编译丨拓扑社
原野
在一个
SaaS 商业模式中，考虑如何以大企业作为目标客户来制定一套完整的产品定价方案，这件工作已经更像是一个让人捉摸不透的艺术，而远离因果分明的科学了。至少在公司创业的早期，这种感觉就更加明显。在这段特殊时期，你完全不知道客户究竟愿意付出多少钱来购买你的产品。
也许从重要性、主观性、以及难度系数来说，给一个产品定价仅次于给一家公司取一个好听的、印象深刻的名字。那么好了，作为创业者的你，该如何考虑定价方案呢？本文就把定价时所需要考虑到的因素全部罗列了出来，也许它们最终都无法给你一个具体的产品价格，但是至少能够帮助你理清思路，至少能够搞清楚你的产品落在了怎样的价格区间范畴当中。
本文篇幅稍长，所以为了方便阅读，给读者在前面做了一个提纲式的简介：
* 错误的方式：「请你来订购吧！好便宜啊」
* 为了让你的业务运转起来，正确的价格应该是什么
？
* 它带给客户的是什么价值？
* 为了将产品调整，满足某一位客户的诉求，这个做法背后的成本是多大？
* 派发的边际成本是多大？
* 为了满足不同的客户诉求，可变的定价方案是怎样的？
* 基础定价+不同层级的可选项
* 定价参照直接竞争对手，如何将间接竞争对手也考虑进来？
* 将你的产品免费送给客户，从而达到阻止客户从你的竞争对手那里继续购买商品。
* 向客户提问
* 对极度渴望的客户所准备的一个词
错误的方式：「请你来订购吧！好便宜啊！」
这个方式常见于那些专注于技术的创业者，因为适用范围实在太广，所以我就放在了第一的位置上。一般来说大家的想法都是这样的：「嗯
……让我们在价格上面定的便宜一些，这样公司都能买得起，不会犹犹豫豫想的太多。」
这是很容易就会出现的想法，因为你会觉得一旦产品变得便宜了，你就会在销售上面不会花去太多的时间（销售周期变短），而且也无需在销售技能上面提出更高的要求，毕竟你是一个技术型的创始人嘛。
但真相是什么呢？
如果这款产品的价格很便宜，大公司压根不会考虑签署购买协议。
他们选择购买只是基于一个原因：
这个产品能够切实地解决大公司目前所存在的某个棘手的问题。如果你的产品没有办到这一点，没有人会瞅上你的产品一眼
；相反，如果你的产品确实具备了价值，定价其实是你在销售中最不需要发愁的问题。
定价之所以成为问题，在某种特殊情境之下会显得尤其突出，那就是你面临着直接竞争，竞争对手推出了与你非常类似的产品，这个时候价格的高低就有可能成为你在市场上胜出的关键。
为了让你的业务运转起来，最好的价格对于你来说必须是怎样的？
鉴于绝大多数的科技产品的边际派发成本都跟销售价格没有什么关系（对于
SaaS 商业模式来说就更是如此），绝大多数的高科技创业者在选择价格上面拥有着前所未有的弹性或者说自由度。但是，我们不要忘记你是在运营一家公司，这家公司是有真实的成本出现的。
每一位创业者在定价的时候都应该使用的一种重要方法是问问自己：
怎样的价格一眼看上去，就能让人觉得你的业务看起来很不错
这句话什么意思？在类似的产业中去参考其他的公司的
KPI（关键表现指标），说是类似行业，其中还包括了一些进行综合业务的大公司。
请尽一切办法，去看一看
SEC（证券交易委员会）中 10-K 表格上世界最具影响力，最成功的企业级软件公司，比如微软，比如 Oracle，比如以 Zendesk 和 Salesforce 为代表的 SaaS 公司。
在这些
10-K 表单中，你会发现它们收入中多少比例是分给了研发、销售以及营销，客户支持，一般性行政开支等等。
你可以把这些数字同样应用在自己的公司上，为了实现相同的预算比例，你可以推算出你自己的收入将以怎样的轨迹增长。比如说，你将
500 万美金花在销售和营销上面，或许为了让你能够在「软件公司行业」当中看起来比较「像精英」，那么推断后收入会是 1500 万美金。如果你在接下来的一年中的计划是完成 5 笔大规模交易，10 笔中型规模交易，100 笔小规模交易，那么价格自然就浮现出水面了：大规模交易每一笔是 100 万美金，中等规模交易每一笔是 50 万美金，每一笔小规模交易获取的收入是 5 万美金。
请特别注意：这种分析是存在片面性的，因为它压根没有考虑你的目标市场中，客户真正愿意为你的产品花多少钱。很有可能出现的一个结果是：你经过一通分析，最后得出来了一个价格，然而你的产品根本配不上这个高的价格。
但即便如此，你还是可以从中学到很多东西，你起码意识到了：你需要开发出来更具价值的产品才行。
不幸的是，大部分的公司都没有采取这样的倒推分析，很多公司倾尽自己的一切精力，资源去开发产品，最后也确实拿出来了一款产品，但是这款产品所获取到的现金流不足以支撑产品后续的研发改进。
所以，与其出现这样的尴尬局面，为什么不一开始就提前做好规划，进行一番倒推呢？看看为了成就一番好的生意，你的产品的价格必须定在什么水平线上，然后再比照你现实中的产品，看看是否价格能够匹配得上产品本身的价值。
此方法的概要总结：
以其他公司的
KPI 作为参考，分析你的成本与收入之间的增长关系，从而推断出你的产品所必须有的一个「看起来就很好的」价格，再使用这个价格跟现实中的产品进行对比，看之间是否匹配。
你给客户带去了多大的价值？
定价方法之所以非常难以定性分析，主要是出于下面的两个原因。
首先，它有点像是「读心术」，想搞清楚某个外人到底想要的是什么，他们渴望的程度到底有多强烈。这绝不是一件简单的事。让事情更加复杂的是，似乎人们对你的产品看法，估值，并不完全相同。有些人觉得你的产品特别棒，视若珍宝；有些人则觉得你的产品等同于垃圾，一无是处。这还没完，让事情进一步复杂起来的是：很多钻技术牛角尖的创业者倾向于低估自己的专业价值。他们很容易产生自我怀疑：这玩意儿到底是否真的有价值？毕竟，我就花了一个周末的时间就把这个产品的基本结构全部捣鼓出来了。
在这样复杂的局面中，
请记着一点：一款真正具备「规模化效应」的产品，必然是指向很多客户，不需要做多的变更就能满足大多数人的诉求。
所以这里面所存在的挑战就清楚了：你所设定的这个价格，可以让很多买家能够看到，并且「感觉」到产品的核心价值，最终从口袋里掏出支票。为了寻找到这个微妙的平衡点，请精心选择一批潜在的目标客户，评估他们的备选方案是什么，也就是说，如果他们不购买你的产品，他们会做怎样的事情来临时性地解决他们眼下的这个问题。
有理由相信：如果这位客户不选择购买你的产品，那么他迟早会从你的竞争对手之一那里购买类似的一款产品。但是这个思考路径上面存在着一个巨大的漏洞：
你忽视掉了潜藏在你竞争对手当中实力最为强大，最容易发生，最牢不可破的一位敌人：现状。
是啊，如果客户什么都不买，也不做什么事，就是保持着原样就好了。就算你的产品代表着某种程度上的飞跃，但是客户是在持续性的盈利着，在没有你的产品的前提下。你的产品能给它开源节流吗？也许可以吧，但是对于这个管理决策者来说，选择你的产品永远意味着要去承担某种程度上的风险，无论是对他的公司还是对他的职业生涯。
在你的产品第一次登场亮相的时候，他担心的是万一哪里出了偏差疏漏，那可怎么办？这也是你的产品要成功销售出去所要跨越的那个最高的门槛。
当然，对于一位一心谋求职业发展稳定，看重自己的职场发展比什么都重要的经理来说，你要把一款初创公司的产品卖给他，真的不是一件容易的事。除非这位经理（或者这家公司）极度地渴望。
所以，让我们在此刻停下来，认真思考一个事实：
作为一家初创公司，如果你想要获得巨大的成功，那么你必须去寻找那些极具渴望，迫切想要寻找解决方案的潜在客户！他们才是能够最终成为你客户的理想人选！
那些不是那么渴望的人群都在静观其变，等着它们的某一个大供应商，比如思科、微软、甲骨文在未来的某一天捣鼓出来一个粗糙的版本（或者收购一家类似的公司），只是为了避免在未来的竞争中不至于落于下风。
尽管这听起来有点儿让人泄气，但确实是事实，你只能去找那些极度渴望解决方案的那群人，只有这群人愿意为你的产品掏腰包。它们有可能是遭遇到了政府层面的一些新的管制（这很容易造成它们严重的焦虑），它们有可能是在市场竞争中节节败退，又或者是它们发现自己的市场规模正在不断缩水，力图寻找到新的市场作为业务的增长点。不管原因是什么，总之它们都非常渴望谁能解它们的燃眉之急。
对于初创公司来说，他们都是理想的人选，是你极力需要物色的对象，只有这样才能维持我们业务的高速增长态势。
如果为了某个客户而做产品上面的变更，成本会体现在哪些方面？
它到底会有多高？值得不值得？
在我的创业经历当中，尤其是在早期刚刚把产品推向市场的时候，我总是会遇见几名我急于想要达成交易的客户，道理很明显：客户成功的案例本来就很少，这个时候需要一些成功成交的案例。但是，这些客户往往会提出一些要求，让我对软件进行一些调整变动。当然，随着产品的进一步成熟，你的软件功能会进一步的完善，功能的拓展性和弹性足够满足绝大多数公司的诉求。
但是在创业前期，这些东西是不存在的。需要特别为某个客户进行定制，那么问题来了，这样做的成本有多大？
通常来说，你为客户进行个性化定制的做法应该是可以成为「利润核心」而非「成本核心」，理应给你的企业带来额外的、可观的盈利空间。如果没有做到上述这一切，那么也许你的收入看上去很高，但是你的商业模式的吸引力会因为过高的费用开支而受到减损。
