乐尔乐副总裁车海燕：中国折扣零售进度条才到1/4，未来潜力巨大丨2024第五届TBI杰出品牌创新节

TopDigital · 公众号 · · 2024-12-31 18:12

正文

这几年，折扣零售来势汹汹。

从电商平台价格战，到遍地开花的零食折扣店，极致让利成为行业关键词。

一时之间，日本的唐吉诃德、德国的奥乐齐成为大家纷纷模仿学习的对象，殊不知，中国本土有自己的折扣零售巨头。

2011年创立于湖南的乐尔乐，被誉为“中国硬折扣鼻祖”。截至目前，乐尔乐全国签约门店数达7900多家，2024年销售额预计达520亿元，每年的复利增长在46%以上。

霸主地位还体现在能力外溢上。如今的乐尔乐不只是一家渠道商，还是一家拥有强大供应链能力、经销一体化的企业。在长沙市内，乐尔乐除了服务旗下800多家门店之外，更为2900+其他门店提供供应链服务。

从一家名不见经传的123平方小店到全国性的行业巨头，十多年的时间里，它积累了怎样的实力？打破了哪些行规？能为当下的零售折扣热带来什么参考？

2024第五届TBI杰出品牌创新节以“回归本质”为年度主题，特邀乐尔乐副总裁车海燕女士以《13年磨一剑：乐尔乐硬折扣模式的底层逻辑》为主题作独立演讲。

在演讲中，车海燕从人、货、场这三个基本维度出发，向我们分享了 乐尔乐的经营理念与底层逻辑 。

乐尔乐副总裁车海燕

人群定位： 锁定家庭全年刚需消费

车海燕表示，牢牢抓住门店周边固定消费者是乐尔乐的核心竞争力之一，具体而言，指的是抓住位于门店周边半径500米范围内的、目标导向型、价格敏感的家庭型消费者。

同时，尽管这类人群比较多元——男女老少都有、地理位置涵盖城市和乡镇、收入水平差异也比较大，但都是乐尔乐的核心消费人群。

再进一步，乐尔乐瞄准的是这类消费者的全年支出。车海燕强调，“我们不是通过某个偶然场景让消费者偶然来到门店进行消费，赚取这其中的利润差，而是通过提供实惠、省心的整体解决方案，给消费者带来长期价值，赢得周边地区居民全年的消费支出。”

此外，乐尔乐还采用了会员制的方式提升用户粘性，她表示，乐尔乐大店的会员数量已经超过10万人。

组货逻辑： 全品类低价

类似于日本的唐吉诃德，乐尔乐店内的货品走的是“大而全”路线。

“目前我们的门店类型按照经营面积可以分为3种，分别是500平左右的小店、1000平的中型门店、以及1500平以上的大店，其中一家大店的SKU数量可以达到6000多个。”

在产品价格方面，乐尔乐采用全国一盘货的形式，与下游门店共享低价，再通过低价吸引力吸引更多加盟，形成规模优势，从而在上游获得更高的议价权。

“作为厂家和门店之间的平台方，乐尔乐从不加价”，车海燕表示，“现在，我们还通过区域网格仓的方式，把稳定供应链货盘输出到全国各地去，解决全国各地中小门店采购难的难题。”

实现这套低价飞轮背后，是对不同业务目标的清晰划分。“对乐尔乐而言，公司层面盈利主要来自直营门店，加盟则是为了实现社会杠杆的撬动，达成规模集采的增量。”

卖场效率：简单最极致

车海燕表示，“乐尔乐只提供一个服务，就是把最丰富的和品质保障的商品，用最有性价比的方式提供给消费者。”

落实到具体经营场景里，乐尔乐对效率的极致把控可以体现在3个方面：

1.以全品类SKU提升整体经营效率

对乐尔乐而言，丰富而全面的货品意味着可以常年持续吸引各类消费者，从而提升年度销售空间。

2.以半个月为频次决策商品去留

在乐尔乐，产品动销数据是最核心的判断依据。每一个新产品有半个月的“试用期”，如果产生好的动销，乐尔乐会给品牌扩大产品面，如果动销没有那么好，产品会被撤出货架。

3.以高货架陈列增加连带消费

一般而言，普通超市的货架高度为1.8米，而在乐尔乐，店内货架高度达到了2.25米。车海燕表示，这是因为使用高货架以后，乐尔乐丰富的产品陈列可以增加消费者更好的连带购买的效率，也帮助公司实现更高的坪效。

总结

在演讲的最后，车海燕说道，“ 消费者的高度认可就是零售企业发展的飞轮，前端有飞轮，行业也在升级，市场有待共赢。”

“原本乐尔乐以为自己是零售行业中的另类，但是现在我们发现，折扣零售逐渐成为市场主流。与国外对比，中国折扣零售的市场占比仅仅只有1/4，未来还有很大的增量空间，接下来的几年，我们希望渠道方、品牌方能一起共同成长。”