来源：金错刀（ID：jincuodao）
最近行业大佬们跟商量好似的，纷纷“撞话”。
雷军、马云放话说新零售即将来临，刘强东表示“新零售不就是我一直干的事吗？”
新零售到底是个啥？
笔者最近参加了小米的春季闭门研讨会，雷军说，新零售的本质是互联网带来的效率革命，小米曾经跟国产手机干掉了山寨手机，
下一步，干掉山寨店
！
除了交出新零售答案，雷军说的这三个点也挺让笔者震惊！
小米面临的是1000亿、10000员工的坎，存在多维度的复杂、痛苦！
小米之家坪效达到每平米26万人民币！
供不应求就是交付有问题！现在我亲自抓！
雷军说，不重视新零售的效率革命，是很愚蠢的。
痛并霸气的雷军，在闭门会上，到底说了什么？
以下内容来自雷军演讲实录，有部分删改，重点已突出：
大家对我们的认知很奇怪，实际上小米的痛苦在三个地方
我发现，现在大家对小米的认知很奇怪，一方面对我们要求巨高，一方面对我们要求又不高。
实际上，我们的痛苦在什么地方呢？
第一，员工过万，再不变革压力就大了。
在去年11月，小米员工过了一万人。据我的观察，很多公司在一万人的时候，如果不做组织结构再造，不改进精细化管理，这个企业压力就很大了。
第二，如何跨过千亿的坎儿。
今年小米的销售额马上过一千亿，很多企业家朋友跟我说，一千亿是个坎儿，理顺了能过一千亿，理不顺这一千亿就不行，甚至涨到1500亿，给你再掉到900亿折腾好久。
当年美的，干到1400多亿以后，也是主动减速，减掉200、300亿做的不好的业务，才换来这三年美的一直保持高速成长。
第三，多维度的复杂度。
最近我在内部讲了，N的四次幂的复杂度。
我们原来强调，手机只做一款，现在变成了10款；
我们销售渠道原来只做小米网，后来在2013年7月先做了小米天猫官方旗舰店，2015年我们开始做京东这个销售渠道；
销售区域从中国扩大到覆盖了20几个国家；
品类从手机品类扩充到20、30个品类；
这四个纬度发展以后，我们所有的人其实都面临很大的挑战，这个挑战看起来很简单，仔细一想还是挺复杂的。
我举一个例子，
我们过去6、7年都在做手机，你要问我手机市场销量，我能够倒背如流，连小数点后3位都能说出来。
但是你要问我笔记本，电视，空气净化器市场有多大，很难回答。
这就是多品类的复杂
。
这也是为什么最近两年，我自己觉得挺痛苦的，管理层也觉得很痛苦。
团队过了一万人，销售规模在一千亿的坎儿上，还面临多维度发展的复杂性，
小米，正处在这个横竖都不舒服的阶段。
小米现阶段的突破重点：技术、管理以及交付
这个阶段既要考虑复杂度，又要专注突出重点。小米今年进入了三大工程攻关阶段。
在未来3到4年时间里，小米能够拥有万项专利
工程一：技术创新，就是要
成立技术委员会，专项管理核心技术的中长期研发，和各种预研工作。
对一个整个创始团队全部是20年研发公司来说，我们从来认为技术就是基础，所以在初期的一年半里，公司里所有人都集中在研发部门。我本人以及其他五个联合创始人都是做技术出身的，到今天为止，平均有20年的行业经验。
所以我们过去在产品创新，技术创新上讲的比较少。但最近这半年，我们沟通完以后发现小米其实做了不少技术创新。
第一个创新是MIX。
其实这是一款概念手机，可能你能找到它很多的缺点，但其实这只是作为概念手机设计的，我压根儿就没有想过要大规模量产。
我只是想试一试，手机有没有可能做成全面屏的，最后，MIX成了全球第一款全面屏的手机。
同时，我在这款手机上又试了第二个创新——全陶瓷。
全陶瓷把手机加工的工作量又提高了一个数量级，在材质上实现了突破，但要大规模生产也很困难。
所以这个手机最核心的两个创新点，第一个是全面屏，第二个是全陶瓷。
前天我们又发布了小米自研芯片——松果澎湃S1，这款产品大概是两年多前开始研发的。
我们还有很多的核心技术，正在研发之中，投入了多支队伍，未来大家陆续能看到他们的成果。
在专利这一块，截止去年底的时候，我们的授权专利是3700项，其中一半是国际专利，这个数字并不大。
因为专利申请需要2到3年，前几年我们都是一项、两项，20、30项，结果去年一年获得的专利就有2800项，
开始进入了爆发期了。
我们去年申请的全球专利超过了7000项，虽然现在通过率不会达到百分之百，但是最终比例应该还是会蛮高的，
也就是说两三年以后，小米这几年在专利上的积累，就会爆发。
因为专利的维护费用很高，每年都要交专利维护费，所以这些巨头也都是保持三万件到四万件就差不多了，因为每年要花很多钱，距离这个标准，
10年之内，小米是有机会达到（巨头标准的）。
在未来的3到4年时间里，作为一个全球技术公司，能够拥有万项专利，我们就可以有一定的话语权。
所以这将是我主抓的第一个方面，叫技术委员会和技术创新。
小米模式，品质是前提，失去了品质谈性价比没有价值
第二，品质是个系统工程。
开年的前两天，我开了整整的两天会谈的就是品质。
小米杀到手机市场，就是靠品质击败了山寨机，就是靠品质杀开了一条血路
。
原来在品质保证上，我们用的方法是找一流的供应商，几乎是买最贵的元器件，用最好的工程师。
以前是这么干的，以后我们也不会舍弃这一点。
小米模式，品质是前提，失去了品质谈性价比没有价值。
供不应求就是交付有问题，我现在直接管
第三，交付。
创业的前5年，小米总是极度缺货，从来没有正常供应过，也被友商扣了个帽子叫“耍猴”。
好不容易供应正常，又面临各种品类问题，总之经常是焦头烂额的。
去年我直接管理供应链之后，仔细琢磨了一下，发现把供应链管好也是系统工程。
交付作为抓手，除了跟生产目标计划有关，它还跟几个环境有关：
第一个是销售预测，
今年我们要求的销售预测是12个月的，就是要预测全年的。我们现在规模太大，如果不做好全年规划，需要生产的时候根本就没有货。
我们现在已经在做明年全年的规划了，就是2017年开始做2018年的全年规划。
第二个是供应链规划
。今年7月1日我们就要开始做整个供应链规划，需要生产那么多只手机，要完全可控这个事情，没有提前量和系统的安排是做不到的。
第三个是还要强化我们的IT系统和IT设施
。
所以今年第三项重要工作就是抓交付，就是我要生产什么东西，这个东西能供应的上。
我们的同行他们过去老是在谈交付，后来我终于明白了，
我们所谓供不应求就是交付有问题，反正我现在直接管也没有什么借口。
我所谓的直接接管就是我挂帅，还在行业里找了很多的优秀人才来帮我们一起干。
所以在手机重点业务上就这三件事，就是技术、品质和交付。
小米的新零售就是，干掉山寨店！
今天的零售形势，线下一定是主旋律，因为线下有它的优势。
在去年同一天，我上午在会上讲了新零售，下午马云在另外一个会上讲的也是新零售，
也就是说我们的思路走到一起去。
电商是一种只是高效率新零售，我们不能这样狭隘的理解电商！我们要用互联网的技术、方法论，重构整个零售。
所以从去年年初，我开始
用互联网思维思考该怎么干，最后取得了突破——就是小米之家全部自营。
在中国所谓的连锁店，绝大部分都是叫挂牌子的店，挂你的牌子，从你这儿订货，就叫专卖店、加盟店，这个动辄每个家有3万家、5万家、20万家。
