏利和宝马都是解决了用户出行的问题，可是宝马和夏利的竞争强度就会比较弱——因为他们圈定的目标人群不一样；但是宝马和奥迪绝对是死磕着车型，因为它们俩的目标人群重合就非常大。
2. 解决问题的方式
解决问题的方式很大程度上决定着产品的表现形态：方式越相似，两者共存的可能性就越小。
报纸通过纸质印刷满足用户的新闻信息获取，但是今日头条通过APP做到这一点；
不同的解决方式会给用户一个比较大的选择空间，有可能因为便利报纸就远远不能和今日头条相比较了——但是一点资讯和今日头条满足用户的方式一样，甚至其中的具体方法也相同，那么这就增加他们之间的竞争强度，因为用户所能选择的区间更窄了，最后只能二者选其一。
所以，当你手机上有今日头条时，你还可能会订阅报纸，但是一点资讯就很难存在在手机上了（假设它们三个共同满足相同的需求）
3. 产品倡导的价值理念
产品倡导的价值理念影响用户在使用产品时的感官和精神体验——这也是现在大家高喊的情怀。
当两个产品用着相同的方式为相同的用户解决着相同的问题时，那么价值理念有可能就是最后可以形成差异化的地方了——这也许就是过度竞争让情怀一度非常畅销的原因。
所以，两个产品在这一块还相同时，那么它们之间只剩下有你没我或者有我没你的地步了。
当然这三点的复合度非常高，如果细致讨论还可以继续细化，但是足够我们简单的判断和理解了。
现在我们就看一下：产品的竞争力到底是什么？
三、产品的竞争力是什么？
首先，企业竞争力是产品竞争力的基础。
但单纯说产品本身的竞争力时，这两者还是有不同的。
就如同：你制造研究的可乐也许比可口可乐还好喝，但是你很有可能连超市的货架都上不了，因为可口可乐公司有强大的渠道基础及合作影响力。
我们抛开企业的竞争力，只探究产品的竞争力是什么？
我把产品的竞争力用一个公式表达：
产品的竞争力=问题的解决深度 +耗费的成本+ 解决问题的效率+过程体验
正如上面我所说的：
产品的本质都是为了解决问题，所以它的竞争力就表现在解决问题的能力上；但两个产品解决问题的能力相当时，那么就看谁在解决问题过程中让人更加体验舒服，谁的后期风险更少，那么谁的竞争力就会更强。
我近视了，看内容不清楚，这时，我可以通过戴眼镜、药物和手术三种方式解决这个问题，然后我粗略的比较这三种产品的竞争力：
眼药水：可能彻底解决问题、耗费成本大、效率低、风险低、过程体验不舒服
眼 镜：暂时彻底解决问题、耗费成本一般、效率快、风险低、过程体验不舒服
手 术：肯定彻底解决问题、耗费成本大、效率快、风险高、过程体验不舒服
每个人对产品的选择都会有不同侧重，但是解决问题的深度、效率和安全性往往很大程度上决定用户的购买——那么眼镜就会比较普及。
当使用戴眼镜的痛苦比较低，低到大家可以容忍时，手术的市场就会非常小；如果手术的成本和风险降到大家可以容忍的地步时，那么眼镜就会和柯达的胶片一样瞬间消失。
下面我们详细了解一这个公式：
1. 解决问题的深度
不能完整解决问题的产品，即使有再大的情怀做支持，也不会被用户长久使用。
产品的第一要义就是解决问题，解决问题的深浅很大比例决定着产品的好坏——这也是产品竞争力中最大最重要的部分。
基本我们产品经理估计80%的精力都放在这里了，同样，在营销学中，质量一直是一个企业好坏的命脉。
一个产品在解决问题中，无非就三种状态：解决问题不充分、正常解决问题和超长解决问题，这三种状态也是产品竞争力差异的重要表现。
电话解决着人们沟通的问题。
最开始，座机不方便移动，沟通地点受限制，所以产生了手机；但起初的手机打字和阅读信息不方便，沟通的形式受限制，所以产生了触屏手机。
所以问题解决深度不足驱动产品的进步；同样问题解决深度超前，就会形成巨大的竞争力。
如果一个产品不能够完整解决用户的需求，那么它的竞争力就会非常差，很容易让其他产品钻空子，也很容易滋生替代品。
但是一个产品如果超长解决了用户的诉求，那么就会产生信徒般的用户，带来强悍的黏性，同时也会带来巨大的财富。
2. 解决问题耗费的成本
用最少的钱享受尽可能多的服务，这是用户最基本的消费心理。
用户在选择产品时，当它们解决问题的程度都差不多，最后价格构成了决定性因素——所以耗费成本是产品竞争力的一大部分。
而对于企业来说，缩减成本可以提升利润空间，提升企业的资金储备，从而有更多资金武装自己，产生更大的综合竞争力。
3. 解决问题的效率
现在已不再是大鱼吃小鱼的生存规则，而是快鱼在吃慢鱼；互联网时代也许是最重视产品解决需求效率的。
解决问题的效率是指：在完成整个过程中花费最少的时间。解决问题的效率快，节省了用户时间，就给用户提供了创造更多价值的机会，帮助个体和团体的进步。
产品对问题的解决深度和解决问题的效率不足，无疑是构成产品更新换代的前两大驱动力。
同样是耕地，老牛这款产品只能每天最多5亩，20亩地需要4天，而耕地机每天可以20多亩，这么明显的效率落差让牛更多的担负起养肉的本职工作。
运输工具从畜力车、蒸汽车、火车、高铁、飞机、火箭….发展变化，让人不得不相信，所有的产品都在追逐“瞬间”这个词语。
头条为了用户快速获取信息，做了智能推送，淘宝为了用户快速购买做了千人千面，而那些清晰的导航条逐渐的失去了其中价值，因为它们和瞬间这个词越来越远了。作为产品经理的我们，提升产品解决问题的效率又何尝不是我们考虑的重要问题呢？
4. 产品的使用风险
这个问题要辩证的去看待：风险往往和高回报是并存的。
我们寻找深度且快速的解决方法时，就会产生产生比较多的风险，而这种风险往往寄生于产品中。
这也是一款具有新技术产品在推广初期面临的最大问题。
比如手术可以彻底解决眼睛的近视的问题，但人们都害怕手术失败和手术后遗症，就算容忍眼镜带来的痛苦，也不愿意轻易尝试手术——那手术和眼镜比较时，风险就让它失去了竞争力。
5. 过程体验
消费升级后，人们更加注重产品在使用过程中的体验，这也逐渐成为产品竞争力的一部分。
过程体验包括用户感官体验和操作流畅度两大部分：感官强调的是表现层的感知，操作流畅度则强调的是使用通畅。
追求美和舒适是人的本性，而产品在完成解决问题的使命时，还要照顾用户良好的体验问题。
就如同：小米的MIUI在当时因为给用户带来了良好的过程体验，所以造就了小米手机诞生前就被极度追崇；而现在的小米手机也同样在花大篇幅讲自己手机使用体验有多么好，手机外观长的有多漂亮等体验过程。
同样，就算是一个简单的产品包装袋，也会被用户要求精致好看，因为它也是产品的一部分，会影响感官体验——尽管它和解决问题没有一丁点关系。
结尾
新品的竞争能力评估和塑造是决定产品成败的根本，也是谋划营销战斗中的重要部分，所以我们不能简单的概括和对比，而应把竞争力详细的拆解出来，然后一一的去强化。
也唯有这样，才能使清晰的知道自己产品和竞品之间的差距和优势，这样也才能让我在推广过程中知道如何扬长避短，尽可能促使产品成功。
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作者：马福，微信公众号：马夫出塞（ID：ACJ727）。
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