文章选编于周其仁教授产权研究文集《产权与制度变迁》中“‘控制权回报’与‘企业家控制的企业’”一文。
摘
要
继科斯、诺斯、威廉姆森和奥斯特罗姆之后，今年的诺贝尔经济学奖再度授予新制度经济学者奥利弗·哈特和本格特·霍斯特罗姆，奖励他们对契约理论的贡献。其中，哈特对契约理论的主要贡献是以不完全契约为起点，研究产权或剩余控制权的最佳配置。这一不完全契约理论对转型中的中国具有广泛的启迪作用，同时，中国的改革历程也为这一理论提供了丰富的研究样本。本篇我们来回顾周其仁教授于1997年所做的一个经典案例研究，看一家当时的乡镇企业——横店集团是怎样应对“不完全契约”这一制度性挑战的。
本文写于1997年，是基于浙江乡镇企业横店集团产权关系的一个实例分析。通过这项研究，我了解到填写在“企业所有权性质”栏目里的信息并不能反映真实的产权关系。在同样的“公有制”名称下，私人人力资产——我主要考察的是企业家人力资产——的实际产权状态可能完全不同。我观察到的“横店模式”——连他的创办人都愿意称之为“社团所有制”——其实已经是由企业家个人，而不再是由社区政府控制的公司了。企业家个人获得了公司控制权，但并不分享相应的剩余索取权——这种特别的企业制度提供了一种我称之为“控制权回报”的激励机制。我认为，在转型中一部分“公有制企业”的市场成功，可以用“控制权回报”机制来解释——正如可以用它来理解这类“企业家控制的企业”面临哪些更长期的制度性挑战。
横店集团公司的产权被概括为“社团所有制模式”。什么是“社团所有制”？《横店集团公司社团所有产权制度纲要（草案）》（1994）定义如下：“社团经济的资产所有权不属于国家所有，也不属于当地政府所有，也不属于各村所有，更不属于社团经济领导层个人所有和企业员工个人所有，它属于社团范围内的成员共同所有（即共有）。”这个定义涉及从古典所有权理论到现代产权经济学的许多复杂概念，因而并不简单。但是首要的问题是，上述“社团所有制”的定义究竟在多大程度上反映了横店集团公司事实上的产权关系？
调查表明，“社团所有制模式”反映了横店集团的两大基本特征：
第一，企业既不归政府所有，也不被政府控制；第二，横店集团全部企业资产没有被量化到个人。
这里提供了一种极为独特的公有制企业：它不同于国有制是因为它不是在一国范围内实行的、由中央政府控制和管理的公有制；它不同于集体所有制是因为它的所有者既不是仅仅由社区内“本地人”组成的“集体”，也不是由乡镇政府控制和管理。
横店社团所有制与一切传统公有制的根本区别是它达到“政企完全分开”。
同时，社团所有制也区别于公有制在改革中的其他变型，如股份制或股份合作制，因为它没有股权形式表现的个人产权。
但是，“社团成员共有制”的概念，并没有反映横店集团“高度量化到个人的激励机制”的现实。历年有关工资、奖金和利润分配的制度安排表明，横店集团一直在努力界定每一个成员个人对企业的贡献和责任，并在此基础上探索建立使个人收益与其为公司所做的贡献、努力和责任相一致的分配体制。横店分配模式可以概括为：每一个成员基于个人的贡献和责任领取不等的工资，并且基于同样的原则在奖金的形式下分享利润。
横店集团的激励机制，以“尽可能按照个人对企业产出的贡献份额将报酬量化到个人”为特色。
横店集团一直在努力按照经理和企业家对企业的贡献来“开价”。这种特别的定价机制同样包括两个方面：经理的工资、奖金和其他报酬的数额决定，以及经理报酬支付的执行。特别之处在于，经理对企业的贡献更加难以测定，因此其报酬数额决定更加“主观”，实际执行也更加“自上而下”。
测量难题在横店集团是这样解决的：集团总裁评价经理，高级经理评价下级经理，经理评价工人。由于企业集团的最终评定人在制度上可以分享最多的利润，因此利润目标就进入系统内分层的委托—代理关系，构成对层层“主观评价”纠错机制的基础。
初看起来，横店模式激励机制的有效性正是建立在“Alchian-Demsetz效应”的基础之上，即以“剩余索取权”激励企业的管理者，通过考察各种投入来替代考察各种人力资本在团队总产出中的贡献份额，从而有效地节约了团队生产中的测量费用。
但是我们不可忘记这里有一点“小小的不同”：横店集团的最终评定人——集团公司总裁——并不是公司资产的所有者，他实际上最多只能分享公司利润的1.2%。
产权经济学家难免要问，如此一点点的“剩余索取权”，如何与战胜整个集团管理系统“败德”的巨大责任相对称呢？
有一项权利很容易在公有制企业的研究中被看漏，这就是企业控制权。本文把企业控制权定义为排他性利用企业资产，特别是利用企业资产从事投资和市场营运的决策权。
Grossman和Hart（1986）最早以“剩余控制权”而不是“剩余索取权”来定义“企业所有权”。Hart和Moore（1990）“更加限定剩余控制权的含义”，把“决定资产最初契约所限定的特殊用途以外如何被使用的权利”定义为剩余控制权。不过，这并不是把“剩余控制权”理解为一种脱离“契约”的权利的理由。因为如何分配最初契约里所不曾清楚限定过的权利，仍然是契约、特别是企业契约的内容。因此，无论以“剩余索取”还是“剩余控制”来定义所有权，都没有改变“剩余权”。是一种契约基础上的产权。现实中的公有制企业不是在契约基础上形成的，没有最初契约，也就没有可以界定的“剩余权”。这就是为什么在公有制企业里找寻清楚的“剩余权”会遇到困难。但是，公有制企业并不能取消关于如何使用企业资源的决策过程和决策权，本文因此直截了当地把排他性使用企业资源的决策权定义为企业控制权。
在横店集团，企业控制权高度集中。首先，集团公司及其全部所属企业的投资权和资产处置权，高度集中在集团总部和总裁。横店集团总资产增长极为迅速，以1993—1995年间为例，包括140家核心企业在内的集团总资产从5.9亿增长到16.3亿，两年间增加了10亿，年平均增长66%。横店集团投资模式的显著特色是投资决策在集团内高度的“中央集权”。到1995年为止，全集团各企业的全部“新项目开发、投资；开办新企业（包括非独立法人单位）和老企业的关停并转”，在制度上都是集团总部的职权。实际执行过程中，各所属企业提出的投资项目全部交由集团总部的专门班子评估，最后由集团总裁拍板定案。
在投资决策和实施这件事情上，横店的实际做法既不是全体社团成员的共同决定，也不是（所属）企业自主权，而是高度的集团总部和总裁集权。
相比之下，横店集团的企业营运决策“分权化”程度较高。集团内各级企业的经理（厂长）对企业的营运管理负有明确的责任和相应的管理权力。横店集团内的企业管理体制经过历年演变，越来越明确了经理厂长对企业日常营运管理的个人责任和相应权力。但是，横店集团内企业经理的人事任命，既不是由集团内全体成员“民选”，也不是由集团外部的乡镇政府委任，而是高度集中在集团总部和总裁。横店各级经理的人事任命和横店各级经理厂长的产生，按照“集团董事会→集团总公司社团经济局→集团总公司总裁→子公司总经理→工厂厂长”的路线，自上而下，一级聘任一级，被聘任人对选聘者负责。在这条全集团经理任命链条里，集团总部和总裁同样位居顶端。
可以说，横店集团总部和总裁通过集中的经理任命权，控制着集团内分权化的企业日常管理。
由横店集团总部和总裁直接掌握的投资和资产处置权，以及通过任命经理间接控制的企业营运权，显然并不是Alchian-Demsetz（1972）意义上的“剩余索取权”，因为集团总裁仅在1%—2%的水平上享有控制企业投资、资产重组和人事任命等活动所产生的“剩余”。但是，至少我们已经在横店产权模式中发现，与集团总裁个人享有的非常有限的一部分剩余索取权并存的，是高度集中在集团总部和总裁手中的对企业投资和经营活动直接或间接的控制权。这部分企业控制权支配的资源量巨大，其中仅投资一项，就占全集团年度税后利润的60%—70%，加上以全部集团资产为抵押得到的银行贷款和其他信用。对于集团的其他成员而言，他们分享剩余索取权但并不参与企业控制包括投资、资产处置和经理任命。
“与剩余索取权不相对称的企业家对企业的控制权”，这才是横店社团所有制“共有、民营”模式的真实写照。
