同事一场却各种开撕，只是因为少了一次这样的对话

团队中的冲突可以增加价值，也可能损毁价值。良性冲突能够催生不失尊重的辩论，得出双方都能接受的解决方案，往往比一开始的解决办法要好得多。而团队成员若无法消除分歧，则会产生恶性冲突，影响工作效率，扼杀创新。

然而，问题的根源并不在于意见分歧。

具有破坏性的冲突大多源自更深层次： 不同团队成员的行事风格互不相容，而这种不同又是缘于性格、行业、种族、性别和年龄等诸多因素。 应对这类冲突的常规做法是，真正发生争执时再行调解，抑或等到真正出现问题时再去解决。但这种做法经常失败，因为采取措施前负面情绪积累太久，积怨已深，难以消除，也很难再重建信任。

25年来，我们研究团队动力学，为《财富》世界500强公司做团队培训，并在杜克大学、伦敦商学院和IMD为数千名高管授课。 在此过程中发现，采取主动式预防应对破坏性冲突更为有效。 在团队开始工作前，即使表面上一派和睦，也要将差异摆上台面，预防破坏性冲突。

一次远远不止于“让别人了解你”的对话

我们制定并测试了一套具体的方法，关注团队成员的外在、举止、言辞、思维和情感这5方面。

在对话中，第一点似乎不言自明：确保全体团队成员参与，阐明发起讨论的原因。 领导者作为讨论的主导人，要保证每个人都能按照自己舒适的节奏进行分享，并且指导参与者互相提出不含评判意味的追问。 鼓励每个人用“对我来说……”句式开始自己的陈述，用“对你来说……？”的句式向别人提出问题。

开始时团队成员可能会迟疑，所以主导者要自愿首先分享，以使大家放松下来参与讨论。 等到成员们讨论起来，就放手让其他人去引导谈话，但不要让一种声音主导整个讨论。最后，团队成员会从粗浅的自我披露转向更深层次的讨论。在整个过程中，他们相互倾听和回应，这不仅能更好地相互理解，也能获得进一步的自我认知。

讨论的5个主题没有固定顺序，不过下面提供的顺序是最符合逻辑的，尤其对新组建的团队更有效。

人们惯于根据短暂的接触对同事的性格、能力或状态作出草率评判（特别是负面评判）。 纳里尼·安巴迪（Nalini Ambady）和罗伯特·罗森塔尔（Robert Rosenthal）在哈佛开展的研究中，这种作为评判依据的短暂接触叫做 行为的“薄片” 。而作出草率评判这种反应，往往是由人与人展现自己的方式差异引起的。 我们下意识地回应他人外表、动作、衣着、声调和自我表述中传达的信息。

讨论这个主题，目的是帮助团队成员思考：自己希望别人怎样看待自己，以及别人实际上如何看待自己。 一个很好的起点是，讨论团队成员各自认为“身份”是由何种因素决定。 一些人非常重视与工作相关的特征，如经验、人脉和职业背景。另一些人则认为身份与人口统计学信息有关，如年龄、性别、国籍和教育。如果某位团队成员强调不恰当的资质，选择不合适的人格面具，乃至穿着打扮不合文化，都会很快被同事疏远。

比如说，一名高管从银行业（西服革履的穿着文化）转到广告公司，就碰到了这种冲突。一次团队讨论时，一位同事告诉他：“这儿平时的着装风格是商务休闲。你一直穿西装打领带，就好像你觉得自己很特别，这样就产生了距离感。”

多样化的团队中，行为习惯相冲突往往会引起麻烦。 看似无关紧要的一个动作可能会产生很大的影响，加深刻板印象，使人们彼此疏远，并阻碍交流。

身体边界常常是问题多发区。 我们遇到过一位性格内向、容易焦虑的管理者，他的一个同事外向合群，使他很不舒服：他们对恰当交际距离的期望相差甚远。“我跟他一起在站桌旁边喝咖啡，”这位内向的管理者回忆道，“我们真的是绕着桌子转起了圈。他要凑近我，而我总要尝试和他保持安全距离。”

时间观念不同也会引发矛盾。 即使是在同一家公司、同一个部门，人们对守时的重视和对其他人日程安排的尊重程度也大相径庭。更广泛地讲，保持项目按计划进展，按时完成阶段性目标，对于一些人来说是首要的，而另一部分人可能更看重根据环境变化灵活应对的能力。例如，北欧一家机械工业公司的顶级高管团队频现紧张气氛。非北欧裔高管认为北欧同事缺乏紧迫感，为此深感失望，并直白地表示不满，自然惹得北欧裔管理者不高兴。最后，团队就此展开了讨论，为会议时间设立了新规则。 但若能预先沟通，他们原本不用浪费那么多时间和精力。

团队成员的自主性程度不同，也可能造成问题。 例如男性或来自崇尚个人主义的企业和民族文化的高管，常常自然而然地主动接手特别任务或承担额外的责任，因为他们认为这是责任、能力和自信的表现。但这种行为可能会被他人看作是高调、肤浅、有失体面的自我推销。 预先在团队中对这些方面设立行为规范，避免日后产生不必要的对立情绪，是很重要的。