对银行总分行制和事业部制的思考

交易圈 · 公众号 · · 2019-10-10 15:15

正文

大型银行为何没有变成国外大型银行那种事业部制？

事业部制还是不是组织架构发展方向？

来源 | 邮银研究（ycyhzlb）

作者 | 周琼，邮政储蓄银行战略发展部总经理

本文发表于《中国金融》2019年第18期

一、“流程银行”和“部门银行”

2005年，时任银监会主席刘明康指出中资银行是“部门银行”而不是“流程银行”。2006年银监会印发的《国有商业银行公司治理及相关监管指引》要求“国有商业银行应根据自身实际和客户需求，逐步实行以产品单元、业务线为流程的事业部管理制度”。2013年银监会印发的《商业银行公司治理指引》未提及事业部制。据2010年6月银监会培训中心编辑的《“流程银行建设”培训参考资料》，“流程银行”是指通过流程再造后具有可持续竞争力的现代商业银行，主要特征包括以客户为中心确立扁平化、集中化、垂直化、专业化的组织体系，事业部制成为主流模式；标准化、工序化的业务流程等。而我国商业银行普遍采用直线职能制，具有典型“部门银行”特征，包括按照业务或产品设置管理部门，以“块块”管理为主；分行成为独立的利益主体，无形中弱化了总行的一级法人地位；按照行政区域设置分支机构，无法实现资源有效配置等。

2014年初，在全国银行业监管工作会议上，时任银监会主席尚福林提出银行要推进子公司制、事业部制、专营部门制、分支机构制改革，完善业务治理体系，其相关文章进一步明确信贷、存款等业务继续实行分支机构经营制，信用卡、理财、私人银行等业务推行条线事业部制，同业、投资等业务实行专营部门制，信托、租赁、基金等非银行金融业务，实行子公司制。

在一些业务上，监管部门提出过实行事业部制的要求。比如，2008年银监会《关于银行建立小企业金融服务专营机构的指导意见》明确专营机构“根据战略事业部模式建立”，2014年银监会《关于完善银行理财业务组织管理体系有关事项的通知》要求“开展理财业务事业部制改革”，2017年银监会印发《关于大中型商业银行设立普惠金融事业部实施方案的通知》，以落实《政府工作报告》“鼓励大中型商业银行设立普惠金融事业部”的要求，2017年人行等五部委《关于金融支持制造强国建设的指导意见》提出“鼓励有条件的金融机构探索建立先进制造业融资事业部制”。对理财业务管理的要求，则从事业部变为子公司，2018年银保监会《商业银行理财业务监督管理办法》要求“商业银行应当通过具有独立法人地位的子公司开展理财业务。暂不具备条件的，商业银行总行应当设立理财业务专营部门”。

国内一些股份制银行是事业部的先行者，最著名的是民生银行，还有平安银行等。大型银行在少数业务上采用事业部制，全行总体上还是总分行制管理模式。从2005年提出“流程银行”概念到现在已十多年，中国大型银行从规模和盈利能力上已跃居世界前列，但为何并没有变成国外大型银行那种事业部制?事业部制还是不是中国大型银行的组织架构发展方向?

二、从摩根大通看国外银行事业部制

2007-2011年，摩根大通分为零售金融服务、卡服务（包括汽车贷款和学生贷款）、投资银行、商业银行、资金管理和证券服务、资产管理六大业务板块。2012年调整为四大板块，延续至今：消费者与社区银行（CCB：Consumer&Community Banking）、企业与投资银行（CIB：Corporate&Investment Bank）、商业银行（CB：Commercial Banking）、资产与财富管理（AWM：Asset&Wealth Management）。CCB板块为零售银行业务，其他三个板块组成批发银行业务。

图1：摩根大通集团组织架构图

每个板块下有若干业务线，如CCB板块内包括消费者银行、小企业银行、住房贷款、银行卡、商户服务、汽车金融等业务线。每个板块、板块下每个业务条线的负责人都称为首席执行官（CEO）。每个板块内有人力、财务、科技、运营、风险、法律、内控、合规、战略/研究、营销宣传等职能支撑部门，职能支撑部门大多同时向业务板块的负责人和集团职能条线负责人双线汇报，形成矩阵式管理。多数职能支撑部门的考核中以业务板块负责人的考核占更大权重，风险等少数部门的考核中以集团职能条线负责人的考核占更大权重。集团也有部分集中的支撑职能人员，以完成需全集团统一管理的功能（据2018年报，14.5%的人员为集团总部人员，没有分到四大业务板块中）。

摩根大通在美国本土完全是条线垂直管理。在美国23个州设的5000多家网点由CCB板块的消费者银行业务线管理。在消费者银行主管下设管理网点的业务主管，下设大区经理、市场经理（Market manager）、区域经理（Sub-market manager），区域经理直接管理若干家网点。目前大区经理5个、市场经理22个、区域经理200多个，管理上的分区划片完全不按州、市行政区划。大区经理手下一般只有几个人，区域经理只有一个行政助理，人员极为精简。CCB板块另有三条业务线会派驻人员在网点，即住房贷款、小企业银行和财富管理业务线，它们也和管理网点有类似层级的大区、市场、区域经理，但并不和管理网点的人员一一对应，完全由本条线根据市场情况决定数量和划片。批发银行三个板块在美国39个州设有业务办公室，基本不依托网点开展业务。这样网点可以专心做好零售业务，而且不会因为批发业务每年收入利润波动太大。

美国银行（BOA）分为四大板块：消费者银行、全球财富和投资管理、全球银行、全球市场。富国银行分为三大板块：社区银行、批发银行、财富和投资管理。汇丰银行分为四大板块：零售银行及财富管理、工商金融、环球银行及资本市场、环球私人银行。

国外大银行从板块划分上看大同小异，都是以客户对象和业务大类划分，一般都是3-5个一级业务板块。例如摩根大通、美国银行、花旗集团曾经卡业务都是一个一级板块，后来并入消费者银行板块。

以摩根大通为代表的国外大银行形成的以业务板块（事业部）条线垂直管理为主的管理模式，高度市场化、科学高效。其特点和优点：一是矩阵式：各项支撑职能人员大多嵌入业务板块内部，业务人员和支撑职能人员无缝衔接、紧密合作，业务板块的负责人在板块内可以统一调配资源。职能支撑人员的绩效考核和条线业绩捆绑紧密，能够高度专业化、强有力地支撑业务发展。二是扁平化、专业化：每个条线均垂直管理到最基层人员，实现专业化、精细化管理。管理架构的特征是“两头大、中间小”，总部具备强大的管理决策及运营支持能力，运营、信审等全部由集中的处理中心完成，网点职能相对单一，专注于产品营销和客户关系维护。在中间层面，人员极其精简，例如管网点的大区经理到区域经理，主要起督导、指导、帮助网点提升能力、解决问题的作用，保证了政策传导通畅，如臂使指。业务条线能在全国统筹摆布业务资源，保证了战略的落地和业务标准的统一，减少了中间层在政策传导中还制订自己区域性的政策，造成战略传导的“中梗阻”、扭曲、偏离问题。三是独立核算：对每个板块都能比较清晰的独立核算（而非仅是通过管理会计做成本分摊），能考核其ROE、成本收入比等效益指标。

这种模式也不是完全没有缺点，双线汇报的矩阵式下，如果两个上级的思路、要求不一致，下级比较难处理。条线垂直管理在国内运转顺畅，但在拓展海外市场时，容易出现不能适应当地市场情况的问题。

三、两种模式的区别

中国大银行的组织架构模式常被称为直线职能制。总行部门虽然重要，经营主体还是分支行，本文称为总分行制（也可以将分行看作区域事业部，但一般事业部指业务条线的事业部）。国外大银行的矩阵式架构，一般来说最重要的是业务线和支撑职能线的矩阵，而非总行业务线和分支行的矩阵，虽然也会划成区域分部，但业务线而非区域分部是核心（有部分银行首先按区域分，如巴克莱银行第一层组织架构是划分为巴克莱英国和巴克莱国际）。

事业部制和总分行制，核心区别在于以业务条线事业部还是分支行为经营管理、绩效考核的主责任人，财务、业务各种资源、计划的分配是通过事业制还是分支行向下分解。按照权责匹配的原则，主责任人承担经营责任，也就有人财物的资源配置权。例如，各银行每年信贷计划都会分解到业务和区域，总分行制下最重要是分解到省分行（省分行在不同业务间有一定调节权限），事业部制下最重要是分解到业务条线（业务条线在不同区域间有一定调节权限）。资源配置的主导权通常应该以一个主体为主，强有力的事业部和分支行很难并存。

有一种误解认为事业部发展到更高形态就是子公司。实际上，事业部是组织架构，子公司是法律形式，二者并非一个层面。国外银行各业务板块事业部可能是子公司也可能不是，事业部下经常还有众多子公司。例如摩根大通资产和财富管理板块，下面有众多子公司，包括资产管理控股公司、投资管理公司等。

中美大银行管理模式这种差别形成的原因，很大程度上是由于中美两国国情、文化的不同。美国是高度市场化的，银行不用按行政区划设计自身经营管理地域、层级。中国地方政府掌握大量资源、需要银行的分支行与政府管理的行政区划层层对应。即使撇开政府因素，中国的管理模式传统上还是属地管理力量更强，“诸侯”强大，总部“鞭长莫及”，对专业管理则没有那么重视。而美国则更重条线专业化管理运作。

两种管理模式下几个典型的差异：一是同样一笔业务（例如发放一笔贷款或营销一笔存款）给客户经理的绩效奖励金额，中国大型银行一般是在各分支行有所不同，取决于分行的工资总额、经营情况、发展重点，特别是工资总额。但在摩根大通是完全一样的，各地生活成本不同通过岗位基础工资不同来调节。这部分是因为中国各地经济发展程度、市场状况差异大，需要分行因地制宜。但摩根大通的管理人员认为，美国各地也有差异，如果考虑每个地方的不同情况，都制定不同的政策，那就会丧失统一的标准，难以实现总行的战略目标。二是事业部制的国外银行在国内没有我国银行由分行行长一把手全面负责各项业务的制度，因此也不存在中国银行业时有出现的分行行长只手遮天的情况；在国外分行有行长，但权力也较虚，主要是负责和当地政府、监管机构的对接等，仍是业务线的垂直管理为主。三是在总分行制下，人力、财务等综合部门属于掌握资源的权力型部门，业务部门需向其争取资源，而事业部下也有直线职能制部门，人力、财务等综合部门人员的绩效更取决于本事业部的经营业绩，和业务联系更紧密，为业务服务的意识更强。但风险合规部门人员如果完全内嵌业务部门、绩效和当期经营业绩相关性过高，容易丧失独立性，因此多采取其绩效考核中职能条线评价占比更高的方式。四是事业部制下可以完全按市场化原则在区域间灵活配置资源，在经济效益差、市场前景不好的区域可以少投放业务资源甚至裁减机构人员，只要整个事业部完成业绩目标即可。在分支行制下，裁撤分支行的难度要大得多，为了保持分支行经营业绩的稳定性，大幅减少信贷等资源投入也比较困难。事业部更从全行全局性角度看问题，分支行更从当地局部角度看问题。但是从银行有支持地方经济的社会责任的角度，分支行模式倒是有利于更好地履行这一责任。分支行制虽然在专业化经营、战略传导上有所欠缺，但有利于在分行之内统筹协调，服务地方经济。从业务营销到不良资产处置，分支行在当地能发挥的作用大于总行业务条线。

中国大型银行在部分专业性强的业务条线上探索实行了事业部、子公司制，但实行事业部制的业务和分行间的关系是个重要的问题，而国外大银行全行各项业务都是事业部制，并不存在部分业务的事业部制和全行的总分行制的矛盾。中国大银行的事业部有的是准事业部，并没有独立人、财、物权，有时这些职能形式上有单设团队，实际还在行里的职能部门。实行事业部制的业务，有的基本完全在总行开展，不依赖于分行；有的和分行间关系很紧密，如普惠金融；有的则由总行事业部设立区域分部，和分行虽在一地，关系是远是近、是否互相协作，情况各有不同。同一业务是更多依托于分行开展还是主要由总行事业部垂直管理，各银行选择不同的模式，如信用卡业务，大型银行多是前者，发挥分行作用，中小银行多是后者，更加集中高效。事业部的业务和分行关系紧密、落地在分行经营或管理的，多采用分润机制或双边记账。双边计账下，若实际收入计入事业部，分行可能缺乏积极性；若计入分行，事业部更类似于业务部门。

四、两种模式比较

事业部是20世纪初在美国为了管控更复杂的大型企业而诞生的管理模式。美国大银行过去也曾经是总分行制，在20世纪80年代经过流程再造逐渐演变成现在这种事业部制，有其合理性和优势。但科技的发展使得无论何种组织架构模式，总部都能管控到所有业务、分支机构乃至员工个人，实现精细化管理，因此不同组织模式对运营效率的影响可能减弱。总分行制的银行也部分采取了过去认为是属于事业部制、“流程银行”的一些先进做法。比如经过数字化转型、流程优化，总行通过计算机系统加强了集中管控，各种中后台运营职能实现了集中化，扁平化管理有所加强，过去文件层层转发、层层制定实施细则的冗余低效做法大为减少，“以客户为中心”的理念得到更好的落实，特别是随着移动互联服务的普及，线上业务更多由总行直接运营。这部分克服了原来总行业务部门不直接接触客户、市场反应较慢以及对分行管理“鞭长莫及”的问题。原来事业部能更好地做到科技人员内嵌于业务部门，现在各行也更多推行科技人员和业务人员紧密配合的敏捷开发模式。新技术条件下业务模式的变化使得适合采用事业部模式的业务都有所变化。例如民生银行2007年开始实行事业部制时，是地产、能源等公司业务通过行业事业部来开展，分支行主要从事小微金融等零售金融业务。而平安银行近年在零售条线主要由事业部垂直管理，公司业务更依托分行。这一区别主要是因为民生银行当时的小微金融业务主要依赖于分支行开展贷前调查和审批、风控，而平安银行现在主要是通过手机银行、生态圈发展线上零售贷款。

从资产、利润增速和ROA、ROE等经营业绩指标来看，中国实行事业部制的银行，和大多实行总分行制的银行相比，在不同时期业绩表现有所不同。例如行业事业部，能更专业化服务好行业上下游，在行业上升期表现会更优异，但在行业衰退期可能撤出调整不及时、受影响大，也有利有弊。发展战略、信息技术应用等可能更为关键。中国和其他国家银行的经营业绩对比，更多受一国宏观经济金融环境影响，也难以区分组织架构模式的影响程度。

总体上看，每种组织架构各有利弊，国外银行的事业部制是一种较为先进、值得学习借鉴的组织架构管理模式，但在中国的国情下如何应用仍需探索，也不能盲目将其作为解决问题的药方。中国的总分行制也有能因地制宜、更好支持区域经济等优势。中国的大型银行目前这种由和行政区划、层级基本对应的分支行作为经营主体的模式还将在未来很长的时间内持续，全面转向事业部制的可能性较小，但会在部分业务上采取事业部制，也会吸收事业部制下一些先进做法，关键是需要加强各业务和职能部门的专业性和不同条线间的协同性，更好地服务客户和实现全行战略。股份制银行可以按更加市场化的原则确定组织架构管理模式。事业部和分行并行时，需要设计好利益分配和考核激励机制。有些股份制银行探索将总分行制与事业部制相结合，分行行长、副行长同时兼任条线事业部在分行的负责人，也是符合中国实际的选择。

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