作者丨林佳怡
成立仅2年余，库迪咖啡以“万店速度”跻身全球第四大连锁咖啡品牌，但库迪的野心远不止于此。
2月13日，库迪咖啡首席策略官李颖波在媒体沟通会上表示，
库迪自2024年5月开始实现连续盈利，没有任何涨价计划，将继续坚持9.9元价格策略至少三年，朝着年底5万家门店的目标全速迈进。
李颖波对此信心十足：“我们预计这次做完升级调整之后，很快时间之内，会有每个月高速增长的状况，我觉得以中国的市场肯定是能够做到这件事情。”
去年
10
月，库迪启动“触手可及”计划，
计划
通过植入美宜佳、华莱士等合作门店快速扩张。
经过几个月的持续落地探索，今年2月，库迪咖啡宣布“触手可及”计划全面升级，提出
“咖啡店+店中店+便利店”
三种店型，正式进军便利店行业。
其中，考虑到顾客已养成随买随走的消费习惯，
咖啡店
合并了原有标准店和快取店的功能；
店中店
则履行原有便捷店的功能，植入到关联的连锁业态，但将只针对企业开放；
便利店
将以咖啡为主题，并精选常规便利店的产品品类，目的在于把咖啡与零售场景相结合，实现业务的延伸。
然而，进入对库迪而言全新的便利店领域，自然需要面临与全家湃客、7-COFFEE等成熟品牌的竞争。对此，库迪做好了充足准备，以显著的差异化优势进入便利店咖啡赛道。
从
产品矩阵上看，传统便利店咖啡以美式、拿铁等基础品类为主，而
库迪除了提供这些基础饮品，还将加入生椰拿铁、果咖等新式咖啡饮品，
满足国人多元化的消费需求。
此外，
库迪便利店还将增加冰淇淋、蛋挞、烤肠等热销引流品类，以及中式面点、便当在内的常规便利店热食产品。
这一策略的根本目的在于：用库迪咖啡自带的品牌流量反哺便利店，再用便利店的刚需属性延长消费时段。
同时，库迪拥有独立的供应链，除了品牌保障之外，在品质和效率等多方面的灵活性也更高。
据公开信息表示，
从2024年开始，库迪便开始搭建专门的便利店供应链体系。
背靠内部完善的互联网技术体系，库迪针对便利店已有了一套完整的采购和研发团队，技术体系和仓配物流等冷链体系也已经搭建完毕，并配备了食品研究院，负责所有热食的加工、工厂的管理等。
对库迪便利店的发展前景，李颖波充满信心：
“我们的便利店模型整体风险非常可控，应该立竿见影地就能产生正向效果。”
事实上，2024年上半年，因门店激增，库迪部分联营商反映原料缺货、临期物料问题。彼时库迪自建供应链仍在建设中，尚未投产，同时其联名和新品频出，高速增长背后的产能和需求亟待解决。
面对咖啡需求的持续提升，李颖波强调，库迪将继续坚持 9.9 块策略，并借此继续深耕市场，培育更多用户咖啡消费习惯。
支撑库迪野心的，是对成本与效率的极致掌控。
从供应链垂直整合到联营模式创新，库迪试图用一套“低价不低质”的公式，撬动咖啡市场的增量空间。
一杯咖啡的成本，包括
原材料、房租
和
人工成本
三部分。
在原材料方面，库迪将九块九低价策略的核心支撑，落实在了供应链管理上。
2024年，库迪在安徽建立了全球供应链基地，与上游各行业领军企业共同投资建设咖啡豆烘焙、食品加工、包装包材及其他配套产品，确保了原材料的稳定供应和高品质。
而房租部分，库迪选择以“小店模式”降本。通过缩减门店面积，同时保持每天的出杯量，降低了房租平摊成本。
同时，依托数字化管理能力，库迪在门店构建了智能订货系统、无人化点单、人机协作等技术工具，极大地降低了人工成本。
当做到这三件事情后，一杯咖啡的成本已经被优化到了一个非常优惠价格，让库迪能够拥有坚持九块九策略的底气。
而库迪的联营机制，则是实现现金流正向循环的秘诀。
自2024年5月起，库迪咖啡已实现持续盈利，每个月超过97%的联营商门店都呈正现金流状况。
据李颖波透露，库迪咖啡前期没有从联营商处收取品牌费用或加盟费，是在门店有毛利之后再从中按阶梯收取相应的服务费。
目前，因供应链成本效率逐渐体现，门店端服务费收入增加，生意体量良性增长，
库迪已实现自行造血和正向循环，
无需再往里输血补贴。
据《2024中国城市咖啡发展报告》，中国咖啡市场快速发展，预计2024年末有望突破3000亿规模，且年人均年咖啡消费杯量从2016年的9杯增长至2023年的16.74杯。
对比国际咖啡市场，中国咖啡依旧有着不错的增速。
这意味着，
库迪仍有极大的发展空间。
库迪咖啡的野心，本质上是一场对咖啡零售底层逻辑的重构：通过成本控制、场景渗透与数字化能力，将咖啡在中国变成饮用水一样的日常消费品。
两年一万家店，已经证明了库迪在规模增长、组织韧性、技术迭代与生态协同方面的能力。
未来，对于库迪而言，5万店目标的实现，真正的挑战并非门店数量，而是如何在规模与品质、创新与专注之间找到平衡。
咖啡战争的下半场，需要的不只是速度，更是智慧。市场广阔，群雄逐鹿，企业不仅要增长，更要活得好。
