2024年11月19日，广东省律师协会第五期律师事务所管理人员高级研修班开班仪式在中国政法大学海淀校区举行。陈昱竹主任受邀进行了题为“律师事务所数智化建设纲要”及“生成式AI赋能律所运营发展”的分享。本文为“律师事务所数智化建设纲要”部分的分享会记录（摘选，部分PPT页面内容以文字形式表述），分以下几点展开：什么是“数智化”？都分哪些阶段或路线？
什么是“数智律所”？将其作为建设目标需要考虑哪些内容？ 选定“第一责任人”是关键，要做什么事？该考虑哪些方面的能力？ 往大处规划、往小处切口 技术选型，全采购？半定制？还是全定制？ 如果只能许一个愿望，数智化建设团队最需要什么？
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今天分享的内容是我们的团队“作品”，也有我们的团队成员在现场，如果交流过程中有我无法提供准确意见的问题，我们的小伙伴会记录下来，后续在与团队探讨之后，再反馈大家准确的意见，所以不用担心会有把我问得答不上来、下不来台的情况，毕竟术业有专攻😁。课前，我们随分享会提前附上了一份通用版的《律师事务所数智化建设整体方案（示例）》，目录如下：
未参与课程、有需要的读者伙伴可以联系咱们的小助理（微信扫描下方任意一个二维码，或添加微信号：faguanAI），发送暗号“建设方案”，获取方案全文： 期待您与我们分享宝贵的体验和建议，您的反馈将是我们持续优化和进步的重要动力。再次感谢！首先和大家探讨一下：到底什么是数智化的建设？什么是数智化转型？怎样判断我所在的机构、所在的团队，甚至是作为执业律师的个人，有没有必要去关注或实施一些数智化转型的措施？然后再去考虑，“我”站在律所管理者的角度和身份去考虑全所未来发展的时候，数智化有没有必要成为我的战略蓝图中的一个部分？
以及如果选择数智化，那“我”要用一个什么样的方式，对它进行长远规划，以及每一步细节的具体落地方式。这个量表可以供大家自我评估一下，律师个人、团队或律所有没有必要进行数智化改革，里面也有相关的题目和得分说明。
它的存在同时也想表达，数智化建设这件事情没有绝对的对和错，进行了数智化改革、或实施到某种程度，不代表一定是优越的，或者说，不必然要因为一些品牌价值或者先进性，枉顾当前的发展阶段，一定要斥巨资把数智化建设做到某种领先程度。
这个量表可以提供一些关于要不要走数智化道路，以及要走到什么程度的建议。一般而言，类似的分享或演讲，开篇必然要说服大家数智化是必要的，它能解决什么问题、它的先进性在哪儿，但经过我这几年的体验和观察，我深刻意识到，适合的才是最好的。但话又说回来，我们可以先抱着一个开放的心态，假设要走数智化道路的话，会有一些什么具体方法？
然后我们开始今天正式的分享。🙋 问：真的不先说一下数智化的好处吗？来PUA我们一下。👩🏻 答：(哈哈哈~) 不要贩卖焦虑啊，拒绝PUA。可能我们这类分享者会给您一个感觉就是，我们自己做这个事儿，天然就想贩卖这个东西或者理念。而且“数智化建设纲要”是今天分享的主题，还是暂且站在一个积极的视角去看待这个事情，待下次如果有“数智化建设批判”，那我完全可以和大家一起吐槽当前法律科技的各种现象，到时候你们就不会觉得我在贩卖数智化理念了😁。说实话，上面那一段我很真诚的，虽然对于天同这种有技术信仰的律所而言，数智化是必由之路，但这是我们一家之言。
“数智化建设”没有绝对的对和错。数智化建设到不同程度，对效率的提升确实会逐步提高，而无论提高的是短期作业效率、中期决策效率甚至长远的人资效率的全面提升，无非解决的都是效率问题。
当我们的机构处于一个竞争环境，我的效率比别人高、成本比别人低、安全性比别人强、对局势的客观了解程度比别人全面的时候，自然而然会呈现出竞争优势。但很多宣导数智化话或一定要走数智化路线的人， 经常会忽略一个问题 —— 成本和人才。
想取得怎样的竞争优势，要付出相当的经济、时间、机会成本是多少？有没有人能够支持我的律所经过这一段满是荆棘和内卷的道路，直至到达形成竞争优势的程度？如果非要“PUA”一下的话，（上方）那个量表自带一些PUA功能，大家可以体会一下😁。 |
当我们说到律师、律所数智化改革的时候，大家是否有考虑过，到底什么是数智化？所以我想从简单的三个层面（但不是学术拆解），从简单的应用层面来拆解一下数智化有哪些不同的发展程度：- 信息化
主要指将律师事务所传统的业务流程、管理活动等通过信息技术手段进行记录、整合和呈现，旨在实现信息的电子化存储与基本的流程自动化。
信息化是最基础的版本，也也即互相之间交流的流程和材料，已经实现了计算机和手机的线上处理。
例如要走一个财务审批，这个财务审批是需要助理在线下填一张纸，然后拿着要报销的材料走到财务室去交给他们，还是已经有一个钉钉、飞书、企业微信号或者其他OA系统等工具，能够在线上完成。后者就是达到了（局部的）信息化，可以认为这家律所已经在路上了，相当于在进行基础建设的部分。- 数字化
强调对律所业务、管理等各环节所涉及的数据进行深度挖掘、整合以及分析利用，以数据驱动业务决策和管理优化。
为什么刚才那种情况不能叫数字化呢？
因为我们传递的文件也好，进行的流程也好，在整个系统里、在管理过程中，只能算作是客体，是被动的，它们并不能对我们的进一步发展和下一步行动提供任何直接的支撑作用。如果要激发这些已经存在在电脑里或线上化流程里的素材的进一步价值，就需要对它进行数据的深度挖掘，对不同的素材进行分类、打标签，然后以统计的方式， 使其反映出某个角度的面貌，以此助力决策。
比如在系统里为不同的业务打标签，然后进行数据统计，看某行业最近发生哪类、哪个程序的业务比较多，或者某团队所有案件中处于哪个环节的业务比较多，彼此之间呈现出怎么样的比较情况或发展态势，等等，进而站在全所层面审视全局。这些就是由数据所呈现出来的，对决策、分析提供的进一步价值。当一家律所已经能够用科技手段对已有的数据进行分析，并且能够通过分析数据给决策做进一步建议的时候，可以认为这家律所已经开启数字化阶段了。- 智能化
意味着在数字化所构建的数据基础和流程优化之上，充分运用人工智能、机器学习、大数据分析等智能技术，实现律所业务的自动化决策、智能服务以及精准预测等功能。
再往下走的是智能化，当下“智能化”比上述两个阶段更好理解，系统用了 AI 就是智能化，不同于早些年那些伪装成AI的数字化，今天，当你的系统可以主动提供内容、结果和建议，有了更深入、更贴近人力工作成果的效果，才能称之为智能化。
🙋 问：如果要从信息化跨越到数字化，不同团队之间的隐私数据怎么处理？👩🏻 答：需要律所层面先决策划定数据性质，建议按可公开（原样给出）、可呈现（换算后给出）、可共享（一对一传输）、秘密（不可传输）四个等级处理。对于可分享或秘密数据，采用脱敏或统计的手段，生成“可呈现”数据进行共享。例如，对于律所而言，客户联系方式属于可共享/秘密数据，但“50个央企客户”这个统计结果，就可以作为可呈现数据了。
进一步说，有需求的律所还可以搭建“数据中台”，集中展示可公开、可呈现数据，按权限供内外部查阅。所以您的这个问题，取决于您需要什么数据，以及贵所对这类数据的处理态度，这些反而不属于技术问题，技术上都好解决。 |
信息化、数字化和智能化，是一个层层递进的过程，难度也是从低到高的。
可以说信息化是基础，数字化是深化，智能化是融合与升华。但还是回到刚才讲的最上位原则，最合适的才是最好的，没有必要一味的去追求所谓的融合与升华，一定要考虑当前的发展情况及未来的发展路径，以及本所或本团队在数智化这件事情上的人才储备、经济预算，综合衡量到底选择哪一个数智化程度会比较好，甚至可以什么都不选，如果团队特别熟悉纸质化办公，且感觉很适应当前发展，我觉得也没有任何问题。但会有一个尴尬点在于，数智化是全社会的一个趋势，跳出本所来看，律师行业未来五年、十年、十五年、二十年必然会走向数智化路线，跳出律师行业来看，当全社会（也就是需求端）都已经数智化，而我们还停留在传统的服务模式的时候，有没有可能导致供给无法高效响应需求？例如在去年的一个综合治理项目中，当主管部门提出官方的多元解纷系统要有律所业务系统接入，以快速消化无法通过“调 - 仲/确 - 执”机制消化的纠纷案件时，我们调研了该经济大省的头部一批律所，发现并没有任何一家有条件能接入。
所以，如果我们的上游客户，我们的下游法院、调解、仲裁等机构都已经数智化了，而法律服务行业作为供给方反而成为了一个效率拖累的环节，此时任何一个竞争者，都将可能会在很短的时间内因为这个效率点的突破而获得非常强的竞争优势。—— 这是一个理论可能情况，目前还未观测到真实发生，供大家参考。
我想请大家就是先以一个开放的心态，我们来思考一下，如果我的团队或律所有明确的需求，且有一定条件的话，可以进行一些轻量的尝试。话说回来，无论如何，一大片律所蜂拥而在数智化道路的基础版本上卷生卷死，仍然是最浪费资源的做法。当我要打造一家数智律所的时候，首先需要明确需求，进而根据需求选择是走信息化、数字化，还是智能化路线。
在这儿需要提醒大家的是，这三个路线之间不必然是互斥的，甚至未必需要强烈的先后顺序，例如一些在知识管理环节已经实现了信息化的律所或团队，可能就会越过数字化阶段、直接拥抱智能化，开始训练属于他们的智能体了。与此同时，根据近几年和一些大型企业、党政机关的沟通情况看， 如果数智化建设的某一环节要发挥彻底的作用，几乎必然需要全方位的支持，单一个点的效率提升仍然是有限的，且不避免会产生上游环节需要线下信息线上化、下游环节又需要线上信息线下化的窘境。
因此如果要走数智化路线，建议最好还是需要一个全方面贯彻的整体规划，哪怕不是短期实施，也最好先进行全面考虑。否则一旦点状分散、不同环节使用不同系统，要链接已经形成的数据孤岛，其难度未必低于重建系统。所谓“全面”具体要考虑哪些方面？我简单列了一下：
党建、公益、专业化、风控、品牌建设、规模化、运营、决策，这八个方面基本上能覆盖一个律师事务所的业务与运营。
虽然考虑是全面的，但没有任何一个优秀的系统可以一蹴而就，因此，建议从中选择少数几个或者就一个角度入手。第一责任人要负责调研、评估、组队、选择具体的落地方案。第一责任人对数智化应该是乐观的，但最好不要对此有执念，因为我们需要他给出理性的评价。第一责任人最好与律所的经营利益相关，过于超然的地位反而可能受其他利益影响。第一责任人要善于沟通和学习。相信在座各位如果曾经考虑过要进行数智化转型或建设，应该都遇到过一个问题：
数智化建设是一个综合事务，第一责任人“最好”既懂律所运营、又懂律师业务、甚至还懂写代码，但这方面现成的人才极端缺乏。
那么一家暂时不具备过硬的吸引力可以招揽这类人才的律所，还能不能从零开始组建一个合格的团队做这件事呢？
答案一定是可以的。只要第一责任人有一个自信、开放的心态，能够学习一些技术的基本逻辑，通过沟通的方式深度分析本所的需求、与技术专家探讨可行性甚至具体方案，能够学习并理解律师事务所不同的板块要做什么事、为什么要做这样的事、事与事之间怎么关联、未来还可能怎么发展。能够通过学习和沟通能力弥补其业务方面、运营方面或者技术方面的不全面，就能够履职。
毕竟第一责任人最主要的作用是建立起需求方和技术之间沟通的桥梁，要做的事情是把业务和运营需求翻译给技术听，把技术的实现方式翻译给需求方听，而不必然要求其一定会写代码、一定会管理律所或者一定会做业务，能有一方面精通就最好。选好责任人之后，在定需求时，选择切入点就非常关键。例如，天同一贯极度关注业务质量，于是天同研发的系统“天工”，就只服务于业务而不涉及任何运营功能；同时也有一些律所在一些发展阶段时，只用企微、钉钉或飞书完成各类审批和人资分组，也运营的很稳健；也有律所对数智化建设进行了全面规划，将其分为了案件、文化及社群、组织、知识、数据五个“跑道”：假设我们沿用这个跑道和细分，进而就会需要考虑：从哪一个点切入是短期之内数智化工作最见成效的？第一年要覆盖到哪些点？第二年要覆盖到哪些点？第三年要覆盖到哪些点？我以案件登记环节为例。
它跟律师事务所的运营和律师业务都相关，保守地说，几乎没有一家律师事务所会说它不需要登记案件、由着律师们“裸奔”的。拟定切口之后，（还不到技术选型）马上要进一步明确需求，这个环节需要信息化、数字化还是智能化？从以下几个方面考虑：
- 环节必要性方面，毫无疑问，无论选择什么路径，这个环节都是必要的（并非所有的环节都是如此）。
- 流程复杂度方面，这个环节只有一个标志动作“登记”，均不复杂。
- 参与人员量方面，信息化参与人员较低，考虑到数字化和智能化需要更多研发人员的参与，整体高于信息化。
- 人工依赖度方面，信息化与数字化并没有区别，而如果智能化工具给力，人工依赖程度将极大降低。
- 人工成本方面，信息化因为最为简单，人工成本较低，数字化因额外人员投入且实质上并没有减少业务人员工作量，因此成本较高，而智能化虽然有额外人员投入但减少了业务人员工作量，此消彼长，成本会更低。
- 技术成本方面，则是数字化略高于信息化，而智能化将远高于前二者。
如果我们要在不同发展阶段或不同数智化基础上，对案件登记环节进行初始化、改革或升级，有了这样的横向比较，则可以对不同路径的合理性进行拆解分析，确保决策的过程是经过深思熟虑的，进而有前瞻性地去规划完整的建设路线图。🙋 问：律所数智化，到底要打造一个管理工具还是办案工具？👩🏻 答：关于这个问题，不同的第一责任人会有不同的倾向，（打造这两类工具）我们都认为属于数智化建设。例如天同，我们有办案系统天工，也有用其他OA软件进行日常的审批、报销。但这个过程中我们也发现了，不同信息散落在不同的系统里，且无法相互对接，导致找寻效率低、无法形成关联统计等等“数据孤岛”的问题。
如果已经形成了数据孤岛的情况，有两个方式可以解决：一是加设数据中枢进行一对多地对接；二是由核心应用“吞并”其他应用，也即在核心应用上加建其他应用具备的功能，达到取代的效果。当然最佳方案还是“治未病”，一切在先考虑，避免出现业务环节割裂、孤立的情况。 |
在数智化建设中，“全采购”、“半定制”和“全定制”是针对产品和服务定制化程度的三种不同策略：- 全采购，指的是直接购买市场上现成的、标准化的产品和服务，而不涉及任何定制化的开发或修改。
- 半定制，指在一些标准化的模块或组件基础上，像拼积木一样，根据特定需求进行部分定制化的修改或增强，零代码、低代码平台也包括在半定制类型中。
- 全定制，指从头开始，完全根据具体需求来设计和开发产品或服务。
在选择这三种策略的过程中，我们需要考虑部署速度、经济成本、短期稳定性、在先案例、个性化、拓展性、执行简易度、数据安全、数据迁移等因素（如果意在打造无边界律所，还需要考虑统一平台上跨所联动的问题）。由第一责任人组队进行市场调研之后，可就不同策略在执行中的表现，为各方面因素赋分（下图分值为示例）：并根据本所对不同因素的重视程度，为不同因素赋予不同权重，加权求和之后得出分数，分数高低可作为技术选型决策参考。例如着重业务与运营需求贴合的组织，其个性化、拓展性的权重较高，加权计算之后全定制得分较高：而着重阶段成本与部署速度（急用）的组织，加权计算之后全采购得分最高：有了技术选型初步意向之后，就可以开始供应商接洽了。部分小伙伴可能注意到了，当我们描述出重点的时候，最终答案哪怕未经计算也呼之欲出了，还要这个表格做什么呢？第一，对内判断“是不是真需求”，选型得分并非在所有测试中都一目了然，拆分决策的过程仍然是必要的，尤其有助于协助测试者分析不同需求之间的相对关系，“重要与重要各不相同”。第二，对外为“说服”做准备，数智化建设往往不是一人决策之事，哪怕在高度集权的组织中，说服参与者、获得主观认同，仍然是必要的，这个表格实际是在模拟不同选型的决策过程，协助向决策者或参与者说明选定的原因和要素。
🙋 问：我们已经采购了一些软件，但律师们在使用过程中很抗拒。这个有没有解决办法？👩🏻 答：我建议可以从这几个方面去推演：
一方面，使用这个工具对律师有没有好处？如果有，则需要通过一些方式让律师意识到这一点，好让使用过程中的麻烦转变为可接受的。
另一方面，如果这个软件对律师本人或团队没有好处，但因为对律所有好处，所以可以惠及每一个成员，那么也属于对律师的间接好处，按第一点处理。
最后分析下来，如果这个软件对律师、团队、律所都没有好处，那么就要考虑优化了。优化过程中注意，历史已经投入的成本至此或许只能算“沉没成本”，在考虑优化方案甚至推倒重来的时候，不应参与决策。🙋 问：另外，我们并不希望合伙人让助理“代持”账号，这不符合数智化的发展思想。👩🏻 答：我同意，我们肯定希望大家能够形成合力，至少能够喜欢、习惯参与我们的研发成果，而不是貌合神离、粉饰太平。从整体机制上，我们此前在其他项目中尝试过，积分制度是一个不错的方法，越用、越参与，甚至加入数智化建设监委会直接贡献力量，积分就越高，而积分可以兑换具体的福利，甚至决定合伙人等级升迁。 |
如果你的数智化建设团队只能许一个愿望，我建议是“权力”。
希望在座的决策者、高伙、主任们能够给予数智化团队相对充分的权限，让其能够有足够的可能性，获得相对客观的调研结果，以及足够的空间，能够完整地将意见和建议及时传达给决策层。
相应地，设置明确的里程碑或者必要的考核指标。
以上就是我关于“律所数智化建设纲要”的全部分享，最后回顾一下，从锁定第一责任人开始，进行需求调研，往大了规划、往小了切入，选择主要的几个切入口之后，针对第一批刚需选择建设目标（信息化、数字化、智能化），进而围绕建设目标及本所的价值取向，评估技术选型，初步选定之后即可接洽供应商（或招标）进入落地环节。
课前，我们随分享会提前附上了一份通用版的《律师事务所数智化建设整体方案（示例）》，目录如下：
未参与课程、有需要的读者伙伴，可以联系咱们的小助理（微信扫描下方任意一个二维码，或添加微信号：faguanAI），发送暗号“建设方案”，获取方案全文： 本次分享有疑问，想进一步探讨的伙伴，期待您与我们分享宝贵的体验和建议，您的反馈将是我们持续优化和进步的重要动力。
