采购是工商企业生产经营活动的重要组成部分。
从企业生产过程的角度来考察,采购是一项前端活动,采购活动是企业其他活动的前提和条件;
从物流角度来看,采购物流是企业首先遇到的物流活动,因此,解决好采购物流对后续物流影响深远。
在全球企业的产品成本构成中,采购成本占总成本的比重平均水平在50%以上, 采购成本是企业成本控制的主体,采购对企业绩效具有利润杠杆效应和资产收益率效应。简单地说,采购中每1元钱的节省都会转化成1元钱的利润,而在其他条件不变的情况下,若企业的利润率为10%的话,企业若想依靠增加销售来获取同样的利润,则需要增加销售10元的产品。
当今世界,激烈的市场竞争和复杂多变的市场需求使企业面临缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力,迫使供应商、制造商、分销商和零售商走向合作,形成更具竞争力的供应链。
处于供应链上的各个企业为了更好地实现与外部的联系和协调,管理活动向外扩展,上到供应商,下到顾客,将企业内部整合后的流程与链条上的其他企业的流程整合在一起,形成供应链管理模式。
采购的目的也从“为库存采购”转变为“为订单采购”,在供应链管理环境下,供应链管理赋予了采购新的特点和作用。
因此,研究供应链管理模式下采购策略的有关问题,对完善供应链管理理论,提升供应链在质量、成本和交货期方面的竞争力具有重要的理论意义和实用价值。
在传统物流的采购管理模式下,采购方和供应商是相互独立的,不能进行很好的协调,采购活动主要围绕着价格而展开,双方的关系竞争多于合作。由于采购方和供应商之间存在的是“零和”竞争关系,双方几乎没有信息共享。采购方对供应商在企业中的地位没有一个正确的认识,供应商数量多而且多为短期的合作关系,使得采购的质量和交货期得不到保证。
供应链管理模式下,采购方和供应商的关系从“零和”竞争关系转变为完全的“无缝”合作关系,呈现如下的特点:
(1)企业和供应商的关系是一种长期的稳定的合作伙伴关系;
(2)供应商的数量减少,而且地理位置上尽可能靠近;
(3)这种关系是以合约的形式确定的,通过电子数据交换系统各个层次都有相应的沟通;
(4)交易双方有着共同的目标,且相互信任、共担风险、进行全方位的配合。企业对于供应商不再是一味强迫其做出让步,或寻找多个供应商而采取分而治之的方式,而是通过与供应商建立长期伙伴交易关系、通过双方公开价格与成本构成,不断改进降低成本,缩短供应周期,提高供应的灵活性;从而降低了企业的原材料、零部件的库存水平,降低管理费用,加快资金周转;在质量方面,由于供应商的数量少而且企业可以参与到供应商的生产组织过程和有关质量控制过程中去,能够对采购的产品进行事中控制,甚至事前控制,原材料和零部件等的质量得到很好的保证,并且省去了一系列的检验过程;与供应商沟通的加强,改善了订单的处理过程,提高了材料需求的准确性;共享供应商的技术和革新成果,与供应商建立技术联盟,缩减新产品的开发成本和时间。这些变化在传统的“零和”模式下是很难做到的。
传统的采购流程往往经过多个职能部门共同完成,以降低采购的风险,但主要存在两方面的不足:
第一,采购审批环节多带来的低效
。
在传统的采购流程中有很多环节,如审批手续、入库检验、签订合同等一些不增值的环节,这些环节虽然在一定程度上保证了采购活动的正常进行,但同时也造成了采购活动周期变长、效率降低。
第二,各部门的本位主义、停顿型组织的断层特征以及信息流动的不畅使内耗增加,从而造成内部组织成本大为增加。
在供应链管理模式下,借助于信息化技术,可以使管理流程自动化,降低采购成本。由于供应链的战略合作伙伴关系,下游企业可借助信息化技术,帮助上游供应商完善成本结构,完善供货质量,提高供货效率来实现自己降低成本、缩短产品开发周期、提高制造质量、缩短交货期等目标。
供应链管理模式下建立的变动型组织的有效沟通特征和信息技术特征,可使采购流程去除一些不增值的程序。
首先，计算机和自动化控制技术的应用使人为因素得到了有效的管理,内部审核减少,企业内原有的一些不增值的活动可被计算机取代或忽略,从而节省了花费在发票、文件的审核上的时间。其次,可以加快企业内部信息沟通。采购无需再做一些书面通知,只要通过数据库共享技术就可实现信息自动化管理,无形中大大降低了协调成本和信息成本。
再者,采购简化后,可以减少由员工失职所引起的损失。
在传统模式下,由于供求关系的影响,供应商和采购方各自为政,都保持相当的库存,用来消除波动的影响,以保证企业生产的正常进行。随着市场的发展,大量库存所带来的弊端已使企业在竞争中处于严重不利地位。
供应链管理模式下的库存管理,着眼点从单个企业扩展到供应商、制造商、批发商和零售商组成的整个供应链范围,供应链节点上的企业之间是一种合作博弈关系,通过合作,共同降低缺货、积压造成的库存风险,最终达到“双赢”的目的。
传统物流的采购模式下,采购活动主要围绕价格而展开。价格因素是采购考虑的最重要的因素,甚至很长一段时间以来,是采购考虑的唯一因素。企业为了取得在价格上面的优势,采取多货源采购策略,通过增加供应商的数量来降低采购的价格。
在供应链管理下,采购考虑的因素发生了明显变化。
主要因素除了价格以外,还包括质量、交货及时性和交货提前期等。
根据英国一份企业采购情况调查表明,在当前采购策略制定中,
质量的重要性超过了价格,
成为当前最重要的因素。调查中有88. 6%的企业认为当前质量对采购策略的制定有重要的影响,认为价格对采购策略有重要影响的企业有85. 2% ,认为交货及时性和交货提前期对制定采购策略有重要影响的占到83. 2%和80. 6%。
在竞争日趋激烈、市场环境越来越复杂的情况下,越来越多的企业意识到物品的初始采购价格只是总成本的一部分,采购品的质量对总成本也有相当的影响。高质量的原材料或零部件将有更长的生命周期,导致较低的总生产成本或较高的产成品价格和质量。
在当前买方市场下,产品的高价格或者低质量都将极大地影响产品在市场中的竞争力。交货及时性和交货提前期也是制定采购策略所需要考虑的重要因素,企业面对激烈的竞争,需要快速应对顾客需求,此时交货及时性和交货提前期就显得尤为重要。因此,在供应链管理模式下选择和评价供应商时,交货及时性和交货提前期被看作是重要指标,这两者得不到保证的话,供应链的整体优势将无法体现。
以上分析反映了企业制定采购策略时具有重大影响的三个方面,
即价格、质量、交货情况。
而其他因素都与这三个因素有紧密联系,或可由这三个方面间接地反映出来。在策略制定时,可以根据以上三个方面对企业采购品进行分类,通常分为战略类物资、重要物资、一般物资、瓶颈物资等四类。对于提供这些商品的供应商将采取不同的策略,如对于重要物资,必须与供应商建立长期合作伙伴关系;对于战略物资,应该与供应商建立一体化的战略联盟关系;对于一般物资,应该采用成本最低化策略,使得采购成本和库存成本最低;而对于瓶颈物资,应力求供货稳定,并寻求替代品。
其中战略物资和重要物资是采购管理的重点。
传统的供应关系不再适应全球竞争加剧、产品需求日新月异的环境,供应商的表现对于企业的影响越来越大,在交货、产品质量、库存水平、产品设计等方面都影响着企业的成功与否。为了实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应,企业需要对供应商进行选择,进而与关键物资的供应商建立合作伙伴关系,发挥供应链的整体优势。
与供应商建立战略合作伙伴关系的步骤一般为:采购关键因素分析→供应商的选择→供应商的评价与业绩考核,优胜劣汰→确立战略合作伙伴关系→风险防范→供应商业绩的持续改善。
对供应商进行初选应根据商品规格的符合性、质量价格水平、生产能力、地理位置、运输条件等进行。对于提供高质量、高精度、稀缺品、关键商品或核心商品的供应商要进行深入全面地考察。这一阶段应与经初选的供应商进行有效的沟通,一方面在企业的实际运作过程中精选供应商,另一方面双方应明确表达建立供应链合作伙伴关系的愿望。
对供应商的评价和业绩考核是在科学选定评价指标和获取充分信息的基础上,利用管理工具和技术方法(通常用加权法、层次分析法和模糊评价法)进行的。通过业绩考核了解供应商的表现、促进供应商提升水平,增加业务的透明度,并为供应商奖惩提出依据,确保供应商供应的质量,同时在供应商之间优胜劣汰。对于供应商表现中的不足应反馈给供应商,帮助其改善业绩,为以后的合作打下基础。供应商考核的重要性决定了企业在构建考核指标时应系统、科学地考虑问题,不仅要有质量、价格及交货期等关键指标,并且还要对供应商的协同能力、开发能力等方面进行评价。考核指标量化后,企业应根据自身特点建立考核方案,对供应商进行科学的和定期的考核。
考核要从供应商和企业的整体运作方面来进行,并且剔除外来因素的影响,要做到公平和全面,否则结果会适得其反或者使考核流于形式。
供应链采取多个节点企业的协同作业形式,在降低成本、提高质量、快速反应的同时,也增加了经营不确定性的风险。供应环节的不确定性、生产环节的不确定性以及客户需求的不确定性都可以直接或者间接的导致供应链的不确定性。供应链风险主要表现为短缺造成的连锁反应和“牛鞭效应”引起的连锁反应。短缺造成的连锁反应主要是由于供应链上的企业为了降低成本,过分降低库存,结果一个节点企业出现短缺就可能阻碍整个供应链的正常运行,后果是订单延迟或者为了弥补出现的短缺而成倍增加运行成本,影响供应链的运行效果。
