Source: LEGO Photography
上一篇文章细数了乐高在21世纪之初面临的巨大挑战。
为了应对这些挑战，凯尔聘请了丹麦家电制造商班&奥陆芬公司前任首席运营官布拉格曼来接管乐高公司的日常管理。
布拉格曼曾经有丹麦“国宝”之称的班&奥陆芬公司中扮演了主要角色。他被许诺说，如果他在2005年前能让乐高的销售额翻番，他就会得到一笔丰厚的奖金，所以他的任务就是带领乐高走出阴霾。
布拉格曼的改革
布拉格曼认为LEGO已经拥有很好的品牌，有强力的分销渠道和零售客户关系，应于这些挑战的唯一出路无疑是创新。
We want the LEGO brand to become the world’s strongest brand among families with children by 2005.
我们希望乐高到2005年能够成为世界上最强大的儿童玩具品牌。
—— 乐高在2000年2年的新闻发布会
布拉格曼设置了一个很高的目标：重新获得黄金时期年均 14% 的增长率，从2000年到2005年，将营业收入翻一番。
围绕着「创新」这一思路和这个很高的目标，布拉格曼主要施行了下面多方面的改革。
他们首先吸引了大量新的创意人才加入乐高。
布拉格曼认为如果乐高要重新进行品牌延伸，只是依赖在乐高工作了二三十年的老员工是远远不够的。他们需要吸引全世界的人才，增强其游戏体验。他们就必须走出比隆。
在很短的时间内，乐高从丹麦之外吸引了许多顶尖人才，并将触角伸向了外部世界。
公司收购了加利福尼亚州圣马特奥市的一家生产高科技教育玩具的厂商——智威娱乐。
为了增加游戏和网络产品，乐高聘用了一个位于伦敦郊外的发展机构，在纽约也建了一个，还在米兰建立了一个儿童玩具设计站点。它利用分布在东京、巴塞罗那、慕尼黑和洛杉矶的乐高新设计师网络，努力创造出新的玩具趋势。
布拉格曼还把目光瞄准了蓝海市场。乐高构思了一个从生产教育产品转向提供教育服务的战略。
乐高与韩国学习工具公司合作，开发了一系列用积木和其他乐高元素教授科学、技术、工程和数学的项目，合作建立了乐高教育中心。自2001年以来，三年之内，乐高就在韩国建立了140个教育中心。
由于2/3的孩子在很小的年纪就将兴趣转移到了电子玩具上，布拉格带领乐高团队果断的转型，探索积木外的其他玩具形式，比如耗资巨大的「达尔文项目」，探索将乐高积木转换成3D的数码积木，开发3D游戏。
布拉格曼还带领乐高进入零售行业，推出了乐高主题公园和品牌商店计划。
在2002年以前，分别在比隆、伦敦、美国加利福尼亚和慕尼黑建立了4所大型主题公园。在美国、德国等关键市场的城市商业中心，建立了几百家乐高品牌商店。
……
濒临破产的玩具巨头
乐高复杂的产品结构，似乎在某种程度上，也预示着改革的失败。
2003年初，乐高集团的销量开始大幅下跌，乐高帝国开始从巅峰滑落。
到了2003年2月，Target和沃尔玛等大型零售商积压了大量没有售出的乐高玩具套装。一些折扣店的乐高存货激增了40%。
乐高的董事会指派刚上任一年多的战略发展负责人约恩·克努德斯托普对所有问题进行诊断并上报。
约恩在做了几个月调研后，做了一次详尽的报告。
导致乐高集团销量骤跌的问题其实并不难发现。
受到乐高星球大球和「哈利·波特」系列在 2001 和 2002 年大卖的鼓励，零售商在2012年底的圣诞季将乐高的订单增加了一倍。但问题是2003年并没有这两部电影的上映。
这两个系列在公司销量中比较很大，这直接导致了乐高销量的骤降。
但克努德斯托普发现了更大了问题。
乐高在过去三年里一直在推出各种新的产品，不断地扩张，他惊讶的发现公司里居然没有真正赚钱的创意。
乐高的高端产品种类非常丰富，可低端产品却相关薄弱。之前几年推出的很多产品中，只有几种产品获得了利润。
虽然除了1998年，乐高集团在1993-2002年都产生了稳定可观的利润，然而，同期公司也损失了16亿美元的经济价值。换句话说，公司的股东如果把钱都投到无风险、低回报的政府债券上，也比投在乐高的产品上更赚钱。
在公司过去的10年中，乐高家族的财富相当于平均每天损失50万美元。
此时，乐高公司的负现金流已经达到1.8亿美元。由于公司面临销量进一步下跌30%，并将消耗2.5亿美元的运营成本，到2003年底，乐高很可能会拖欠10亿美元的巨额欠款。
乐高已经在濒临破产的边缘。
玩具巨头的自救之旅
危机时刻，CEO 布拉格曼被开除，刚加入乐高一年多的乐高战略负责人，年仅34岁的克努德斯托普临危授命，接替布拉格曼。
此外，当时的董事长凯尔还聘请了丹斯克银行的CEO 奥弗森来掌管乐高集团的财务运营。
克努德斯托普和奥弗森要如何拯救这家濒临破产的国际玩具巨头？
站在前任 CEO 布拉格曼的教训上，他们意识到在激励创新的同时，还需要引导公司这枚火箭的转向，使其转变为在高空翱翔、直击目标的飞行器。
两位高管对乐高的拯救之旅，被记录在《乐高重生记》一书中。下面是我的一些摘录。
转型行动花费了7年时间，共分为4个阶段。
阶段1. 生存：现金流为王
2004年，克努德斯托普和奥弗森打响了一场生存之战，二人迫使乐高这枚失控的火箭紧急迫降。他们集结整个公司的力量打了三场必胜的战役。
第一，简化公司业务。采取压缩成本的政策，将公司产品目录中的零件砍掉一半，也缩短了一个概念从开发到上市的周期。
第二，重塑竞争力。他们将零售商作为主要考虑的对象（而不是孩子），提高零售商利润，加速存货周转率。
第三，增加现金储备。清售乐高乐园等资产，并在全公司范围内缩减开支。 奥弗森使克努德斯托普相信，决定放弃什么和决定要做什么同样重要。他们通过让乐高心无旁骛、集中注意力应对这三个挑战，为尝试转型赢得了足够多的时间。
阶段2. 盈利：回归核心业务
接下来就到了第二阶段，公司领导抛弃了火箭推进器，用一个可靠、可驾驭的引擎来代替它。换言之，他们确定了清晰的方向，将乐高重新带回到积木上。这意味着只需专注于核心资产（积木和乐高体系）、核心产品（诸如乐高城市和得宝系列）和核心客户（5~9岁儿童），核心之外的东西都不重要。
克努德斯托普和他的团队确定了最重要的标准——13.5%的销售利润率，从而简化了管理层的活动。所有新产品，都必须能够满足13.5%的利润率才能上市。
因此，管理层放弃了乐高探索和杰克·斯通等耗费资源的系列，复兴了经典的得宝和乐高城市等赢利产品。到2005年年底，乐高已从前一年16亿丹麦克朗（2.92亿美元）的亏损逆转至7.02亿丹麦克朗（1.17亿美元）的税前利润，并且销量增加了20%。
阶段3. 盈利：围绕核心业务的防御性创新
在打造了一个强大而可控的引擎之后，克努德斯托普和他的团队开始在他们的翻新火箭上加上翅膀和尾巴，并安装了一个导航系统。
管理人员阐明了公司的方向，构思了一个矩阵，确定了从增补性到基础性的不同程度的创新，然后他们利用矩阵标示出对每个产品系列所追求的创新。管理层也详细检查了乐高开发程序，进行了季度阶段性审查，管理人员对产品开发团队也进行了深入检查。
通过剔除重复创新和未传递本能游戏体验的创新，管理人员将公司的集体智慧集中到一起，只推出最有前景的概念。
