【长期主义】第99期汽车说：魏建军接受专访，未来4年怎么做

“ 长期主义 ” 栏目每周六更新，整理洛克菲勒、巴菲特、芒格、霍华德 · 马克斯、段永平、稻盛和夫、任正非、比尔 · 盖茨、贝索斯、拉里 · 佩奇 / 谢尔盖、马斯克、孙正义、黄仁勋、马化腾、张小龙、张一鸣、王兴、黄峥、宿华、李想、何小鹏、李斌、王传福、魏建军、李书福、陈睿等长期价值实践者的致股东信、公开演讲 / 交流、媒体采访等一手信息，一起重读经典，复盘伟大企业的成长路径，汲取顶尖企业家的思想养分，做一名长期主义者。

“ 长期主义 ” 栏目新增 “ 汽车说 ” 系列，聚焦马斯克、李想、何小鹏、李斌、王传福、魏建军、李书福等汽车产业领军人物，在全球汽车产业加速进入智能电动汽车时代背景下，结合他们的所思所讲，理解智能电动汽车代表性公司发展历程与战略构想，洞悉汽车产业变革与发展趋势，把握其中投资机会。

本期 “ 长期主义 ” 汽车说选择 魏建军 2017 年 2 月 20 日，在长城汽车年销量首次突破百万庆典第二天，接受多家媒体共同专访，由《车主必读》发布，六合商业研选精校，分享给大家， enjoy ！

魏建军与长城汽车概述：

魏建军， 1964 年出生，河北保定人， 1999 年中共河北省委党校企业管理专业毕业，军人家庭出身，其父为魏德义。 1983 年， 45 岁的营级干部魏德义放弃全家人的北京户口，回到家乡河北保定，靠着 4,000 多元复员费，创办保定市郊区太行建筑设备厂，首批产品是发电机组；此后，因为偶然机会，魏德义在北京建筑设计院，看到替代高楼水箱的供水装置，洞悉其中商机，便投入研发生产出隔膜式气压给水设备； 1988 年，因为产品畅销，太行建筑设备厂年收入达数千万元。

1984 年，魏德义之弟魏德良创办长城工业公司（长城汽车前身），为注册在保定市南大园乡的集体所有制企业，注册资本 80 万元，主要从事汽车改装业务。 1989 年，魏德良因车祸去世，保定南大园乡派人接管长城工业公司，但因经营不善，陷入困境，负债 200 万元，员工只剩 60 多人，乡政府开出优惠条件招揽承包人。 1990 年，魏德义之子魏建军承包长城工业公司，成为长城工业公司总经理，此前魏建军并没有生产汽车经验，高中毕业后，先后在北京通县微电机厂、保定地毯厂工作， 22 岁进入家族企业保定太行水泵厂任厂长。

魏建军 1990 年接手长城工业公司后，在原有改装车业务外，开拓特种车业务，为冷冻厂与石油公司定制冷冻车、石油用车等特种车辆，成功改善经营状况，扭亏为盈， 3 年时间还清债务； 1993 年，魏建军尝试推出长城轿车，造车初期，他几乎每天都与专家、技师们，在车间拆解各类汽车，研究汽车内部构造，讨论技术，最后通过外购底盘，手工拼装出第一批长城轿车，售价 10 万，短短半年时间，长城轿车销售收入达数百万。 1994 年，国家出台《汽车工业产业政策》，国内汽车产业开始实行 “ 目录制 ” 管理，当时只有目录上的国有车企可生产轿车，长城轿车退出市场。国务院 2003 年废止《汽车工业产业政策》，长城汽车 2007 年获发改委批准轿车资质。

魏建军成功挖掘皮卡市场机遇，打开国内皮卡市场。 1995 年，魏建军去美国、泰国考察发现，国外街上皮卡车多，便产生转产皮卡的想法；回国后，他通过研究发现，皮卡在中国属于边缘车型，国内皮卡厂家虽然数量多，但大多是国企，机制僵化，营销理念落后，最后决定进入皮卡这个冷门行业； 1995 年 3 月，第 1 辆长城迪尔（ Deer ）皮卡下线，定价 6~7 万，瞄准广东、江浙等地小企业与个体户，相比主流皮卡定价 10 万，很有吸引力； 1997 年，建设 200 家营销服务网络，在国内率先实行经销商代理模式，并将长城皮卡出口中东，进军海外市场； 1998 年，长城皮卡首次排名中国皮卡市场销量第一； 1999 年，第 1 万辆长城皮卡下线。

魏建军洞悉 SUV 市场需求，成功进入城市市场。皮卡业务逐步发展壮大，但受限于国家规定，皮卡在北京、上海等大城市限行，阻碍长城汽车在大城市业务发展。 2000 年底，魏建军经过系列市场调查发现，国内 10 万元左右的 SUV 市场空间巨大，决定将战略重点从皮卡过渡到 SUV ，进入城市汽车市场，通过低价战略，迅速抢占中低端市场； 2002 年，定价 8 万的长城 SUV 赛弗上市，上市一年内销量突破 3 万辆。

此后，长城汽车聚焦 SUV 、皮卡市场， 2011 年推出哈弗 H6 爆款车型，成为 " 国民 "SUV ，截至 2019 年，哈弗 H6 累计销量超过 300 万辆，是中国品牌首个突破 300 万销量大关的单品车型。截至 2020 年，魏建军接手长城汽车 30 年，长城汽车连续 23 年获皮卡国内、出口销量第一，连续 11 年获中国 SUV 销量第一。

正文：

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魏建军： 实际上这个百万庆典活动，在公司里大家都希望搞一搞，我这儿想先不搞，觉得等我们更好了再搞，但是高管们希望提振下信心，对我们工作是个肯定。

这个活动实话说，对于我来讲，不是什么面上的，因为都是我们走过来的过程，像日常工作一样，干很多次了，但跟别人说起来觉得很新鲜。比如说，我们产品上市，几乎没有感觉到哪儿很新鲜，因为一开始就伴随它，从概念设计，到经历了多少次验证，直到它上市，对我来讲，没有觉得多么新鲜。

昨天（ 2017 年 2 月 19 日）发现，大家对诚信话题比较关注。实际上，我们很早就有这样的理念，我们公司作为一个企业公民，应该有一个什么样的企业核心价值。

说实话我们跟相关方共事，现在很顺畅，过程当中大家交易成本变得非常低，而且响应速度非常快。当长城提出，在网络和中间商提出来某种行动，经销商反映速度非常快，供应商也是一样，他们积极响应。

而且实话实说，长城这样一个成长型的汽车公司，供应商也会给我们提出很多的建议，甚至他们帮助我们做某个系统，合作大大降低开发成本，提高开发质量。

国内旅行很少有完美的，每次吃饭或者去买东西或者门票等，有很多陷阱，这几年都在报道。而我们经常组织经销商去日本参观学习，体验都非常好。去日本无论是花多少钱，民间旅行还是高端旅行，他肯定是说到哪做到哪，这是值得我们长期学习的。

多年来，我们以诚信作为核心价值之一，推行这么多年，可以说我们现在收获还是非常大的。

记者： 长城汽车年销量已突破百万，取得了巨大成功，为什么还是自评 70 分？

魏建军： 我们之所以给自己评 70 分，就是因为聚焦不彻底，我们做过 MPV 、轿车。

可以实事求是的说，轿车不是很成功，但是我们轿车都可以盈利，盈利水平没有达到 SUV 那么好。假如我们更早的认识到聚焦的价值，更早聚焦，可能我们产品会更好，产品有更强竞争力，占有消费者心智花的时间会更短，产品更单一，越向后延，也就是生命力更长。

记者： 2020 年第四阶段油耗标准将会出台，长城汽车如何应对？

魏建军： 关于油耗问题，确实大家都知道油耗是很有挑战性的，实际上对 SUV 压力也是比较大。我们现在多种策略组合来做。

首先，发动机效率要大大提升，我们在 2018 年会推出新的平台，发动机我们要做一个。现在发动机功率，基本上和国际品牌一个水平了，但是排放如何控制的更好，我们也做相应的工作，可以说从现在看，这个不是个特别大的挑战。

有些排放是因为法规不同，我们关注的点不一样，也不是太大的竞争，只不过我们没有更早的去做。我们也在往发动机上做些验证，按照新法规，北美的法规，基本上接近，只不过以前我们没有关注到，没有那样去针对性的开发，这是一个决策。

车身轻量化，更好优化车身结构，现在都在并行开发中，车身重量可以降低。

然后，我们 2017 年正式投产自动变速器。我们自动变速器 ， 我们也认为，是目前国际最好的之一，传动效率很高，可以达到省油的效果。我们变速器可以承受 210~450 牛米，体积很小，这样我们会覆盖好几个车型。

像以前我们关注的，比方说空气动力学，关注的少，现在从细微上看的话，那些尤其是日本公司，他在这方面的研究细节的把握，可能他的成果才零点零几的成果，他们都需要做的，我们在这方面还有很多工作要做。

以上是传统动力的改善、升级方面，这里面还有很多东西，比如低阻力的轮胎等；还有好多策略，比如自动启停，我们的是高速自动起停。常见的是低速起停， 15 公里；现在我们要做到 100 公里起停，因为都是电动助力转向，停了机刹车也不会受影响，这都属于在传统上改善的问题。

在传统车上改善，现在从行业里面讲， P1 、 P2 、 P3 ，也有 P2.5 、 P3.5 ，技术路线非常繁杂。我们基本上 P0 、 P1 ，再有我们就是有 P4 ，也就是后桥电驱动， EAD 的插电。现在基本上不做混动，实际上（混动）效果不错，但是因为政策的原因并不是主流。插电的就是多加电池。做混动还得做积分平衡油耗。从技术路线来说，有这样多的策略来（解决油耗问题）。

再有就是纯电，纯电那块是必须要做的。因为根据政策要求，简单说，不管用什么系数，必须有 10% 的纯电动车。

在这一块我们现在有纯电动轿车，正在开发纯电的 SUV 。我们做纯电的出发点，不只是满足积分要求，还是想打造一个真正满足顾客需求的纯电 SUV 产品。

实际上， 400 公里、 500 公里的高里程电动车，以及我们通常情况下 200 公里、 250 公里的电动车，从社会价值看，或者说从满足出行需求看，这些车并不是一个最好的出行选择。实际上要是把电动车这个市场细分，我们认为有 150 多公里的续航里程就可以了，这个在一般城市里面完全够。

电动车的关键就是一定要做小做轻，这才能更省电，成本才能降低。这一块现在我们轿车平台，我们家里面买东西、干什么事都会想的很远，家里面的东西实际上算一算，百分之七八十都没用。

买汽车也一样，一想我出去怎么办。将来可以租车、可以共享，电动车里面的微型、入门级电动车，我认为是一个比较理性的策略。车的使用效率是很低的，基本上在中国，可能使用率连 10% 都不够。北京因为它路途远，我们保定 20 分钟就到了，基本上没用。

记者： 在国际市场布局方面有什么打算？

魏建军： 要想长久持续发展，在中国市场肯定是没有新的出路。

我们新的平台完全是按全球化目标来打造，车的尺寸大小、动力技术，目前最严格的还是美国的法规，比欧洲还严，得满足北美的法规技术路线。这样的话我们在一个平台上按照最高规格的法规去开发。

现在我们认为有这么两点难度比较大，一个是在技术方面美国的油耗并不严，重要是排放。只要把排放做好，这是一个难题。再有一个不是技术难题，是一个法律问题。因为他整个开发过程要有依据，这个依据一定是通过验证的。

昨天，我们技术口针对进入北美的课题进行了一个研讨会。现在，我们是以哈弗的定位来做市场，而不是以针对每一个市场做开发。也就是说，我们以北美、中国市场为主的情况下，可能我们会卖到东南亚，能销多少销多少，我们做一些适应性开发，不针对东南亚或者印度专门开发，原则还是要聚焦。

我们定的目标很有挑战性： 2020 年我们要进入北美市场。现在采取一切措施，用最有经验的工程师来搭建这个资源。我们首先有这个勇气去挑战，也不敢保说 100% 一进去就很顺利，这个我们也不敢说。

但是我们只有一个平台，今后长城主平台就是这样，因为北美适合于紧凑型的，也是卖的量最大的，中国卖的量也是主流，但是中国市场小的比紧凑型差一点，这个市场在中国是非常好的。就这两个平台，主攻的还是紧凑型。这是产品方面的，这些产品策略基本上在南美、泛中国及欧盟都可以。

再一个，我们的俄罗斯工厂已经开建，会在 2018 年底投产，也是 SUV ，也是 H6 这个级别的。我们新平台可能会在北美，因为当时我们考察了很长时间，现在看可能会有变化，这是生产基地需要做的，剩下的还是发展贸易，如何管理好海外市场。

现在我们在洛杉矶有研发总部，洛杉矶的造型技术有优势；将来还得去底特律，那块工程会多一些。

记者： 哈弗把安全作为核心，背后有怎样的思考？

魏建军： 每一个汽车市场都有一个规律，那就是消费不断升级。就跟我们以前吃饭一样，开始到小饭馆去吃，后来对环境有所挑剔，追求口感等，汽车也一样。

我们哈弗不是讲的高端车那种安全，但是在安全措施与性能方面，我们可以做到更加成本低。基本上我们安全的技术和他们没有什么太大的差距，但是我们还是要追求一个性价比。安全将来也是大家一定会考虑的问题，一定是消费者非常重视。说实话，我们这个车（ H6 ），真的比别的车安全。

我们从最早就有这个梦想，我们一直在挑战欧盟市场。实际上我们的车就是按照欧盟标准来设计开发的。尤其是被动安全，一旦做好了，就不能减，不像配置安全，像主动安全里面，可以减配，被动安全基本上调不了，只要把它放在车身里，就定死了。我们车都是按欧盟的安全测试，大部分车都符合行人保护要求。

虽然我们是按欧盟的标准来开发，可是我们在欧盟市场并没有做大，我们在保加利亚每年卖两三千台车。所以说，我们的车确实做到了安全。

我们车很少有恶性事故，可以在新闻中看，像我们的 C30 ，当时的开发背景，大概是在 2008 、 2009 年，当时的背景确确实实是要提供给克莱斯勒的，所以标准做的很高，一直这样延续下来。确实我们的车比别人的车要重，这个是事实。

安全一定是重要的，我们讲安全，昨天我也说安全是全方位的。被动安全大家现在都不怎么关注了，多少个气囊，碰撞成绩等，今后的被动安全是在更轻的前提下，做的更安全。

未来主动安全，就是自动驾驶的基础，将来会有大量的雷达、摄像头、传感器，大量的这些信息，有很多场景都可以开发，比方说，昨天我也举个例子，将来依靠导 航 系统，今后有碰瓷的，都可以记录下来。

有很多细微的安全我们都会考虑到的，比如一氧化碳中毒的事。像现在，尤其是冬天、夏天开空调睡觉，导致一氧化碳中毒，我们都可以通过策略避免，开门发生碰撞这些事情，都可以避免。我自己都发生过，下了车没摘挡，车就往后跑了。像这样的，我们都可以视为安全性。

安全不只是主动安全、被动安全的范畴，会有更多对行人的安全，比如我们现在有一个投射斑马线的技术，投射到哪，行人就可以走，现在正在开发，可以说很快就能实现这些安全技术。整个安全，加在一起，主被动、行人保护等都要去考虑。比方说我们现在 WEY 品牌上的智能后视镜水平，视野很宽，要比我们物理的，看着舒服多了。

所以说，这个汽车除了安全之外，他未来还有一种乐趣，跟现在这个微信一样，大家可以交流。

记者： 为什么说，达不到世界第一，坚决不做轿车？

魏建军： 我们说聚焦，前提是在充分市场竞争下，市场充分竞争前提下一定要聚焦。中国有很多企业发展的很好，是因为市场竞争不充分，一旦充分了，市场里就会只剩下第一、第二，第三勉强生存。

互联网公司更极端，在这个品类里面只有第一，不会有第二；在传统的公司里面，第一、第二、第三都凑合着，基本上没有第四。

同时做 SUV 和轿车，一定做不好吗？也不是，比如丰田的轿车和 SUV 都是世界一流的。关键的问题是，长城不是丰田。

比方说，至今奥迪卖不过奔驰、宝马，雷克萨斯做的非常精细，依然是二流高端，高端里面假设把奔驰宝马算做高端，英非尼迪是三流高端，保时捷算奢侈品。因为我们不是丰田，所以说人们现在一旦说我们，比方说雷克萨斯它不是宝马，所以就卖便宜，我要是丰田我配置比它好那么多，性价比比我们好那么多。

我要是丰田，我就不在这儿讲聚焦 SUV 了，我就全系发展了。奔驰为什么卡车也做也挂上标，那是奔驰，他有 100 多年的历史；大众把标挂到辉腾上就彻底完蛋了，消费者心智当中你是大众，就是便宜，奔驰他是奢华、就是商务。

我们就是一无所有，所以说我们就先把一件事做成。我们理解的聚焦是建立品牌的过程，用专门的品类建立品牌。要不是在中国，不聚焦的那些企业早死了一遍了，就是因为在中国，市场竞争还很不充分，所以大家都还活着。

记者： 新能源市场地方保护严重，上海只让卖混动的，北京只让卖纯电的，长城如何应对？

魏建军： 确实，新能源车的地方保护比较严重，都是对本地大公司设立政策，确实是这样的。我们的混动，还是符合上海法规的。

我们的混动车，基本上和同尺寸的外资传统能源车价格差不多，外资车传统动力车和现在我们要上市的 WEY W01 价格基本上是一样的，但是我们的性能要比他好的太多了。

北京因为没有混动，所以说不推，一直是纯电，这两天的信息还是比较乐观的，京津冀一体化，北京这一段一直有这个信息。

出租车要强推纯电，为什么一得要符合纯电的法规？您说的这个确实有很大的挑战性。我们现在主要还是适应，适应这些强势地区的发展。保定这儿不行，因为这儿市场容量太小。还是适应，对企业来说挺难受的，也希望在座的各位能帮着呼吁呼吁。

像深圳，销售新能源车注册资本必须达到五千万。现在我感觉，越是没有纯电动的车地方，政策就比较公平些，像天津，他自己没有车。当然有自己车的地方政策很难做到公平，上海我估计他制定政策的时候，也跟上汽商量好了。

记者： 长城的新能源汽车情况以及产能方面的规划？

魏建军： 年内有一款纯电的轿车上市，纯电 SUV 我们规划是在 2018 年推出。产能规划，现在来说产能没有问题，建工厂啊，主要是有技术和产品，因为工厂里面不涉及核心技术，现在生产工艺基本上都是一样的。产能这块有需要的话，我们会适度往前推一下。

保定房价 2 年时间涨了 245% ，房价炒得太高后，我们员工不能安居乐业，所以我们今后还要寻找适合制造的地方。这个特别高的房价，当然会影响一些员工的稳定性，所以我们也是在思考这个问题，全国寻找物流、劳动成本、环境合适的地方。

记者： 与路虎吉普等外资合作方面，长城有何打算？

魏建军： 我们保持平淡的心态，在资源能够得到互补的前提下，才会考虑合作。我认为，今后汽车行业中外合作的模式会从根本上改变，不是原来那种合作，外资完全给予，今后的合作会从我们有哪些互补性出发。

外资可能会需要我们某种资源，不会像以前的合作，外资需要的都是国家的资源。国家政策层面的资源现在还是偏向国有企业，目前还没有一个民营的合资公司。

我们还是愿意把这个路走的更加稳健，今后着重在研发方面，专注投入研发，将来合资一定是这样的，国外他也会需要我们的资源。关于与外资合作的事，我们从来不指着这件事。

今后不见得是合资，合作的机会很多，共用平台、零件共通，可能不是全方位合资，可能是共享某项资源，这种机会我觉得今后会越来越多。因为大家越竞争，压力越大，合作的机会反而会增多；因为都要考虑成本，大家抱起团来，共享一下，降低成本。

记者： 中国汽车业对世界汽车的贡献到底是什么？

魏建军： 汽车一定是做到手机和家电的水平，我们不再去仰视外资。你要是真正做专两个平台，有一个在国际上卖的好，做一个能卖得好的，我们的信心就不一样了。

今后汽车很有可能是中国引导全球的汽车产业，不要天天想外资来指导我们。我们为什么不能去和他们在全球竞争呢？做一件事把他做到底。

我们也挺有意思，我们在澳洲，我们以前叫长城，后来统一都叫哈弗，在澳洲我们名气也不错的，一抬头看中国汽车。俄罗斯市场表现不理想，但是俄罗斯那种地域，它一定需要汽车，不可能用别的代替，我们还得坚持。

我们确实还是时间比较短，但是我们有这么多的资源，我们在这么好的发展环境下，我们要把握住，不要膨胀，把一件事做好。

我们要做好一件事，我们就可以把全球影响力做到非常大。不需要拿很多产品，你只要一件事做好就行了。苹果手机就有一个，比三星一堆都要好，苹果手机利润率很可怕，我们手机现在是陪人家玩儿。

我们的汽车现在也是陪外资玩，但是我们长城是陪着玩能赚到钱。苹果手机就这儿一款，也没什么太大变化，一款要是能做得到的话也很成功，能卖到全球就是最大价值。

我们现在心态还没转过来，我们就要主导这个品类，我们干不了奔驰宝马，但是我们做这一件事，在窄的里面，我们做到最后。

我们也在想，万一 SUV 这个品类不行了怎么办。好在技术是共通的，今后 SUV 转轿车，基本上形容起来，馒头、花卷、豆包的问题，基本上没有太大的跨度，实际上现在产品品类能拿住消费者是最要紧的。

2016 年国内轿车涨了 3% ，我们 SUV 是 45% 。市场扩张的时候，要顺风而行，这个风在这儿呢，你逆着风走肯定是走不过去的，我们在等那个风。

首先你做轿车，能不能比别人做的都好，有特点有优势，拿出来后，很新鲜很好，现在我们做不出来，没有那种策略。

所以说先做一件事，我一定坚定，必须要把 SUV 做到第一，我们再考虑轿车，现在坚决不考虑。

记者： 企业经营、品牌推广方面的思路有何转变？

魏建军： 我们要做在做好产品、做好市场前提下，深入做品牌推广，这是个互补性。现在我们也做些广告形象的传播，因为我们一定要有所转变，但是目前做的还不够好，我们 2017 年还会继续做更深。

关于 WEY 品牌，现在中国 SUV 市场，外资主导的是 15~20 万这块市场，这块市场还是非常有价值的，但实际上要做这块市场，就要有能力做才行，而不是说做就能做成的。

我们做这个，就是因为我们的产品肯定要比他们的好，而且配置也比他们的高，具有更多的卖点，还要比他卖的更便宜。

现在 8~10 万区间，已经有 100 多万的销量了，全国 12 、 13 万是最主流的， 15 万以上这块市场也是量非常大，我们是想通过 WEY 、想通过豪华做功性能，争夺这块市场，当然，刚才说的 20 万以上，不会是主流走销量的。

记者： 哈弗如何应对对手的冲击和挑战？

魏建军： 我们产品不错、技术也不错，很多人都不知道的是，我们的销售网络质量也是最好的。

可以这么讲，在中国，长城的销售网络质量是最好的，因为我们建立了不同的网络模式。全国汽车经销商前 10 名，都经营着 30~40 个品牌，但是我们长城经销商就代理长城一个品牌，拥有 40 多个 4S 店，下面的经销店还不计算在内，其他哪个品牌可以这样？

我们的经销商实行区域中心经销商模式。也就是这个地区，我们的红蓝标产品都会给一家去做。而且我们在物流、配件、销售等方面的技术和资源，都会进行整合共享，这是其他品牌所不能及的。

比如说大众，我们的经销商是干的事业，但是他们的经销商为的是赚钱，两者是完全不一样的。现在很多其他品牌都在研究我们，他们也都想进行转变，变成我们的模式，但是很难。我们长城经销商就跟长城人一样，老实、憨厚、敢于挑战。

这两年我们人员流失率很高，因为长城员工是中国汽车产业当中人才价值最高的，因为谁也不来挖不成功的人，我们成功所以被挖。例如，阿里有 3 万名员工，但他的流失是 5 万人，因为只要你优秀，肯定就会被挖。

我们的网络非常棒，我们下一步就是加大宣传力度，扩大影响力，让大家了解我们，这是我们缺乏的。同时也希望，各位媒体朋友能够走进我们网络去看看。

现在，我们销售终端的装修比奔驰宝马实际上也不差，我们管理的那些细节比他们要高。我们一直在学习、实践日本模式，我们引进很多日式管理的专家，也多次去日本参观考察、对标。

我希望各位媒体朋友能够参加一次我们的决胜终端大会，实际上是总结大会、案例分享大会、培训大会，都非常好。

昨天我举的经销商案例，他们是全国十大汽车经销商之一，以前长城车的销售额在他的总销量里只占 30% ，他们同时也在经营其它 4 、 5 五个品牌，但是现在都转做长城，他们也在聚焦，全心全意为长城发展做贡献。

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