本文介绍了第五代企业家互生论坛暨柯洲和他的创业者朋友年度演讲的内容，其中包含了19个不同行业的创业故事和智慧答案。这些故事涵盖了从AI行业、软件行业、医药行业到教育、文旅、金融保险、生命健康等多个领域，展示了第五代企业家如何通过创新、服务、科技应用等方式，在各自领域中取得成功并实现了增长。这些案例强调了服务思维、长期规划、短期敏捷反应、利他精神等经营理念和行动路径，为创业者提供了宝贵的启示和借鉴。
第五代企业家通过创新、服务、科技应用等方式，在各自领域中取得成功并实现了增长，展示了服务思维、长期规划、短期敏捷反应、利他精神等经营理念和行动路径。
这些故事涵盖了从AI、软件、医药到教育、文旅、金融保险、生命健康等多个领域，展示了第五代企业家如何在不同行业中找到成功的路径。
强调了服务思维、长期规划、短期敏捷反应、利他精神等经营理念和行动路径，为创业者提供了宝贵的启示和借鉴。
第五代企业家通过大拆解、大见识、大立场、大视角、大尺度、大格局等思维方式，解决了知识过剩和过度的问题，实现了逆风破浪、一往无前的格局。
内容来源：2024年12月28日，笔记侠举办的“第五代企业家互生论坛暨柯洲和他的创业者朋友年度演讲”。第 8752 篇深度好文：42627字 | 60 分钟阅读
欢迎来到第五代企业家互生论坛暨柯洲和他的创业者朋友年度演讲。
感谢各位嘉宾的莅临，同时也感谢这次第五代企业家互生大会和柯洲年度演讲的联席支持伙伴——剂泰医药、零刻科技对我们的全力协同；感谢HelloTalk、ffit8、上环仓、朴宿文旅、肆拾玖坊作为深度支持伙伴，为现场和直播间的朋友们提供了伴手礼和直播福利。
回想今年的很多时间，依然还是去年的节奏，基本在出差，和各行各业的企业家创业者一起沟通。我做的最多的一件事，是在极端不确定时代，帮助企业寻找发展的微光。
怎么寻找呢？关注商业世界的决定性因素和思想性思路，包括经营管理、政治、经济、企业哲学和人生哲学等等。
思想的思路决定行动的出路。
2024年马上就要过去了，让我们来归纳这些思路的出路和行动的出路。在我分享的过程中，我鼓励你也归纳你的思想出路和行动出路。
2024年，我看到一群基于全球化、数智化、智慧化的第五代企业家走出了不一样的步伐。
因此，我做了总结，我可以坚定地说：不能让任何的外部环境束缚我们的发展。希望用19个行业，唤醒19个智慧答案。
狄更斯在《双城记》中写道：“这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代；这是一个智慧的年代，这是一个愚蠢的年代。”
今天在这里，我希望真诚分享第五代企业家的商业实践和智慧思考，感受第五代企业家的精神。当别人只看到成败和光鲜的一面时，我们希望带领大家看到他们背后的思路和行动，带给更多的企业家和创业者以勇气和信念。
这是我的第三次年度演讲，但我认为，这样的案例年度分享，才刚刚开始。
我们希望携手第五代企业家共同前行，在探索的路上照亮和温暖彼此，也希望给中国商业社会的前行带来希望和光亮。
让我们怀抱着真诚，开始今天的分享。
1.猎豹傅盛，代表AI行业
我想说的第1个行业，是AI行业，给出智慧答案的是来自傅盛的猎豹。
傅盛是一个天文爱好者，他说：
“对于天文爱好者来说，我观察宇宙，即使只能看到微弱星光，也需要利用这些信息构建宇宙的图谱。”
作为一名创业者，我每天都会接触大量不同信息，而区分这些信息的能力，显得格外重要。
傅盛是如何构建自己的创业图谱？
傅盛一开始选择的是PC互联网，在某种程度上是被逼无奈的选择。
2000年，正值互联网泡沫破裂之际，他选择互联网行业是因为其他选项有限，并且对互联网行业充满兴趣。
我采访时，他和我说:
一个人能取得显著成就，通常有两个原因，一是被迫无奈，二是拥有远大的梦想。他曾经与张一鸣讨论过这个问题，当时张一鸣并没有所谓的远大梦想，最重要的是被环境所迫。
到了移动互联网时代，他之所以选择海外市场，同样是出于被迫。当时面临对手各种手段的阻止，当意识到国内难以取胜时，便开始寻找新的出路—开拓国际市场。
这是傅盛的第三次选择，是主动为之。2017年，他主动选择：公司朝人工智能AI大方向发展。
第三次选择，除了自己喜欢和能力圈，还有一个非常重要的原因，人工智能是一个值得投资的底层技术领域。
他为什么会选择人工智能中的机器人？因为市场永远需要人机共存。
未来，机器人走进千家万户将是必然趋势。他相信，未来，机器智能与人类智能达到同等水平的时刻终将到来。
这就是他第三次选择战略方向时，在思路上的出路。那么，他在行动上有做了哪些出路？
主要有两点：
第一，回到一线，打造AI机器人；
面对问题，傅盛首先从自身寻找原因。在AI领域遇到困难时，他意识到仅仅依靠一线的努力是不够的。因此，当ChatGPT出现并引领新一轮的技术革新时，他决定再次回到前线，亲自参与到项目中。
傅盛说AI是机器人的大脑，在AI出现之前，机器人没有大脑，我们所谓的机器人都是自动化的机器。
比如在生产线上，机械臂在来回跳动，但它背后的代码已经被预设好，生产线上的车几点几分几秒到这，这个地方正好会有螺丝，一个机械臂就会朝这个位置扒拉转一下，尽管它根本不知道有没有螺丝。
傅盛认为如果没有AI作为前提，机器人无法走出工厂。
如果没有AI作为技术支持，机器人永远只是自动化，而不具备智能化的特性。
没有AI的机器人，一板一眼，什么时候出现一个东西，它去转一下。
2017年，当傅盛提到以人工智能为基础的机器人公司，当时许多人和投资人都听不懂，认为机器人是做机械结构的，为什么还要搞人工智能？当时他就认为这两者就好比一个是大脑，一个是身体。
今天的机器人特别是具身机器人是如此火爆，因为AI出现了大语言模型，具备逻辑推理、决策能力。
尽管现在这一概念已经被广泛接受，但是傅盛仍然认为还有许多技术问题需要解决，特别是在构建一个坚实的基础框架方面。虽然大家对这个框架的可行性持乐观态度，但要实现它，就像建造一座大厦一样，需要做许多细节事情才能逐步走进现实，这恰恰是最难的地方。
第二个关键行动，打造符合不同规模企业落地的AI应用。
傅盛提出了一个AI信息化段位的概念：
首先，青铜级别的企业仅仅要求员工使用基本的AI模板，这是接触人工智能的起点。
接着，数字员工的出现标志着黄金级别的到来，这需要与企业流程深度定制，因为不同企业的流程需求各异。
很多大型模型厂商宣称只需一键点击即可创建数字员工，但实际情况远非如此简单。就像新员工需要经过培训才能胜任工作一样，数字员工也需要深入了解公司的流程和需求。
然而，在傅盛看来，AI为企业带来的最高价值在于其能够帮助企业做出经营决策，比如推荐新产品或找到财务费用中可削减的部分。这就是王者段位的核心所在。
傅盛开发一系列AI解决方案，为了帮助不同企业做好AI的应用落地，实现AI王者段位！
首先，人类不擅长处理大量的文本阅读和总结工作。
其次，AI在编写代码方面的能力非常强。
最后，AI在做出决策时不会受到情绪或个人偏见的影响。这使得AI成为分析经营决策的理想工具，因为它能够提供无盲点、无个人倾向性的建议报告。
在傅盛看来，不同规模的企业应该根据自身情况，应该选择合适的方式来拥抱AI技术。
前段时间，傅盛经常利用晚上的时间与GPT4.0交流半小时左右。他发现，当GPT4.0将语音和视觉功能结合起来后，所能完成的任务范围大大扩展了。
比如，猎豹已经能够帮助他们的合作伙伴，让每位加盟店店长每天早晨都能了解到前一天店铺运营状况的详细报告。过去要做到这一点非常困难，但现在有了大型语言模型的帮助，只需将所有相关数据输入进去，就能自动完成预测分析。
猎豹内部有一个系统专门用来统计销售人员与客户的沟通情况。这个系统记录了拜访客户的次数、时间以及发送给客户的资料等信息。
有一天，程序员问系统，要预测下个季度的销售冠军。尽管系统并未直接接入销售数据，仅基于拜访记录和资料发送记录，AI 就能够进行预测。
该模型分析后指出了三位可能成为销售冠军的候选人，而这三人与上季度的前三名非常接近，证明了即使在缺乏具体销售数据的情况下，AI 也能做出相当准确的预测。这正是辅助决策的一个生动例证。
此外，过去填写销售周报时存在不认真的情况，需要仔细审查才能发现问题；而现在可以直接识别出经常敷衍了事的员工。
从互联网到人工智能，傅盛保持创业者的状态，每天专注于观察市场动态、与客户保持紧密联系、关注行业最新变化，并确保日常工作的高效执行。
傅盛认为无论你是否有眼界、资源，如果你要去创业或者去做一个新领域，而自己不懂，就很难做好或者只有很小的概率能做好，但如果你懂了，那么成功的概率就会大大增加。
这应该是每个人的第一性原理，冲到一线并非是傅盛的特质，很多企业能做好与他们的一把手始终在一线基本上是高度相关的。
2.影刀十布，代表Saas（企业服务）
我想说的第2个行业，是软件行业，给出智慧答案的是机器人流程自动化软件（RPA）：影刀，只用3年成为独角兽。
影刀是一家什么公司？什么是RPA？
举个例子：财务每天需要对账，电商运营人员需进行产品上下架、退款等操作，RPA作为一款机器人流程自动化软件，它能替代财务和运营这部分繁琐的工作。
我和影刀的创始人十布聊过好几次，他有一个希望：在未来，我们不需要做繁琐又重复工作，从而解放出更多的创意和想法。
十布始终相信，未来的某天，机器人会替代人类做辛苦的重复性劳动。
今天十布的想法实现了，现在影刀积累了腾讯、京东、得物、小红书、元气森林、伊利蒙牛这种大客户，很多企业都在用影刀，在这个领域，影刀遥遥领先。
他为什么做到了？
过去四年，严格意义上来说，影刀不纯以商业目标作为核心考量，他有一个非常重要的思路：好产品才是最好的商业模式，公司唯一的战略就是做好产品。
影刀是一个效率工具，本质上是用高效打败低效，用“高效”为整个社会创造价值。
他们在内部有个良心指标：机器人给用户创造价值的运行时间。
为了支持这个思想上的出路，在行动上他们是怎么做到的呢？
别急，我给你讲2点。
第一关键行动：打造不一样的销售团队
早期，十布看到客户交了钱，如果没有使用产品，会给客户打电话说：等到需要的时候，再来合作，同时会把之前收到的钱款退给对方。我开玩笑说，影刀是一家骨头很硬的公司。其实，影刀是希望通过专业度让自己的骨头硬起来。
十布和我说，必须带着帮助客户成功的心态去接触客户，因为只有客户成功了我们才能成功。
他们在内部经常讲：“不要把梳子卖给和尚，也不鼓励销售去喝酒打订单”。
他们公司内部始终坚持“以陪客户喝酒打订单为耻，以专业性为荣”，但这一点在同行看来，完全属于另类。
十布这样说：喝酒可以交朋友，但它不能产生价值，只有专业性才能产出价值。
很多公司，销售是销售，服务是服务，产品是产品，三种角色分别为客户服务。在影刀，销售必须自己专业，自己会产品，自己会服务，不需要通过其他人帮忙。
所以，影刀并没有配售前人员，导致一些客户认为影刀为什么一个人过去包干了所有，而其他公司都是一群人来。
原因很简单：因为影刀希望销售既懂技术，还会讲产品，还能聊需求，提供情绪价值。
他们的销售其实是顾问型、交付型的销售。
影刀内部对销售部门的定义：不是卖东西，而是做价值传递。如果销售不专业，就没办法把价值传递给客户，会经常出现一些骗客户，过度承诺的行为。所有销售加入公司之前，影刀需要考试，考试的内容就是和产品相关的知识和技能，考过了才能够持证上岗，就像医生有行医资格证才能看病。
第二关键行动：产品、产研、服务是开源部门
大多数公司，销售是开源部门，但是在影刀，产研、服务是开源部门。因为产研才是给客户真正带来价值的团队，这就意味着他们在产研投入得越多，回馈就越多。
我和十布说，你们这种极客的精神在今天这个内卷的时代，大家都在抢客户的时代，这样还有意义吗？
他和我说：极致的产品才是稀缺资源，大部分的公司是毫无选择，只能不断为了生存去做一些可能他自己也并不一定完全认同的事。
影刀有很多客户，是通过业内转介绍和口碑效应来的，而这也恰恰是被他们内部讲叫“好产品是最好的商业模式”那么即使因为价格偶尔丢单，最终会因为价值而回归。如果因为价值而丢单，就要深刻反思一下。
在影刀身上，我看到坚守价值的胜利。
企业服务就得长期主义，挣的是持续性的钱。产品是人做出来的，好的组织能长出好的产品
十布是一个典型的第五代企业家，他是一个理性主义者，头脑清晰的永动机，他更擅长用逻辑去推导未来要发生的事情。他经常提出大量本质的问题，比如组织的底层到底是什么，是什么支撑一个组织长期不断地迭代演化下去？一个公司的好土壤到底靠什么来去支撑？做到什么关键点，我们才会赢？公司的护城河到底在哪里？
所以，影刀的发展就是一个不断发现问题、解决问题的过程，并在这个过程中不断验证问题的有效性。
因此，十布希望团队成员也有本质思考的能力，找到核心关键因，对一件事情的理解有足够深刻。
这是一个认知竞争的时代，而十布就是一个非常追求精准、精确的认知思考型创业者，从而让所有的动作符合规律，让所有的努力是朝着规律向前走。
3.剂泰医药赖才达，代表AI医药
我想说的第3个行业，是医药行业，给出智慧案例的是剂泰医药。
创始人赖才达博士是一位科学企业家，MIT化学工业博士。他在2019年联合美国工程院院士陈红敏及MIT王文首博士创立的剂泰医药，是2024年福布斯中国创新力企业50强的四家药企之一，是2023年最值得关注的核酸药物公司TOP10里面唯一一家中国公司。
从创业到今天，剂泰团队已经获得了3亿美元的投资，其中不乏红杉、源码、中金、中国太平等知名投资机构。
在今天分享的众多创业者中，赖才达博士是人工智能驱动药物研发的先锋。
关注诺贝尔奖的朋友可以发现，近些年来，诺奖得主的研究方向主要有两个：第一个是基因编辑；第二个就是AI应用方面。
今年的诺贝尔物理学奖就颁给了两位人工智能方面的先驱科学家。
在这个趋势下面，现在的药品变成了一串基因代码。
站在基因编辑和AI的基础上，我们的工具和产品都发生了本质上的变化，我们正站在人类未来几百年的生命科学的大门前。
赖博士的创业，就是站在巨人的肩膀上。
他和我说，一开始他也没想到AI的能力居然这么强，在开发应用的时候才发现它的巨大能力。
过去，从学术界转化为成果，需要5到10年的一个工程，而剂泰医药现在1到2年就能做好这一步。
赖博士让我看到，AI对科学和技术的探索，带来的是创新范式的变化。
现在AI的进化可以说是日新月异，每几个月就会有一套新的算法出来。
剂泰团队已经积累了很多复杂算法的经验，从而知道怎样使用技术驱动的方式设计纳米材料。
说到纳米材料，必须说说剂泰医药的联合创始人陈红敏，她本身就是药物递送领域的泰斗，积累了几十年的纳米材料和药物递送方面的经验和知识。
剂泰医药是全球第一家开发纳米材料做靶向递送的团队。剂泰医药开发的新材料，在全世界都处于领军者的地位。
现在逻辑上听明白了吗？
基因编辑+AI应用+纳米材料，有了这些尖端技术的支持，赖博士真正的经营思路就清晰显现了：让药物递送的过程就像火箭搭载卫星，准确送达身体。
他和伙伴们所研究的，就是怎样把药物通过纳米材料火箭递送到正确的地方。
大家可能不是生物医疗专业，或者科学专业的，也许，一下子听不懂。
赖博士做了非常通俗的比喻，剂泰医药的定位就是作为整个制药行业里边的SpaceX，设计不同的纳米火箭，在身体内可以导航到不同的器官，达到指定的细胞。
今天的剂泰医药，是全球首个可以真正做到包含肝外的肺部、大脑、心脏和肌肉等等这么多不同器官递送的平台型公司。
好了，赖博士在经营思路上的出路已经找到了，怎么通过行动去支撑和实现呢？
第一个关键行动是发展To B合作，跟很多大药企和医院合作。
和大药企合作什么呢？
打个比方，大药企更像卫星通信公司，他们本身没有做火箭的能力，这就需要剂泰的药物精准递送能力，而医院要解决的问题是，能不能把药递送到肿瘤的内部去杀掉肿瘤细胞，而不伤害其他器官。
和大药企合作的药物递送火箭服务，帮助剂泰提前拿到收入，完成更快的商业化闭环。
第二个关键动作是自己做核酸药物。
今天到了一个时间点，人类已经开始了第三次药物革命。
哪三次药物革命呢？
最早的时候，如果一个人得了肿瘤，我们只能通过放疗或者化疗的方式给他治疗，这种方法对身体伤害很大，很多时候病没治好，人先废掉了。（第1次）
再后来，人类发明了小分子药和抗体药，这是一个巨大的进步。（第2次）
剂泰团队现在有个很大的创新方向，就是核酸药物基因治疗的开发：让人类第一次可以在人体内各个细胞进行一个重新编程的过程，把疾病的细胞变回健康的细胞，但这个过程中最重要的是能够把药物送到对的细胞中。
所以，他们根据这个问题，通过AI去开发大量人类没法探索的新材料。
赖博士说，做药的过程非常不容易，经常上一秒还觉得很棒，下一秒就会被打脸。科学总是用各种方式教给你什么叫真理。团队经常是先找到1000种失败的方法，最终才能找到1个正确的方法。
虽然过程是曲折，但结果是幸福的。他们最近有个临床三期，需要插管和输入营养液的患者，在使用了剂泰的药物治疗后，现在不需要插管了，患者家属还因此到剂泰公司登门感谢。这一刻，团队都觉得再辛苦的付出，也是值得的。
我们可以畅想一下，随着科技的发展，在未来10到20年，肿瘤会被人类攻克。下一步是攻克人类脑部的老化。再下一步是解决心脏的问题。到了2045年，我们人类的寿命有希望延长到120到150岁，以后的我们可能从30岁到100岁都是壮年。
相比浩瀚无垠的星辰大海，我们人体本身是更加复杂的，也是值得探索的。这是赖博士他们不断研发的动力。
第三个关键行动是团结更多的顶级人才。
剂泰医药同时在做的药物递送系统和核酸药物都被认为是下一个风口。在把技术变为产品的路上，剂泰需要更多有经验、有能力的人才的加入，有的人做硬核技术，有的人做产品，有的人做商务，做硬核技术，从而既能创造高精尖产品的闭环，也能创造商业上的闭环。
要完成这两者的闭环，需要有很大的耐心。
在赖博士看来，未来剂泰医药的核心竞争力还是在人。
赖博士和我说：做科研和做企业完全不一样，前者是做知识，后者是做人与人的团结，企业家需要团结非常多的东西，要聚人、聚财、聚资源。而且，做药的周期很长，需要和投资方、合作方沟通，才能走好这个万里长征。
创业5年以来，赖博士对企业经营、对科学、对人类医药的敬畏之心越来越强。作为CEO应该是一个催化剂，核心能力之一做把不同人群串联在一起。
赖博士就是我眼中的第五代企业家中的科学企业家典范，他用更具开拓性的思维、眼光，以及过人的胆略和创新，成为推动中国医药科技发展的中坚力量。
我们之前精彩对话，赖博士推荐最喜欢的一本书是《人类简史》：人类基因突变走出非洲，将来走到哪里去？他认为这本书站在人类大历史的角度，指明了人类发展的终极趋势。今天，我和赖博士聊聊这本书的前沿思想，帮助我们更好地理解生物医药未来的样子。
4.HelloTalk魏立华，代表出海互联网软件
我想说的第4个行业是社交行业，给出智慧答案的是HelloTalk，它正在成为全球最大的跨语言社交平台。
我曾经为HelloTalk写过一个流传在朋友圈的标题：这是阿里的梦，是腾讯的痛！他凭一己之力做到了！
什么意思？
HelloTalk，公司创立的第一天就定位全球化，96%的用户靠自然增长，在互联网产品烧钱打天下的时代，它靠用户口碑和自发传播，做到5000万用户，横跨188个国家，全球不同国家的人在互相帮助，如果你的母语是中文，你想学日语，平台就可以给你匹配母语是日语，但是想学中文的人际网络。在AI时代的今天，它用社交构筑了护城河。
可就在6年前，HelloTalk的创始人魏立华还在因为两次负债上千万而苦恼。
那时候的HelloTalk作为一个新物种，很多人不了解、也看不懂。
这导致HelloTalk在发展过程中资金紧张，面临巨大的生存压力。魏立华说，“2016年，我从朋友那借了差不多1000万，并将原来团队砍掉一半，下定决心开始做营收。”
后来市场上出现了众多模仿者，就连上市公司都类似的应用，希望凭借雄厚的资金和资源优势进入市场，试图抢占份额。但HelloTalk还是跑出来了。在如此卷的今天，做到了营收和用户的高速成长，利润增长率不断攀升。
它做对了什么？
他相信：跨语言跨文化交流对于个人成长和文化理解的重要性，跨文化交流不仅能够提升个人的视野和能力，还能促进国与国之间的理解与包容。
他以一种超越商业利益的眼光看待HelloTalk的使命，认为平台在满足用户学习外语和社交需求的同时，更应传递积极的价值观和文化内涵。
魏立华的相信，让我感动。
一个异国人无条件、热情地帮助另外一个人，是一种缘分，更是HelloTalk社区的一种精神，一个互助、有爱、温暖的跨语言社交网络就出现。
在它身上，我既看到了Facebook的全球社交，也看到了小红书的社区氛围。
它在行动上做了哪些，值得我们学习？
第一个行动：口碑传播，让用户吸引用户
比如，有一位拥有2000万粉丝的网红，叫胡楚靓，她说自己大学时英语四级都没过，但因为受到意大利米兰的一个国际化妆品品牌的邀请出席活动。她不想丢了中国人的脸，于是她选择在HelloTalk的语聊房练习外语。
通过在HelloTalk几个月的练习，她最后可以在欧洲跟时尚博主无障碍交流。
这也是HelloTalk最特别的一点，你不会觉得练外语是一件很痛苦的事，很轻松地就把语言这门技能学会了，还交到了朋友。后来胡楚靓在抖音上面直播，为HelloTalk吸引了许多用户。
像胡楚靓这样的自来水KOL，HelloTalk在全球各地都有。
HelloTalk真正的意义在于它就像小红书一样，有一个社区的调性和氛围，它不是把一群人或者很多人很短时间放在一个地方就能做成，它是需要沉淀的，在这个社区里，几千万人沉淀了几亿的互相帮助的数据，它也是有温度的。
这种社区文化吸引了用户的自发传播，96%的注册用户通过口碑推荐加入平台。
第二个行动：让用户帮助用户
七八年前，一个HelloTalk的用户发了一条微博，说他在HelloTalk上误打误撞认识一位比利时退休的老爷爷Julian，Julian的职业是旅游巴士司机。
Julian对中国比较感兴趣，很多中国学生在HelloTalk上认识了他，跟他学英语和荷兰语。而这个用户在微博上说已经成为了Julian的第18个弟子。这个比利时老爷爷在中国陆续收了近100个弟子，后来还到中国来旅游，跟大家见面。
这让我们相信只要民间交流还在，全球化就不会中断。HelloTalk的发展空间，便意味着全球化交流的发展空间。
在HelloTalk，喜欢日韩剧，喜欢埃及文化或者法国红酒的人，都可以找到相同兴趣的好友；同样，我们也能找到全球对中国的道教文化、国学或者中国美食感兴趣的朋友。
魏立华相信跨文化交流带给这个世界的意义与价值。从小的维度来说，它能改变不同国家人的生命维度与空间；从大的维度来说，能促进国与国之间的交流、理解与包容。
我觉得我们要为这样的全球创业者喝彩。它的很多用户很难相信，这样的App诞生于中国。这是一个来自笔记侠第五代企业家的故事，它站在全球人文与科技的交叉口，为这个时代的跨文化交流守望着一扇窗口。
5.洄游科技张强，代表跨境灵活用工
我想说的第5个行业，是人力资源外包行业，给出智慧答案的是上海洄游科技。
上海洄游科技是国内首家跨境灵活用工平台。通俗来说，就是协助企业完成薪资发放和个税管理的服务，统称 薪酬管理。
在这一方面，美国有一家叫Deel的公司非常成功了，3年内做到3亿美金的营收、120亿美金的估值，是10年内同行估值增速最快的企业。
张强同样相信：未来，薪酬支付将会是一个万亿级美金的市场。
但是为什么张强做这件事情会有机会呢？张强在这件事上有什么与众不同的思路？
我来具体说明一下，洄游科技的客户群体有三类：
第一类是成熟的中资跨国企业和中国品牌出海企业，行业范围涵盖跨境电商、出海营销、国际物流、泛娱乐出海等；
第二类是在大陆有用工需求的境外公司；
第三类是为境外企业提供中国人力资源服务的外包服务商，他们负责把中国劳动者推广到全球。
张强是一个i人，他天然有更多的时间和精力做行业未来演变的观察分析。在这个过程中，他发现了行业痛点。
今天中国人力资源在国际上存在竞争优势，比如IT人员，美国的人力成本与中国之间存在3-7倍价差。大家都在全球范围内寻找人力资源的洼地，比如在有同样能力的条件下，大家更愿意找中国的工程师。
疫情加速了居家办公，涌现了很多灵活就业人员，他们没有固定的工作场所，为某个企业的某个目标、岗位职责提供专业技能的服务，线上办公就业理念的趋势越来越明显。
跨区域管理、跨国管理，在以前是一件很难的事情，而现在在技术加持下更加方便。
在这次创业前，张强做的就是跨境支付公司，他发现工资支付是一个产业问题，只有少数像500强这样的公司会帮助员工完成扣税，大多数国内企业的跨国员工工资都是由第三方代缴代发，员工的个税都需要自我申报，但总会有员工忘记申报，从而存在一定税务隐患与风险。
于是洄游科技选择将个税管理纳进来一起解决，让员工个税管理更合规。
其实在国内的跨境公司也有类似需求。
以往外资企业进入中国市场，一定是先安营扎寨，先设子公司，但是在今天，这种投资方式属于重资产投入，风险太大，并且现在市场环境变化太快，一旦市场不好，沉没成本很高。
所以现在外资企业进入新兴市场的方式发生了变化：
假设有一个欧洲品牌想进入中国市场，会先在中国招聘一些兼职人员，做一些线下产品销售，试试水，如果效果不错，再匹配全职人员，逐步拓展。这比投入一笔大钱租赁场地、装修等等，成本小很多。
因此，这里又出现了发薪和个税管理打包服务的空间。
其实这个行业的痛点，大部分同行也发现了，但大家在替第三方企业发薪都很赚钱的情况下，大都不愿意做合规的税务申报，因为这个服务，必须要面临教育客户、方案研究、拒绝一部分客户服务发生。为什么要去革自己的命呢？
张强成为了掀牌桌的人，决定做难而正确的事情。
他始终认为合规是一个大趋势，缴税纳税是每一个公民的义务，因此就必须研究怎样才能合规，但这个过程并非一帆风顺。
不妨让我们看看，当张强有了这个思路上的出路，他们在行动上是怎么做的：
第一个行动，以金融学科为底层学科，也就是，以金融的方式收费：每一笔支付收取一定的费用。正是在这一点，确保了洄游科技的健康现金流。
为什么他们可以这样做？
因为张强团队在收款业务上有自己的支付牌照。他们的客户可能在不同国家或地区都有公司，不同公司给他们付款的时候会遇到不同的法律或其他方面的疑问。
张强团队做了很多研究，让客户更便捷地付款，现在客户海外的资金发到国内人民币可以实现快速到达。
比如客户打了一笔美金到平台上，一旦入账，只要提交国内资金发放，几分钟之内就可以结汇到国内员工的银行账户。
第二个行动，跨法域服务企业。
用工企业要在多个地区做到同时合规，而张强团队就拥有跨多个法律地区 服务的能力。
过去很多企业在找一些跨境外包服务商的时候，他找了一个国内的事务所或人力资源服务团队，但可能中国国内完成签约合同以后，交付团队是美国的，两个不同国家的团队在交流的过程中是有很大差异的，包括文化的差异、价值理念的差异、服务的差异，这时候，跨法律的优势就会体现出来。
如果用一句话来总结，那就是：守正才能行远。
未来，张强团队目标是要实立足中国，走向世界，服务全球。
6.望岳集团刘世军，代表平台型企业
我想说的第6个行业，是产业互联网行业，给出智慧答案的是望岳集团，集团旗下覆盖无人机、广告营销、电商、售后、下沉市场、物流、大健康7个主营模块业务。
过去2年，望岳集团利润持续高速增长，2024上半年就已经完成去年全年利润。
在一个低增期的时代，它是怎么做到集团利润和全员收入都在提高的？
在2020年之前，望岳集团遇到了增长问题：
集团拥有七个事业部，每个事业部的业务挑战都很大。当时的情况是，高管们和董事长的理念不一致，想法有冲突；
中层管理者常说“人不行”，人员不断增加，产出并没有增加，内部协同效率不够。
董事长的精力越来越不够。望岳集团的董事长刘世军对我说，如何协调不同成员之间的认知差异，如何融合各自独特的管理文化和价值观，做好利益分配，成了在经营上最重要的挑战。
刘世军在创立望岳集团之前，曾在美的任职。他深受美的创始人何享健先生的影响，希望构建一个具有平台属性，能够助力更多人实现梦想的企业，并期望这家企业能够创造长期的社会价值。
因此，他也想把望岳集团打造成为一个具有价值的创业孵化平台。但实际上，这一过程中充满挑战。
辛劳与迷茫、企业内部氛围的混乱、员工心态的浮躁，以及企业发展所面临的重重困难，都向刘世军袭来。
但是为什么在这样的情况下，2022年开始集团高速发展的同时，利润也持续高速增长？
来自于他找到了思路上的出路。他和我说：这真的离不开全员协同系统的帮忙。
以前是单兵作战，现在是团队作战；以前是老板强，不一定是企业强，但现在是团队强，才是企业真正的强。
他意识到，企业发展的核心在于创造，而非单纯的执行力或掌控力。创造源自团队成员间的信任与协同，而非单方面的命令与要求。
这种思维上的转变，也给望岳集团带来了天翻地覆的改变，经营一年更比一年好，所有部门都呈现了更加向上的状态。
团队从“要我干”变成“我要干”。每个人的思考是我的导向是什么、前进的方向是什么、如何协同、怎样有创造力、怎么拿到结果。
那么，落到行动上，是怎么做到的？
第一，全员导入成果导向思维
什么是成果导向思维？
成果导向，是以终为始的思维。
比如最常见的岗位职责，让岗位上的人思考“岗位成果导向”，这比“岗位职责”多了一个关于成果的预期效果，以终为始，不止要干什么，更要思考干到什么程度，这种成果导向意识让每个月、每周、每天拥有清晰的方向感。
现在，在望岳集团，当两个人争执的时候，可以先问一句：我们的导向是什么？大家就会从消耗的空间进入想象的空间。
讲对错，是自我证明，是消耗；讲导向，是谋发展，是匹配条件。
为什么动车的速度远远高于火车？
因为火车的奔跑是靠火车头，就像团队中的领导者和管理者，这种方式导致火车头很辛苦；
而动车的动车头负责的是引导方向，每一节动车厢都有动力来源，都是奋力向前奔跑，就像团队中的领导者、管理者和员工上下同欲，同舟共济，所有人的导向凝聚在一起。
德鲁克在《为成果管理》一书中强调了成果的重要性:成果不在企业内部，而在企业外部，很多时候，我们把主要精力放在内部的消耗上，却忽略了如何去追求和放大外部的成果。
当有了成果导向思维，我们就会不断发掘机会，而不是一直在解决和成果没有关系的问题，从而用发展思维覆盖了问题思维。
望岳集团用成果导向思维，开始不纠结于问题，为了创造成果，就必须匹配条件，这个条件包括资源、能力、精力、资金等等，所有的资源必须分配给机会，而非问题。
这就是“想要什么，就围绕什么，就匹配什么”，这就是一个创造者的心态和姿态。
当一个团队所有的人思考的是机会最大化、成果最大化，在这种导向下，大家就有了协同的方向，这个时候如果全员都一起搞协同。这种导向意识的普及，使得每个员工的工作都与企业发展目标紧密相连。
第二，导入全员利润分配机制。
望岳集团，过去是基本工资+绩效+提成，这也是大多数公司的激励机制。绩效打分制是一个很消耗的方式，分数打高打低会有问题。
在导入成果导向思维之后，望岳集团同时选择了全员利润分配机制，这套机制根据利润设置总奖金池，然后按照部门贡献划分总奖金池，部门内的岗位再按照贡献占比分配部门奖金。
全员分配是小到一个小单元，每个项目拿出利润比例，按照贡献率去分配。所有的分钱，都和利润挂钩，所有人有权获悉自己参与的项目的利润数据情况。每个分润比例，大家提前沟通好，大家都认同，然后每个月根据利润情况，下个月发现金。
因此，就连客服人员都更愿意主动提升服务质量、积极解决客户问题，从而让团队整体业绩成果更佳。在南京，电商行业内客服人员的月薪普遍在5000至7000元之间，但望岳集团旗下电商事业部有些客服伙伴单月时常可以拿到2-3万元的奖金分配。
全员协同运营系统的实施，深刻影响了望岳集团企业内部的文化建设，营造出和谐、积极的工作氛围，减少了内部消耗，提升了团队默契和创造力。员工之间气和心齐，相互配合更加默契。
刘世军和我说，人生最大的规律在于因果循环，而商业成功的关键在于利他精神。
企业发展的关键不仅在于其自身的盈利能力，更在于能否为平台上的每一位伙伴创造价值。只要我们敬畏因果、践行利他，无论是个人生活还是商业发展，都将取得令人满意的成就。
这个案例，我觉得值得今天低增期时代的老板关注。
我们要把焦点放在如何助力员工实现个人导向，提升他们在工作中的认知、能力和工作体验。
同时，要在公司里营造一种好氛围，因为它直接关系到员工在工作中的状态与创造力。
当企业氛围良好时，消耗减少，创造力提升，为企业创造更大的价值。好氛围滋养好团队，好团队创造好成果，好成果引发好事态，好事态又引发好氛围。
7.零一数科鉴锋，代表微信电商
我想说的第7个行业，是微信电商企业服务行业，给出智慧答案的是零一数科。
它是微信生态的领军企业，年GMV超百亿，排名第一，它的客户包括了鞋服、美妆、食品、零售、金融、餐饮等行业的Top10企业，是微信电商数智化的领导者、标准制定者。
在微信电商的数字化营销服务商中，为什么零一数科成为第一名？
且在朋友圈、小程序、私域、企业微信、视频、直播等每个产品赛道都是第一名？
为什么他们是行业最贵的服务商？
今年是鉴锋刚好入行的第10年，作为一个以冷静和理性驱动的创业者，他告诉我，他之所以能够抓住微信生态的每一波红利，用一个词来概括，就是：内容社交商业化，就是通过内容和社交驱动商业化。
比如，小程序是基于社交的裂变，私域和企业微信是基于朋友圈人设和沟通促进带货；
做直播，是做主播人设、故事来促进商业化，通过内容来打通微信生态的社交链。
鉴锋一直是微信理念、规律和规则的钻研者，一直做的事情是基于内容社交的商业化，
这是他在微信生态的运营底层逻辑中归纳总结出来的“不变的规律”，已经非常接近了张小龙的产品逻辑密码。这也是鉴锋能够持续拿到成绩的背后暗线。
正因为如此，当别人只是在打折促销卖货的时候，鉴锋靠的是通过“内容和社交的运营策略”来驱动商业化；
当别人也有在做内容，也有在做社交的时候，鉴锋却把两者打通，把微信全链路都做了。
为了实践这个思路的出路，鉴锋在行动上持续做了什么？
① 建立生态型的组织
鉴锋非常喜欢杨国安教授的一句话：成功=战略*组织能力，也喜欢腾讯去中心化的生态型组织架构。
他之所以喜欢生态型的组织，是因为他认为生态才是正确的路，生态的健康就应该是多元物种并存发展，成功的组织不只有一种，成功的路不只有一条。
② 主动社交，和团队共情
鉴锋一开始相信内容驱动，所以以前很少和合伙人一起吃饭，以及接触他们的家人，只要写内部周报发给同事，大家评论就行了。
后来他在他的“内容社交商业化”公式的实践中体会到社交的重要性，于是开始主动和合伙人深度社交，以前他从不喝酒，现在都会主动带酒；以前所有的会议都在公司召开，现在他会找一个民宿，和大家沉浸式放松愉悦交流。以前效率至上，讲究内容信息速度的他，现在更加能感受和了解彼此。
鉴锋记得那时也正好看到笔记侠发的一篇毛主席的文章，引起了共鸣。
那篇文章提到，毛泽东讲，解放军能打仗，靠的就是诉苦运动。诉苦将部队的战斗力提高到了空前的地步，大大加速了解放战争胜利的进程。
诉苦有三个步骤：吐苦水是共情，挖苦根是共识，复仇立功是共行。共情是社交策略起点，共识是内容洗脑），共行（商业化）是结果。
所以你看，这就是鉴锋，一个喜欢总结规律和公式，来改造世界，并一以贯之。一旦在公式中，他觉得如果有一些事情不在认知和行动范围内，就会去补齐。
③ 全员利润分配，推动内容社交商业化的齿轮转动
因为喜欢一面建立自我认知，一面又不断打破自我认知，所以他加入了笔记侠PPE（政经哲）班，希望在极端复杂的不确定性时代寻找世界的底层逻辑和公式。
在笔记侠PPE（政经哲）班的学习中，鉴锋听到了李咏昇老师分享的全员协同运营系统。
鉴锋也在用全员分配，在推动内容社交商业化的齿轮转动。
和望岳集团刘世军在践行的全员分配理念一样，最好的方式就是将公司利润与个人收益联系起来：
比如公司赚10万，你可以分1万。那么，如果公司要赚10万，你就要帮助客户做100万业绩。
如果客户想要做100万的收入，那肯定需要消费者购买1000万的产品；如果想做1000万的收入，那必然会涉及到具体商业化的策略。
不管你做的是业务岗，还是大客户销售岗，不管你是公司团队管理者还是HR，你只要学会了内容社交商业化的策略和打法，就可以做团队管理，就可以做到业绩。
我和鉴锋说，你是用思想武装团队的新一代总经销商、代理商和终端商。
为什么？作为微信生态巨大增长的知行合一者，你通过一套机制把你的这套思路复制给了内部每一个团队、每一个人，然后为客户的运营部门提供服务。
鉴锋看不同的书，为了能找到更多的答案，还他会跟行业Top的企业合作，因为这是最好的学习机会；他也在笔记侠的第五代企业家组织里，向每一个细分领域的“隐形冠军”学习，从而反思自己。
8.RD集团潘潘，代表美妆行业
我想说的第8个行业，是美妆行业，给出智慧答案的是RD集团。
这里的RD集团是一个代称，因为这个案例需要隐去真实名字。创始人我们也昵称为潘潘。
潘潘的案例在刘润老师的公众号发布过，他也是我们PPE（政经哲）班同学企业，所以我结合我和刘润老师的共同观察，在这里在做一下综合。
潘潘的RD集团是做美妆的，营收已经远远超过20亿，只用了3、4年。
潘潘是一个97年的男生，在产品用户痛点洞察力和创新能力强，发明了多款产品，比如水眉笔、打底棒。很难想象，一个男生开发出了女性觉得很好用的产品。
不仅如此，他的经营敏感度极高，信奉简单有序的经营，追求健康利润的持续增长，重视通过提升效率、降低损耗来不断提高利润的空间。
在创业之前，他对品牌一无所知、对供应链一无所知、对管理一无所知。
潘潘2018年毕业后入职公司后，把睡眠面膜这个小众的产品，在淘宝上做到了品类第一。2019年出来创业，他没有选择继续在淘宝上卖美妆产品，而进入了抖音平台，因为抖音平台商品推广效率高，那是抖音电商的元年。
潘潘做了一个数据调研，发现：
当时在抖音面用户买东西的逻辑是内容电商逻辑，也就是所见即所得，看到什么，对什么有了兴趣，就会下单。这个时候，产品的可视化就非常重要。比如选牙膏，就要选能闪闪发光的牙膏，于是，他在抖音上卖星空牙膏。
团队围绕可视化的产品再进一步做可视化的内容表达。可视觉化的内容表达，才能激发起用户的兴趣，用户兴趣决定了成交效率。
潘潘和我说，他们做视频内容，是按一帧一帧来剪辑的，确保每一帧都是吸引人的。当年，他们卖星空牙膏就卖到1个亿以上。
大多数人的经营就止步于此了。然后开始卖不同产品。
潘潘却几乎以每年向前迈步的节奏在升级公司的经营。2021年，他决定不帮品牌带货了，而是开始做自己的产品。
做什么产品？这里就显示出潘潘产品经理的潜质了。
他去小红书看美妆产品分享爆文，尤其看那些粉丝不高，文章点赞还特别高的低粉爆文，当一个博主的粉丝不多，却点赞高的时候，一定是因为击中了足够多的用户的需求。
他几乎每个月换一款产品测试。这个时候走的路线是白牌路线。白牌供应商负责生产，他发挥内容的优势做测试。
他一直在努力寻找用户有需求，但同行还没有满足的价值位，然后高效地去满足。
后来，他开发了多个这样的爆款品类，并且向品牌之路不断进发，旗下的多个品牌都跑了出来。
今天的RD集团，已经成为一家集品牌运营、产品开发设计、智慧供应链、数字化广告服务、大数据精准营销于一体的全产业链集团公司。
笔记侠PPE（政经哲）班的同学班级中，有很多潘潘介绍的90后创业者，我发现他们都有一个共性的模式：
这个共性的模式背后，就是他们在思路上的出路和行动上的出路。
那就是数智化，贯穿到经营的方方面面。可以说他们是长在数智化之上的公司，从而完成了过去需要一二十年才能完成的跨越式发展。
人工智能等技术的发展，为我们真实数据的确认带来更多可能。
我们看到抖音、小红书等在用户行为等多维数据方面都进行更个性化、更精准的呈现。
通过宏观的平台数据和微观的用户数据，先发现客户需求，然后逐步从轻到重，把模型链路做成。
最后形成“公域（短视频+直播）+私域+大单品+供应链+IP”的结构，这依然是数智化。
数智化是当下商业最大的确定性，第5代企业家们正以深度介入数智化的方式，探索并拓展企业发展的边界，从数字洞察、数字营销到敏捷研发、智能客服、智能财务、数字人力、协同办公等等，数智化涉及到了企业生产经营的方方面面。
这个案例体现了第五代企业家基于数智化的商业特征。
潘潘和我们说，2025年他会空出更多时间，和我们的全球商业探索营，参与我们的全球游学，去世界看一看。我想，他又在拓展第五代企业家的另外一个核心维度：全球化。
第五代企业家的故事才刚刚开始。
9.六鱼周骏，代表垂钓行业
我想说的第9个行业，是垂钓行业，给出智慧答案的是六鱼渔具。它是最受年轻人喜欢、复购率最高的垂钓品牌。
在很多人的印象中，钓鱼是属于中老年人的运动。
周骏反其道而行，他选择切入更细分、更有消费力的年轻人消费群体。
当他看到世界前十垂钓品牌都找不到中国品牌的影子，周骏一开始就立志想做世界级的小而美品牌，让高品质的渔具不再高价，让钓鱼更年轻时尚。
周骏从一开始就希望做有差异化的品牌和产品。
因此，从创业第一天到今天，除了一些小范围测试之外，他们没有在流量上花过一分钱，而是把资金和精力都投入在产品打磨上，做了很多渔具轻便化的尝试和投入，做到在产品功能上更舒适。
周骏觉得，产品更有差异，才是让利润持续提升的有效方法。
在经营上，六鱼可以算是行业的另类，把口口相传放在流量之前，把钱投入到产品研发，把利润投入到上游，让钱的价值在长期上保持最大化。
周骏很清楚在每个阶段自己想要什么，什么是更务实更有效的经营。
最后，他做到了。在消费力下行的环境下，今年的垂钓行业非常内卷，头部品牌主力商品全线五折销售，大打价格战，竞争异常激烈，客单价的变低导致90%的同行都是亏钱的，但是六鱼属于另外10%，且销售额依然增长30%以上。
周骏是怎么做到的？他的思路上到底有什么和同行不同，且领先于同行的？
周骏是一个90后，我和周骏已经认识8年了，我创业做笔记侠的时候，他在做职业经理人，那个时候他就是笔记侠的真爱粉丝。
他在2020年创办了“六鱼渔具”，从创业第一天开始，周骏每周都会在直播平台和用户聊天，每次直播都有一两千人在线，周骏也不卖货，只是跟大家闲聊，汇报产品情况，用户也会不断给六鱼提出产品和运营的各方面建议，他把这些用户称为“云股东”。
“云股东”的建议大多数都被采纳，周骏和团队身上的这种听劝文化，反而不断吸引了这一群真诚的消费者，最后开了无心的花、结了无心的果，以服务的方式建立了品牌和用户之间亲密的互生关系。
为了更好地服务用户，周骏他们又成立了“六鱼用心做服务组”。
通过这种方式，六鱼快速了解到了大家的疑问、委屈和建议，服务组的小伙伴也记录了一个个用户的小故事，很多原本疯狂吐槽六鱼的用户，在感受到六鱼的用心后，反而成了最忠实的铁粉，每年都会有很多用户给六鱼团队寄来各地的海鲜、水果等特产，更有几位用户每年都自费赶到武汉来给六鱼过生日。
真诚是最好的品牌文化，用户感到真诚，反过来又会用真诚反哺团队。
在我看来，周骏和他的团队与用户建立的互生关系，体现了六鱼是一个用户主权至上的品牌。这才是周骏为这个行业给出的智慧答案。
六鱼是用户托举起来的，而非流量。
这是和过去完全不同的品牌形态。用户的心，才是最好的流量。
今天，越是用户托举的品牌，才是好品牌，而这种托举，既成就了六鱼品牌的迷人之处，也因此可以创造更大的意义空间。
我举个例子，在一位钓友“光哥”的建议下，六鱼主动联系了中国儿童防走失平台，选择了在出货量最大的主线组包装上，刊登中国儿童防走失平台发布的已丢失少年儿童寻亲信息。
这样一来，每个月能够大约10w+的六鱼“寻亲信息宣传单”，通过快递扩散到全国，让更多钓友关注走失儿童这个群体。
就在18天之前，在六鱼团队和钓友们的共同努力下，找到了一位走失时3岁，已走失4年的江西九江皓皓小朋友。得知这个好消息的时候，周骏和团队伙伴还有钓友们，激动到无以言表，甚至流下了眼泪。
除了助力走失儿童回家，六鱼每年还在做长江科学放流、关怀环卫工人、捡垂钓垃圾等公益活动，听劝的六鱼，成为了用户更爱、社会更爱的六鱼。
关注什么，就在滋养什么。
周骏和六鱼，关注用户价值，就在滋养企业价值。
我们永远最应该关注的，是用户。所有的竞争，应该是用户价值的竞争，而非价格的竞争。
当用户主权至上的思路成为周骏和团队骨子里的追求时，它们在行动上的出路就不会卷入流量。
所有的内卷，更多是内耗出来的。
中国各行各业的内卷，都是因为产能过剩、内需停止高增长，从而导致企业毛利更低、净利更低、生意更难做，但是商业的本质没有变，那就是创造价值、解决问题，奇技淫巧不如回归本质。
周骏和我说，价格战不是一个可持续保持的常态，在这个过程中会清掉一些过剩的产能和低竞争力的玩家。无论市场环境怎样，依然是做好品牌、产品和服务才会有未来。
他希望未来能够做到让国内和国外的用户在使用六鱼的时候，能很自豪且很骄傲地推荐给身边的朋友。
小林制药连续25年净利润增长，创始人小林一雅在《小池大鱼》这本书里讲述了在小市场里做出大生意的逻辑，想办法在“大池塘”中围出“小池塘”，在“小池塘”做精做深，做成一条“小池塘里的大鱼”。
周骏建议我把这本书推荐给大家，这是一种不做领导者，也不做挑战者或者追随者，只做利基者的经营思路。
周骏和我说：“年少轻狂的时候都想仗剑走天涯，做伟大的事业，影响多少人，做到多大规模和市值，才觉得来到这个世界没有白走一遭。通过笔记侠PPE（政经哲）班的学习，我打通了自己的经营哲学思考，那就是，在一个很小的领域做到很精，让你的用户很骄傲地推荐你，这就是伟大的。”
周骏的选择，恰恰是未来中国市场的一个导向，聚焦一个细分市场发力，做得比对手好100倍，成为这个领域受目标客户群尊重和信赖的品牌，将是中国品牌的核心趋势。未来10年，将是诞生一个个细分领域冠军的时间窗口。
10.约读书房杨国茂，代表儿童阅读行业
我想说的第10个行业，是教育行业，给出智慧答案的是儿童阅读教育第一品牌：约读书房。
杨国茂，90后，是约读书房的创始人兼CEO，再过几个小时，就是他创业约读书房的第13年。
他从2012年开始将约读书房产品化，目前在全国拥有六七百多家线下书店，通过双师模式，也就是通过优秀领读人的线上远程教学，线下即时陪读、伴读，服务了8万名小学儿童会员。
它成为细分市场的第一名，已经远远甩开了第二名。
这是一个关于价值观的创业故事。
大学时代在云南支教一个月的时候，一位学长的一段话，让杨国茂，深受触动并记忆犹新。
学长说：“其实我们每个人都是一粒种子，我们会散发到全国各地，这粒种子可能当下不会发芽，但终有一天会发芽，会长成一棵树或者其他生命。作为生命，你能影响多少人，你就去影响多少人。”
因为支教的1个月经历，因为这句话，杨国茂选择了投身教育事业，要去影响更多的生命，要去做更有价值和意义的事情。
幸运的是，他很早就找到了一生奋斗的方向和事业，还有志同道合的合作伙伴。
他与两位同样有着教育情怀的合伙人，并肩创业，组成了“铁三角”。
一开始他们做的学科教育，为孩子们的成绩负责，久而久之，他们感觉自己成了应试教育的帮凶，虽然赚钱，但很不快乐。
于是他们选择了儿童阅读推广这个方向。我问过国茂为什么做出这个选择，他说这源于创业团队对教育本质的理解，他们认为教育的意义在于引导和激发，而阅读这件事其实更接近教育本身。
创始人之一的刘卿老师在教学过程中，发现许多数学成绩差的孩子，其实读题审题上有困难，阅读能力的匮乏导致孩子理解力差，无法正确地读题审题。
刘卿老师去家访时，敏锐地观察到读题审题困难的孩子，家中没有多少书籍可阅读，同时发现学习能力强的孩子，包括小学表现一般而到了初中之后成为黑马的孩子，其实都有大量阅读的习惯。
于是上完数学课之后，刘卿老师竟然做了一件事，让大家读《西游记》，通过一段时间后，发现效果显著。
2012年，通过培养阅读兴趣与习惯，实现孩子成绩和能力的突破的想法植入了团队的心智。
有了这个想法之后，国茂在已是一片红海的教培行业找到了自己的答案，与2位合伙人共同成立了儿童阅读能力提升中心：约读书房。
阅读能力是孩子的基础能力，通过阅读可以培养他们的素养和人格，这是他们为中国的教育做出的巨大贡献。
约读书房的理念就是：让每个家庭弥漫书香，让每个孩子爱上读书。
也许，我们从来没有想过，教育事业不是只有考试分数的维度。
约读书房的事业，选择了为孩子的成长负责，他们知道这件事的长期价值，但是因为这个方向是非刚需的，所以从2012年到2014年，3年时间他们的学生从3个只发展到90个。
这是一件新的事情，急不来。为此，约读书房选择了“沉下去”，从2015年开始，沉到产品质量，沉到下沉市场，沉到商业化运营。
什么叫“沉下去”？
首先，做正确而难的事情。什么事情是正确的？
阅读对孩子是正确的，因此，12年来，约读书房长期坚持只做阅读这件正确的事情，没有添加任何产品；
其次，重视商业化运营能力，用赚钱支撑长远理想，做一个理想主义的现实主义践行者；
第三，到下沉市场，为下沉市场送去优质教育供给，现在最好的创业机会是二线、三线、四线、五线城市，甚至是乡镇，今天的下沉市场有着巨大的机遇和空间，那里缺少优质供给，下沉下场恰恰拥有消费活力，一个城市的消费活力往往和房贷负相关，房贷压力越大，消费力就会越弱，房贷压力越小，消费力越活跃。
品牌下沉的机会才刚刚开始而已，麦肯锡预测，到2030年，中国个人消费规模将增长至65.3万亿美元，超66%的增长来自于包括三线及以下城市，消费市场潜力持续爆发。
那么，在“沉下去”这个思路的出路下，需要有哪些持之以恒的行动，才能做到这个导向？
第一个行动来自对产品质量的严格把握。杨国茂认为，产品质量是约读书房门店成功的关键，让每个孩子都喜欢阅读，让每个直营、联营、加盟的门店都赚钱，这件事才能持续下去。做重门店线下服务，确保盈利模型跑通，让门店在当地持续扎根，是约读书房的门店上的追求。
约读书房也尝试过发展线上业务，但后来都失败了。很难想象一个孩子拿着电脑和平板学习课程之后再去读书，所以杨国茂团队一直做线下场景的门店：儿童书房。为了解决优秀领读人的问题，约读书房推出了双师模式，这些领导人，既要有主播的能力要求，还要有老师的能力要求。这就是把价值做到客户的感知里。
第二个行动来自于加盟商的严格选择。目前，约读书房的线下门店包括了四种业态：直营（总公司自己出运营团队、自己出钱，目前有30家）、加盟模式（加盟商出运营团队、出钱，400家）、联营双师模式（约读书房派遣运营团队，加盟商出钱）、社区儿童书店（200多家）。
在加盟商的选择上，约读书房坚持严筛选、高考核的方式，有三条硬标准：
1、店长必须是投资人；
因为杨国茂认真观察思考过，80%的门店加盟商能成功，都是因为投资人自己亲自在干。
2、不读书的人和没有阅读理念的人，不能成为约读书房的门店加盟商；
3、不能通过严格考验且不坚定的加盟商不能加盟。首先，在基本面试阶段考核对阅读的认知和理解，然后在线下会有7天的店长培训营和考试，这一关的考试通过率只有60%。
在营销盛行，恨不得让加盟商先掏钱加盟的时代，杨国茂和他的团队反而告诉加盟商，如果你还没准备好，先不要开始，即使交了钱，如果你还不够坚定，可以把钱退了。
约读书房主要的客户群体是二三线城市中产及以上的家庭，这些家庭的需求是找到专业机构养成孩子的阅读兴趣和阅读习惯。
让团队没想到的是:不同于一二线城市的“鸡娃”，下沉市场甚至是四五线城市的需求反而是最强烈的。
为什么会这样？杨国茂观察到，这是由于新80后、新90后的家长对教育理念有新的理解，他们愿意让孩子多读书，读好书。
约读书房到底还有多少空间？杨国茂说他们的目标是全国2800多个区县都有约读书房，现在他们已经遍布了三四五线城市的400个区县，计划再用三年的时间覆盖800个区县，经营规模达到现在的3倍。
杨国茂去各地巡店看到孩子们在读书的时候，他感到特别幸福，他觉得这就是约读书房存在的意义。推广阅读这件事情，让阅读真正走向每个家庭，让孩子一年读了40本经典好书，让几万个甚至十几万个家庭爱上了阅读，这对于这个社会的改变是潜移默化的。这个改变一直在发生着。国茂心中在云南支教时种下的那颗种子，已慢慢在生命中长成大树。
约读书房的努力，正好赶上了时代。如果说创业之初的发展靠的是市场红利，现在约读书房团队已经知道了商业运营的组织发展和怎样把控节奏。但杨国茂和我说，他和团队希望这个赛道有更多的参与企业，更多的参与人才，更多的上下游生态，共同为推广阅读事业奋斗，影响到一代中国人。
杨国茂，不是一个社交型人格，很少参与酒局饭局，他把更多的时间花在了学习，他跟客户学习，深入客户，和门店交流；他跟专家学习，一直在学习无用之学和有用之学，引进专家，上笔记侠的PPE（政经哲）班；跟行业学习，引入先进方法论；跟自己学习，一直在反思和思考。
我们祝福这个奋进的第五代企业家，他正在做着一件正确而难的事情，却造福无数家庭和无数孩子的一生。这是他在这个行业给出的智慧答案：用阅读塑造素质，沉下去。阅读这个行为，正在重塑过去的教育业态，他们正迎来自己的高成长期。
11.家有良物旺田，代表农产品行业
我想说的第11个行业，是农产品行业，给出智慧答案的是家有良物。
创始人旺田，种了50年地，是一个真正的“农人”，因为母亲是农民，旺田笑称自己从娘胎里就开始种地。
2019年，她本来想创立一家上游的产品供应链公司，但最终形成了一家S2B2C的平台，成为拥有100多万用户，遍布27个省的农产品的社群团购领先者。
但旺田告诉我，家有良物的底层是一家做产品的公司，在食品安全如此重要的今天，她更想做好食品。
2019年，旺田46岁，当年家有良物小程序上线前，她不知道双11，也不知道淘宝。
家有良物起步的时候，旺田没有想过要做成一家什么样的企业，她就是想为自己和身边的人找好吃的，计划用10年时间投入1个亿，在1000多个县找到100个好产品、100个好工厂、100个好品牌。
她从2020年开始做农产品溯源，她已经到走了460多个县，她只知道低头走路，但是家有良物却在疫情期间发展了起来。旺田说，这是时代的产物。在我看来，恰恰是她的发心开出了这朵花。
什么发心呢？
旺田和我说，食品安全问题，不仅是食品企业或者平台公司都想解决的问题，可以说是全中国人都想解决的问题，只是大家所站的角度不一样而已。
在她看来，今天食品安全的问题，不是解决农民的问题，而是解决消费者的认知问题。她躬身入局，就是为了通过“家有良物”从源头上来解决根本的问题。什么意思？
她和我说，今天的食品安全，并不是一个农民想种不安全的食品，而是消费者的需求违背了自然规律，最后农民种出的不过是符合消费者需求的产品，但它实际已经是不安全的食品了。
这是什么意思？
举个简单的例子，消费者买苹果的时候，都想买最大的，认为吃柑橘，就是吃甜的，但是自然成熟的水果必然会有一定的果酸属性。
为了从根本解决消费者的认知问题，于是旺田建立了家有良物的渠道，去找到妈妈，因为妈妈掌握餐桌话语权，只要影响了妈妈就影响了消费者的认知，旺田不断告诉她们，让她们去做对比。
家有良物的使命，就是让农民不再有难卖的农产品，让家庭吃对健康的一日三餐，让母亲拥有幸福的创业良机。
你看，旺田和家有良物的初心是不是很简单？
有了这样的初心，旺田开始了自己的创业之旅。她在行动上都有哪些出路，让她成为了时代的产物？
接下来，让我给大家讲讲，他们是怎么做的？
第一个行动是实地考察，亲自品尝。
2020年以来，她们公司上架的所有产品，她们都是先到产地去，看地看人，做出来的产品必须自己先吃，自己的身边人先吃，如果她们没有到产地去现场看，是绝不会这样的产品上架的。
第二个行动是任何一个产品背后不能有人情。
当很多人把公司当作猪仔来养，等着养肥了，好把自己的股份变现。5年来，旺田和团队始终把家有良物当作孩子来养，每个人都会在意家有良物身上的羽毛，每个人都在坚持初心，可做可不做的，不做；红线也不碰，比如沾亲带故的产品。
在好产品和人情面前，一定是先好产品，把人情排在后面，在这方面可以说旺田是无情的，也绝不允许拿回扣，吃供应商的饭。
家有良物可以请供应商吃饭，但不允许供应商请家有良物吃饭，这个原则一直坚持到现在，因为旺田她们可能看了100家工厂，最后只合作了2家，如果你吃了人家的饭，你就会欠人人情，最后可能碍于情面而上了人家的产品。
第三个行动是服务客户到满意为止。
旺田说她们是做食品服务的，做服务是没有底线的，也是没有天花板的。做食品，什么是极致的追求？100分才是及格。
买了产品的人，就是客户，必须服务客户，即便有一些客户在挑刺，但也要服务，这不是卑微的服务，而是让买了产品的所有人都满意。
如果产品出问题，就应该全单退掉，这是应该承担的责任。在商业的交易上就必须服务好客户。
第四个关键行动是发展消费合伙人。
旺田和我说，移动互联网给大家的红利才刚刚开始，个人创业的节点也才刚刚开始，也是普通人穿越阶层、重新参与财富分配的最好时机。
一切资源都更公开透明，因此在彰显个人价值最大化的时代背景下，就出现个人结合数字化平台的机会，把自己经营好，卖好自己，每一个家庭、每一个人都有机会创业。
今天，社会浪费的最大资源是没有让真正能创造价值的人发挥他的价值。
家有良物有一个价值观：每个人都要活出精彩的自己。旺田希望更多的人要做经济独立和思想独立的人。
家有良物属于真正的信任电商。信任电商中最关键的是关系。
家有良物的存在，提供了一个农产品消费合伙的时代机会。
守住初心，坚持走自己的路，只要家有良物不被利益诱惑，把技术、服务、系统、组织做起来，是有希望影响中国几千万妈妈的。
旺田对家有良物做了一个定位，好好做产品，好好做服务，好好教妈妈们如何做好自己的一日三餐，真正做一个关心土地和农民的人。
如果一年一个家庭多花1万块，吃得更健康，也能让农民过得更好。
我们这个时代要感谢旺田这样的农业企业家，通过产销结合，解决社会的根源问题。一个企业做多大，走多远，是这个企业带给社会多大的社会价值。
我经常在朋友圈和视频号看见旺田在奔走在全国各地，她的精神常常感动我，奔赴前线之路必定曲折，只要坚定信念，找到一群志同道合的伙伴，旺田心中的农业前途终将充满光明。
谢谢旺田为我们解决食品安全和食品健康的根本问题。
12.肆拾玖坊陈宁，代表白酒行业
我想说的第12个行业，是白酒行业，给出智慧答案的是肆拾玖坊。
2015年，肆拾玖坊创始人张传宗联合48个IT精英，通过众筹众创，成立了肆拾玖坊。
回顾起源于2015年的那一波众筹风潮，时至今日，肆拾玖坊几乎是唯一一家活下来且规模做得还不错的众筹企业。
我们都知道，就连不少大企业也开始跨行业蜂拥而至，行业产能过度扩张，再加上经济下行导致人群消费力下降，白酒行业竞争愈演愈烈。
同样身处白酒行业的肆拾玖坊，也摆脱不了这种压力，但它依然拥有突破机会，渠道实力比传统酒企更强。
我问肆拾玖坊联合创始人陈宁，你们是怎么做到的？靠的是什么？
聊了很多之后，我发现，肆拾玖坊打造了一套去中心化的共创文化。
简单来说，这套去中心化的共创文化分为三个方面，第一是去中心化的发心，第二是去中心化的文化，第三是去中心化的组织形态。
先说去中心化的发心，他们49个创始人，除了陈宁是90后，其他都是中年男人，他们一开始对盈利的诉求没有那么强，就是想一起做点有意思的事，进入白酒行业，是因为他们自己本身喝酒，而传统白酒企业去做酒，用户是无法判断酒是不是粮食酿的，所以市面上买到的酒可能乱七八糟。
因为是一个由一群用户组建的企业，所以肆拾玖坊在产品上也极其用心，非常愿意向大家传授酒的品质相关知识，让消费者知道如何鉴别粮食酒、分辨好酒。
这也是为什么他们后来还会组织用户参观酒厂，依靠社群的自我监督机制保持初心。
说完发心，再说去中心化的文化。
因为要做有情怀的商业，所以在他们一群人身上能够看到人情味、兄弟情义，他们每个人都有江湖花名，公司里没有绝对的创始人，每个人都是创始人。通过这种侠义的文化，激发了合伙人的创造力。
当你有情怀的时候，你就能吸引人，大家就能凝心聚力。抖音上的大熊哥、小松哥都是拥有百万粉丝的当地知名企业家，他们既是肆拾玖坊的消费者，也是经营者和传播者。
最后是去中心化的组织形态，肆拾玖坊是一个弱总部、强区域的模式，各个区域公司的自主权非常大。
总部主要负责制定政策，更多是赋能和支持全国各区域，然后合伙人在各个区域基于自己的经验各显其能。因为文化的包容性，因为利益的分配设计，他们可以做到极其灵活的运营。
当区域的兄弟们干出来形成最佳实践后，就变成了全国推广的组织模型。比如他们的合伙人模型，就是陕西分舵创造的。
这里，我们必须拆开来看看这套社群化的渠道结构。
合伙共创模型是肆拾玖坊在行业中独创的，他们的分舵创始人拥有总部股权，负责全国的经销商拓展。
大家从区域投资人的身份变成了加入一份全国共同经营的事业，因此，用利益把所有人绑在一起。底层利益一致，立场就一致，人人为企业贡献价值和力量，成为厂商一体化的公司。
比如，他们厦门的分舵公司谈下了厦门航空，之所以能谈下，是因为别人去谈的时候都是以经销商的身份，而厦门的分舵公司合伙人坚定地认为他是肆拾玖坊人，跟对方沟通的底气都不一样。
在渠道构建上，肆拾玖坊采用了双层渠道架构。产品从总部出发，分流至全国 100 多个分舵，分舵拓展门店加盟商，由门店加盟商完成最终的产品销售。
门店加盟商和传统白酒行业的门店有什么不同呢？
在过去，白酒行业主要依赖传统零售渠道进行销售，但这种销售模式往往只能满足消费者的购买需求，无法提供深层次的产品体验和社交互动功能。
白酒是圈层社交的必备产品，肆拾玖坊的整个生意主要围绕着中年企业主，通过深入挖掘白酒在圈层社交中的独特价值和潜在需求，开创性地打造了白酒体验店模型，在全国开出了2900多家体验店。
对于核心会员来说，这里既是一个可以品味香茗、畅谈人生的茶室，又是一个能够举办家宴、增进亲情友情的场所。
在这个空间里，会员们营造出了平等文化，提供了社交价值、认知价值、生意价值，从而，将原本单一的白酒销售业务转变为一个多方参与、共创共建的综合性商业生态。
为了支撑这样的合伙共创模型，肆拾玖坊将总部组织社群化、信息高度扁平，所有渠道和合作伙伴的任何问题都可以找到肆拾玖坊的任何一个人。
每个人活在阳光下，能够被全国合作伙伴社群的任何一个人监督，这也使得肆拾玖坊发现问题和解决问题的效率非常高，让业务可以靠最佳实践的放大而不断完善。
回头来看，肆拾玖坊是什么？它既是酒企，也不只是酒企；它既是产品公司，也是个生态公司。
我问陈宁，做肆拾玖坊最深刻的认知是什么，他说，要以利他的精神去做事，长期就会有回报。如果总是做短期的事情，未来的债是要还的。
长期来说，肆拾玖坊想做什么？
陈宁说，解放百万酒友，寻回失落的传统文化，做有情怀的商业传奇,成一番大事，打造终身共建的商业平台。
肆拾玖坊案例的意义，在于我们依然可以从传统行业找到新的机会，即使大多数人觉得自己的行业已经是一片红海。希望这个案例的真诚分享，能带给你启发，就算在当下这样的寒冬，第五代企业家也在奋力闯出新路。
不管未来如何，我们都要向第五代企业家的努力和勇气致敬，因为有这样一群人在倾注了自己全部的身家、时间和精力。正是由于他们的存在，中国新商业发展才有了新的希望。
13.fitt8张光明，代表食品行业
我想说的第13个行业，是食品行业，给出智慧答案的是ffit8。
ffit8是中国人的第一根蛋白棒，累计销售超过1亿根，是代餐及健康零食行业标准制定者。
在消费降级的情况下，他们用科技创新坚持做消费升级，且在2024年实现了较高速增长。
2016年，张光明在体检中发现患上了心脏病，于是做了心脏瓣膜和血管的更换。
手术后，从前喜欢吃不健康食品的他，对生命和健康有了更深的领悟。随后，他开始积极学习营养知识，先后拿到中国和美国专业运动营养师资质，并前往哈佛大学公共卫生学院学习。
他发现中国人在日常饮食结构上存在营养隐患，中国人普遍在糖与脂肪上摄入过剩，但蛋白质和膳食纤维却严重摄入不足，这样不健康的饮食习惯影响着每一个人的身体健康。
为此，2019年，他创立了ffit8品牌。
他说，“ffit8的使命是希望通过优质的健康食品，替代掉不健康食品，让人变得更健康。
同样做食品，张光明在思路上有什么不同的出路？
他说，ffit8是用健康科技创新对现有食品行业进行升级改造。
具体来说，ffit8的科技创新来自“三个创新”：原料创新、配方创新和工艺创新。
作为中国代餐蛋白棒的品类开创者和领导者，过去的一个问题是原料乳清蛋白太贵，且依赖于进口。
2024年，ffit8蛋白质创新实验室和国内的安琪酵母公司合作，成功提取出酵母蛋白，替代了过去使用的乳清蛋白，解决了乳清蛋白原料成本一直上涨的问题。
现在ffit8的用户只需要花费原来三分之一的价格，就能买到同等品质的产品。
健康食品其实原来有两大难题，第一是贵，第二是难吃。
张光明通过原料创新解决了贵的问题之后，于是开始用配方创新和工艺创新解决了难吃的问题。
首先，通过提前水解和酶解等方法进行原料的预处理，实现食物的小分子分解，让口感变得更好。
再者，是通过配方创新的改造和搭配，让蛋白零食化，模拟出蔗糖的口味，让更多的人喜欢上蛋白代餐这种生活方式。
最后，通过工艺上的创新，比如燕麦蛋白棒这个产品，ffit8把三种蛋白粉和五种谷物粉打散成膨化颗粒球，这样顾客在吃蛋白棒的时候，口感就会很好，就像吃一块萨其马一样。
通过这样的科技创新，ffit8大幅提升了用户体验，战胜了内卷和抄袭，脱离了价格战的血肉磨坊。
ffit8把自己做得很“重”，张光明现在来看，这确实是一件正确的事，保证了自己的产品力、供应链的稳定性以及产品的差异化，做到人无我有，人有我优，从而和同行拉开了差距。
在他看来，产品才是品牌建设的基础。
这就是张光明在食品行业给出的思路上的出路：用健康行业的标准和科技创新做食品行业，实现降维打击。
为了实现这个思路，张光明在行动上做了哪些出路？
主要有两点：
第一个关键行动是品类创新。
ffit8重新定义了蛋白棒的目标消费群对代餐食品的传统认知——把蛋白棒零食化。
这两年，张光明开始了“打深井，扩品类”的战略。
做品类扩展的时候，最担心出现的问题是品类过多，导致品牌形象模糊，失去品牌的独特性和一致性。
如何在跨品类的时候，让消费者依然感觉是你家的东西？
科技行业很容易做到这一点，比如苹果，不管是推出电脑iMac、播放器iPod、手机iPone、手表iTouch，都是苹果独特的科技创新风格。做食品行业就很难，很难既干蛋白棒，又干饮料。
张光明的同行把蛋白棒定位成代餐，然后再扩展到鸡胸肉等品类。
张光明的做法，完全反其道而行之。
他把ffit8的产品标准抽象定义为两高三低（高蛋白、高纤维、低糖、低热量、低钠），然后死卡蛋白棒，切入减肥，把蛋白棒切入到饼干大品类，从而做出了区别于传统饼干的蛋白曲奇、蛋白威化，重新定义了饼干，使饼干品类变得更健康，把高端饼干拉到一个新的价格高度，他们推出的蛋白燕麦曲奇就在各大城市的山姆会员店大卖特卖。
这其实也是一个围绕消费者需求而诞生的思路。ffit8还在“烧钱”的那段时间，他们卖蛋白棒的时候，想的是去教育用户：一根蛋白棒，可以让你吃得健康，并能让你获取到蛋白质。
他们当时忽略了用户的反馈。比如，大部分用户对蛋白棒的认知不够，一天到底吃几次？什么时候吃？即便品牌方说好吃，但消费者并不这么觉得。
所以光明和团队就思考，到底什么才是当下用户喜欢吃，或是说接受程度最高的产品形态是什么？
经过讨论和调研，是饼干、威化这类的零食。这个时候消费者不需要问你饼干一天吃几块，怎么吃，在哪儿吃。
用户吃的依旧是“饼干”，只是让他们吃到更健康的饼干。传统饼干都是低蛋白，营养程度一般，但ffit8做成了高蛋白营养饼干。
基于这个逻辑和思路，Ffit8将蛋白棒的高蛋白和低糖特性通过饼干、曲奇、爆米花等形态传递给广泛的人群，让代餐食品不仅为了减肥，更是一种零食，是一种健康的生活方式。
第二个关键行动是渠道创新。
ffit8的营销起步是小米众筹，当时一下子卖爆了，之后借助抖音的流量红利和罗永浩等IP影响力实现了品牌的快速增长，在这个阶段，ffit8是男性用户占大多数的代餐新品牌。
男性用户的特点是重逻辑、讲道理，愿意了解产品是怎样做科技创新。
但是男性群体也有2个问题：第一，吃蛋白棒的场景有限；第二，他们不吃或较少吃零食。
这就导致了复购率偏低，后期的流量营销效果就不好，ffit8团队因此交了不少学费。
在这个过程中，团队发现了一个消费人群：白骨精（白领、骨干、精英），一二线城市的25-40岁的成熟女性。
她们关注美和健康，也是家庭的健康领袖，她们决定丈夫、父母、孩子需要什么健康食品，她们在家庭或办公室也是健康意见领袖，周围的人会关注她们怎么保持身材、怎么饮食，学习她们的生活方式。
总而言之，这个女性群体对健康食品的接受度高、复购高、传播高，Ffit8团队用了2年时间重新聚焦到女性人群。
消费人群的重新锚定，带来了渠道战术的变化。ffit8利用渠道买手的优势，进驻到山姆会员店、盒马和各大便利店。
在创立fitt8之前，光明虽然是航班管家联创、e代驾天使，但他在消费行业的起点并不高，因此，到了消费行业，一路上被上课，被教育，交学费。比如消费人群的锚定，光这个学费，他说至少交了1亿。
他进入消费行业之后，一路就在不断在学习。一个是被动“交学费”，这也是有价值的，企业和身体一样，小病痊愈后会变得更健康。一个是主动学习，在知识和认知层面持续学习，比如加入笔记侠细分冠军班。
今年在笔记侠细分冠军班，光明做了一天的私董会案主，当时我们这群创业者之间有一个很深的共识：建立单品类领先，同时融合成本领先战略与产品差异化战略
未来，光明将持续聚焦大品类大单品，在蛋白棒和蛋白饼干两个品类深耕消费心智，先守正，然后再出奇。
我相信，光明带领的fitt8将让更多追求健康生活方式的人有更多选择。感谢光明为食品行业给出的智慧答案。
14.小鹅通鲍春健，代表SaaS软件行业
我想说的第14个行业，是SaaS软件行业，给出智慧案例的是小鹅通。
小鹅通是一家知识服务的私域运营公司，帮助客户营销、增长、获客的SaaS公司，前后获得了腾讯、IDG、高瓴资本等机构4轮投资。
过去3年，在互联网SaaS行业整体下滑的趋势中，小鹅通非但没有下滑，反而实现了规模化盈利。
请注意，这里的背景是，2021年是SaaS行业的分水岭。从2021年开始，中小企业面临着巨大的生存压力，在这样的大环境下，服务中小企业的整个SaaS行业陷入了前所未有的寒冬。
即便是为大企业提供定制化的SaaS服务，由于成本高昂，市场拓展困难重重，想要盈利也是变得遥不可及。
但是小鹅通去年就已经盈利了，今年又实现了大规模盈利。
为什么小鹅通能够独善其身？
创始人鲍春健是个技术人出身，也曾是腾讯稀缺的T4级专家。
小鹅通一路以来的发展，得益于他们抓住了新兴的赛道，受益于数智化的大趋势和进程，经历了知识付费、职业培训、IP营销、私域直播、新零售电商等等行业机会。
小鹅通刚刚过完8周年。老鲍和我说，过去8年，他们一直坚守一个不变的经营思路，那就是坚持做“共享CTO”。
直到今天，他依然保持着一个做技术人的状态。和当初一样，每次客户反馈有什么需求，有什么bug，他们都第一时间回应。
虽然说服务的群体在不断变化，产品形态、slogan也都在变化，但是小鹅通作为“共享CTO”的本色一直没有变过。
从自媒体知识付费，到后来的线下培训线上化，到疫情期间的企业服务线上直播，再到今天的新零售电商，虽然行业场景在变化，但是他们做的工作本身变化很少。他们的客户都是他们的CEO，他们陪伴听取CEO的声音，洞察CEO的需要，做好“共享CTO”的本色。
当小鹅通找到了“共享CTO”这个简单而纯粹的经营思路之后，它在行动上做了哪些实践，支撑了这个思路的实现？
我给大家分享我看到的两点：
第一，长期和客户在一起，保持技术领先；
小鹅通成立八年来，始终坚守“共享CTO”的定位。
尽管周围很多同行觉得做技术太苦逼了，纷纷转型做内容，但小鹅通坚信技术实力才是企业的核心竞争力，只有不断提升产品的质量和功能，才能在市场中立足。怎么做呢？
老鲍自己和标杆客户的对话直播栏目也快做到500场了。通过直播建立与客户的有效对话，小鹅通得以真正了解到客户需求，接着快速迭代和完善产品。而随着产品的功能日益丰富，满足了不同客户在不同阶段的需求，实现了从满足小客户需求到为大客户提供全方位解决方案的跨越。
第二，创新的客户分层管理方式，让客户服务客户，让客户吸引客户。
在较大的规模基础上，小鹅通还能保持高速增长，是因为他们在最近两年的时间里做了一件最大的事，对客户进行分层。
小鹅通过去的服务模式是小客户模式，没有做明确的客户分层管理，而是根据客户的需求去迭代标准化的产品。
这个动作持续了很多年，小客户数量到几万个的天花板级别，这个时候服务质量就要跟上去，于是开启了客户分层服务。
以前他们从来不会上门服务，现在面向大客户，不仅有上门服务，还有驻场服务，为客户创造更大的价值。
小鹅通在增加服务的前提下，服务人员并没有增加，这是怎么做到的？
这里就必须提到小鹅通的一个非凡的市场服务创新：让客户服务客户，让客户吸引客户。
怎么做呢？对于小客户，小鹅通采用社群运营的方式，充分发挥客户的自组织能力。
他们把培训领域的线上学习方式创造性地应用到了软件行业，在线上举办3天、7天各类专题训练营。
在训练营社群中，10个学员产生一个组长，10个组长产生一个教练，这些教练中有很多做咨询、IP顾问、创业陪跑的人，他们天然就有组织属性，最终形成一个外部KOL的教练联盟。他们每天既在做分享交流，又在做社群管理。
参加过小鹅通线上训练营的人大概有4万人，其中一半是他们自己的客户，还有一半不是客户，是通过这些客户的传播带来的，并且非常多的人在后续也直接成为了他们的客户。
客户之间互相学习，互相交流，互相服务，客户成为了他们的售前、售中、售后，极大降低他们的市场费用和销售费用，释放了小鹅通的服务人力，而且提高了服务水平。
这就是小鹅通人效提升的一个关键点，也是跟其他SaaS软件公司非常不一样的关键点。
一提到SaaS，都会提到售后服务。
国内SaaS公司有一个统一的无奈，要么去做大客户的定制化服务，但是在产品上无法标准化；要么去做小客户的标准化服务，但是销售成本比营收还高，客户越多，亏得越多。
但老鲍兴奋地告诉我，小鹅通不一样的是，客户自发组织活动，在朋友圈晒小鹅通的九宫格图片，其中没有一张小鹅通员工的图片。
当每天有成百上千的非小鹅通员工，也就是他们的外部客户在发跟小鹅通相关的朋友圈，做跟小鹅通相关的口碑推荐，小鹅通的市场费用是几乎没有的。
尤其是这两年，获客成本越来越高，大家都争抢客户的注意力。而小鹅通正是实现了在私域，通过客户之间的口碑传播，直接形成长期的品牌效应。
因为客户社群模式的传播方式形成了漏斗，所以小鹅通很多大客户都是从客户池里长出来的。
过去几年，小鹅通给小客户提供了超预期的价值，但是没有收割，甚至今天还加强服务，这让他们在今天获得了更大的回报。
服务，才是最好的营销。
市场上，很多SaaS企业靠跟客户喝酒、问客户预算来拿单，满足的都是伪需求，偏离了价值轨道。小鹅通从来不请客户喝茅台，也从来不问客户的预算问题，从来不做招投标，而是直接通过标准化的产品+个性化的服务来满足客户。
老鲍和我说：“服务小客户是服务，服务大客户也是服务，只是服务的形式有一些变化。服务，不需要太多的技巧和套路，只需要真正的态度。接下来的商业，属于本分人。当你做服务的时候，你是否真的热爱，是否感受到开心，这很关键。”
小鹅通还有很多精彩的实践出路，比如，你可能不知道，他们超过1/3的GMV，是实物的，也就是说小鹅通已经不再是纯帮人卖课的公司，也是帮人卖货的公司，我在聊的时候才发现，私域直播的体量是如此之大，而且和公域直播非常不同。
在私域里面，很多用户可以看45分钟甚至一个小时以上的直播。一个是一分钟，一个是45分钟，一个还要转移渠道，一个可以完成转化。
线上通过内容、IP打造去吸引客户，同时通过线上学习交流来提高产品的使用，产生真正的价值落地，这是未来所有行业的趋势，用内容完成信任营销，实现线上获客的裂变，感谢小鹅通为行业给出的智慧答案。
15.润通求本樊增光，代表家电3C电商行业
我想说的第15个行业，是家电3C电商行业，给出智慧答案的是润通求本。
润通求本是一家主要依托于京东电商平台售卖小米、华为等3C家电产品的电商企业。我先说一组他们的数据。
第一，在行业如此卷的情况下，润通求本在京东上做到了诸多品牌、诸多品类的非自营经销商销量第一；
第二，过去2年，在同等销量、同等人员的情况下，公司利润还能翻2到3番，个人收入增长最显著的员工，薪资涨幅高达过去的8倍，全员收入水平也普遍提升了70%至80%；
第三，京东好店的获取并不容易，京东平台上综合排名前10%的商家才有资格获得，获得“京东好店”标识后，系统推送的流量会增加，展现机会也会增多，很多商家都希望拿到这个标识，润通求本所经营的京东店铺全部拿到了“京东好店”的认证。
在这么卷的背景下，尤其是电商行业拼命打价格战的环境中，润通求本究竟是怎么做到的？
我们先来了解一下润通求本的CEO樊增光。
创业早期，他在中关村做的是批发生意，从厂家进货，然后批发给经销商。那时候，是一个有货就能卖出去的年代。
随着时代的发展，他认知到批发生意越来越依靠个人关系，并没有什么核心竞争力。于是，樊增光顺应时代，从线下走到线上，拥抱电商。
可在经营一段时间后，发现企业一直处在经营突破困难的边缘，企业规模和营收一直徘徊不前。润通求本在每次“618”、“双11”大促关键节点活动中的提升空间很小，企业氛围平平，员工的收入也仅维持在行业平均水平，企业经营出现瓶颈。
我和他聊的时候，樊增光自我剖析说：“我出生在一般家庭，养成了爱面子、自卑的性格。自己没有在大企业呆过，也没有系统学习企业管理，这造成我认知了什么，才干什么，企业经营受自己的认知影响。”
在这种情况下，只要人员规模一扩大，他就管理不了，心里就不踏实，感觉经营不在他的控制之内，进而导致利润和销量没有太大变化，甚至随着行业热度下滑，经营还会下降。
他说，他一开始的创业状态是自我证明。
当一个人用自我证明的状态去做事情，而不是冲着这件事情能否做成，自己就成了这件事情的天花板。当一个人做一件事情不自信的时候，动力就会不足。
在这种情况下，樊增光对内部的很多信息是不同步、不真实、隐藏的，平时给同事们传导的语言就会变成空的、虚的。于是，公司就延展了这种文化，大家在做事的时候，就会没有力量感，最终导致干不成。
为了解决这些问题，樊增光开始了大量培训学习。偶然的情况下，他接触到李咏昇老师的成果导向和全员分配营。
在李咏昇老师的帮助下，他们的团队开始践行成果导向思维，全员思想高度统一，行动路径也一致了。他们长期拿不到的京东好店称号，在观念改变后很快就拿到了。并且，实现了同等销量、同等人员的情况下利润翻番。
为什么能做到？
核心是观念之变。这个观念，就是从经营自己的安全感，走向经营大家的安全感；从思考自己的占有，走向思考全员的拥有；从追求经营的确定性，走向追求经营的可能性。一旦让全员当家作主，协同只为成果，自然全员个个都是高手。
看看，思路一打开，行动自然来。
樊增光说，打败自我的过程是很难的，他花了一年半的时间面对自己，深度面对自己内心深处的起心动念。
经过李咏昇老师不断的开导，他变得更真实、更开放，也决心让企业从高层到底层都灌入真实和真诚。
因为想要持之以恒去做对的事情，把对的事情做正确，就必须成为一个对企业、对业务、对周边人负责的经营者，必须成为一个走向真实的经营者。
樊增光是怎么做的？它在行动上做了哪些，值得我们学习？
他的第一个关键行动是将成果导向思维传达给全员。
刚开始，企业的经营情况受限于他的个人认知，后来他开始和团队设定了成果导向思维。
比如，他们的运营店铺长期拿不到“京东好店”认证，团队成员也都不相信能拿到。获得“京东好店”需要90％以上的好评率，当时他们的好评率仅在50％~70％之间。
他们在认知上就认定拿不到，但是，当他们建立了拿到京东好店的导向，并且在这个导向的牵引下，持续为结果不断匹配条件，最后竟然拿到了，他和团队都觉得不可思议，
同样的他们，同样的能力，同样的资源，为什么成果如此显著？
这一件事，开始突破了樊增光和团队的认知观。樊增光说，最关键的是用成果导向思维打破了自己的认知局限。
不是有什么，所以做什么，而是想什么，就围绕什么，就匹配什么，就做什么。人们的设限，是来源于认知观的局限。
樊增光和我说，他希望在5年的时间内给团队伙伴分1个亿。
人最大的障碍就是不敢成为，成功来源于敢于成为的信念。如果人人都为成果为导向，这个氛围自然促进了创造，于是，结果就是团队和睦以及利润持续提升。
作为领导者，樊增光从此改变了观念，充分运用好比自己能力强的人和思维，为企业负责，让更多的人拥护这个事业，让参与者想做的事和企业发展要做的事达到了一致。
他的第二个关键动作是大力推行透明经营，建立了全员分配机制，喊出了“利润链接你我他，一起赚钱一起花”的口号。
如何透明经营？
公司赚多少钱、分多少钱，都不藏私，都公开。因为天下关系毁于猜，只要一猜就分开。
在数据方面，除了战略数据，公司的所有经营数据都毫无保留地向员工公开。
管理层以下的员工如果想要查看数据，只需要通过管理层就能轻松调取。
透明经营是为了匹配润通求本推行的全员分配机制，让所有人清晰明白地看到提升收入的奖金池到底是从哪里来的，看到企业利润的来源，从而不停为奖金池的放大而担当负责，协同创造。
这种透明的经营方式，让员工们感受到了企业对他们的信任，也让他们更加信任企业。经营企业，必须经营大家对企业的信任，建立企业的公信力。
同时，润通求本积极营造真诚的企业文化，倡导简单直接、实事求是的沟通方式。在这样的文化氛围中，员工们不再有顾虑，能够畅所欲言，提出自己的想法和建议。团队协作变得更加顺畅，内部消耗大大减少。
当心灵舞台越来越大，眼界越来越高。
樊增光定下了两个目标：一个是通过建设企业文化，让身边人及其家庭都有一个身心健康的素养传承；另一个是在5年之内让全员能够分享1亿利润。为什么有这样想法？
润通求本每周会组织分享会，在分享会上，员工们分享自己的成长经历和工作心得。有的女员工讲述了自己如何从一个普通的家庭妇女，在润通求本的平台上成长为家庭的经济支柱；有的员工分享了因为自己在公司的稳定工作，让家庭变得更加和睦的故事。
樊增光突然意识到，我做企业的目的，我的第一价值观，是不是变成让身边人都幸福？而企业经营发展是它的一个匹配条件，不仅能赚到钱，根基还是让所有人及家庭实现物质和精神两个层面的幸福。
就在我在演讲的今天，樊增光为自己公司全员举办了500人的家庭教育公益课。
樊增光说，从小到大，他都有一种内心的状态：当别人因为我而幸福的时候，我的内在非常燃烧。
樊增光最喜欢读《道德经》，他觉得人不应该只是赚智力的钱，更是要赚智慧的钱。
他印象最深的是《道德经》的第七章：“天地所以能长且久者，以其不自生，故能长生。是以，圣人后其身而身先，外其身而身存。非以其无私邪？故能成其私。”
一个人，只有通过第三视角保持自己的清明，从而去做利众人的事情，这样不仅成全了他人，也成全了自己。
让我们为樊增光这种从心而变的创业者鼓掌。
16.爱能智亚金凤，代表保洁服务行业
我想说的第16个行业，是保洁服务行业，给出智慧答案的是爱能智亚。
从180人发展到1000人，只用了4年半的时间；从希望多拿业务才能多赚钱，到频繁拒绝甲方主动给的业务，只用了1年左右的时间；从亏损到盈利，只用了几个月的时间。
从濒临倒闭到硕果累累，一跃成为北京地铁保洁服务体量第一名，在疫情期间，收入和利润均保持增长，爱能智亚到底发生了什么？
爱能智亚，是一家地铁保洁服务公司。
创始人金凤和我说，以前为了生存，她对外卑躬屈膝，经常要陪客户领导吃饭喝酒，对内事必躬亲，事无巨细，发号施令，起早贪黑，处处纷争。
但是，今天的她，对外是客户领导总请她吃饭，对内是很少参与公司经营管理，全员自动运营，利润增长无忧。
以前，内部团队研究她是否满意；现在，内部团队研究客户是否满意；以前，大家赚的是死工资；现在，大家赚的钱比工资还多。
说到这里，我们不禁会有一个疑问，这家公司是为什么开始改变的的呢？
这些成果的变化，都源于她在经营思路上找到了出路。她和第7个行业智慧望岳集团、第16个行业智慧案例润通求本一样，从学习李咏昇老师的导向营开始，引入了全员协同运营系统，以一种更长远的眼光、更本质的视角来看当下应该怎么做。
他们锚定一件事：甲方满意的服务品质。
他们确信这是把握长线经营中唯一值得做的事，也是让所有参与者安心的事，而在锚定这一点的过程中，思路和行为自然会发生改变。
而当了有这个发展导向之后，在经营思维上，从管控走向引发，从控制行为到只看成果，从追求增量到追求质量，从谋求私利到互生共赢。
一开始，金凤以为，“甲方满意的服务品质”，这不是团队每个人都这样想、都这样做的事情吗？
其实每一个人对这件事都有不同的看法，过去大家都觉得只要公司不开除他、能正常拿到薪资，他觉得他就做到了工作本分。
实际情况是，基层员工在具体操作层面的的服务是有限的，甚至还会隐藏很多问题。
反而当以甲方满意为主，关系到基层员工自身利益的时候，他们开始自然关注甲方。当基层员工真正关注了甲方，他所有的状态、行为、日常操作也都会围绕甲方关注的东西去研究、去努力、去追求，这就让经营发生了巨大的变化。
我问金凤，你们如何量化甲方的满意？
她和我说，满意更多是一个感受，当甲方看到你在关注他关注的，你在在意他在意的，当他看到了这些细节，就会形成他的满意点，这就会让客户安心。
为了让客户满意，这个时候，即使不是员工业务范畴之内的事情，员工都会主动在客户需要的地方搭把手。
比如，对于保洁员而言，他们的主体责任是清洁服务，并没有涉及地铁安全方面的本职工作，但在实际作业过程中，因为他们24小时都在场，也有维护秩序、维护安全的空间，当有了这种意识，就能帮助客户起到保障作用。
比如他们公司曾经有保洁员及时制止了各种乘客的危险行为，避免了更大的隐患，这实际上就充当了一种安全的保障。这才是真正的为了让客户满意。
服务的好是客户认定的好，而不是我们自我认为标准的好，如何让客户认定好是个智慧，无论你是否真的做得足够好，客户认定你好，你就是好。认定你好就有源源不断的业务给你。
为了确保这个经营思路和效果，金凤在公司具体做了哪些行动？
主要有三大关键行动举措：
第一个关键行动，是在全员利润分配机制下锚定“甲方满意”的发展导向。
当员工收入主要来源于“甲方满意”这个成果的时候，他的所有服务动作自然要要和“甲方满意”进行锚定和捆绑。
员工只有关注甲方所关注的，才能提升自身收入，这是全员分配设定指标的根本前提，缺了这个，其他都无从谈起。
如何让甲方满意的服务品质这个成果发生？
爱能智亚的做法是缩短客户的反馈周期，从而持续为提升客户满意度匹配条件。
如果是年度服务，爱能智亚就把服务品质的考核颗粒度化、短期化，把客户关注的各项满意度做成一个表格，每过15天就找客户打勾，这样客户的不满就不会积累到一大段时间后才爆发，同时让团队在短期15天内修正，日常维护客户的感受，团队也从被动变成主动。
在这个过程中，同时对项目团队划成一个个小单元，在同一个立场内一起为客户满意度共同努力，也让所有人的利益建立在同一个服务的立场内。
好的机制让人人向往。这套全员分配模式本身就是在进行优胜劣汰，所以再也不需要企业的监管。为什么？
当上下级成为利润共同体，公司就不再是管控的角色，当基层成为主体，下一层的人员将会是上一层人员的服务对象，比如班长服务好一线员工、主管服务好班长、项目经理服务好主管，而这种管理模式不再是过去一级级搞权威、搞监管，内部的消耗越来越少。
取代企业自上而下监管的，是平行之间的监管。
因为，只要做到甲方满意，他们就会分配奖金池；如果有人工作不努力，影响了奖金池，也会自然被其他人淘汰。
怎么理解呢？举个例子。5个保洁员的工作种类都一样，他们享有一个共同的奖金池，这个奖金池依靠大家的共同努力。一旦有一个人影响了甲方的满意度，奖金池就会受到影响，这个时候，积极的人是不允许不积极的人的存在，也不愿意让不积极的人影响自己多赚钱。
过去的分配机制，是你挣你的，我挣我的，全靠个人意识和觉悟。现在不一样了，必须一起让客户满意，否则他们的奖金就会变少了。因此，积极的人研究更积极，不积极的人要研究积极，否则会被挤掉。
这个时候，其他的4个人要么说，我们4个人可以自己就能干成，要么说，把这个人换掉，最后这个人都会主动离职。
有没有注意，当很多企业在靠裁员减员增效的时候，金凤的团队是靠自然而然的优胜劣汰来完成增效。
在这种上下左右没有内耗的氛围下，每个人的开心度、满意度、舒适度会不断提升，这种开心度、满意度、舒适度还会不断蔓延，面对顾客和甲方的态度也会发生本质上的不同。
这套机制有一个关键，那就是在公开公正的前提下，不做任何隐瞒。
一个组织最大的成本就是消耗，没有消耗就是创造。
金凤，说出了一个企业家应该有的心：让所有参与者变得越来越好，这就是一个企业家的责任感、方向感。
未来行业发展，一定会把最优秀的、能长期保证服务的供应商被甲方选择，那些在服务上愿意干、品质高、脚踏实地经营的企业会慢慢站出来，在行业内慢慢形成互生，那些不研究经营本质、不提升服务品质的企业将慢慢被淘汰。
利润和发展是顺带的事情，源头是脚踏实地、让参与者如意的服务。
17.朴宿刘喆，代表文旅行业
我想说的第17个行业，是民宿文旅行业，给出智慧答案的是朴宿。
朴宿，吸引了很多名人，比如知名作家冯骥才、严歌苓、蒋方舟，明星如马伊琍、徐凯、周深、宋佳，还有各大设计师。
创立朴宿之前，刘喆是一位优秀新闻工作者，拥有10年的记者职业经历。
2014年，刚好国家开始发展乡村振兴事业，天时、地利、人和，刘喆转行创业做朴宿，迎上了时代的风口，一步步地走过了十年。
十年深耕，从单体民宿到书店，从民宿集群到城市更新、乡村振兴，朴宿从一家店变成了一个文旅和民宿的品牌，朴宿的入住率跻身全国前三。
在我看来，基于美学生产力的情感链接，是她的经营优势。
文旅行业的决策消费者，70%是女性，她们是新一代的独立女性，具备一定经济基础，对生活品质和审美有一定要求，她们或单身而来，或携带闺蜜，或携带家人。
作为女性创业者，刘喆更懂女性，了解女性的情感需要、生活需要，她们需要安全感、细致感。
我们来看看，刘喆在行动上都做了什么，来支撑美学生产力的思路？
第一个关键行动是基于中国传统文化的美学竞争力。
2020年，朴宿文旅集团和鲁商乡村发展集团，在山东泰安一个名不见经传的村庄上开发了“鲁商朴宿·故乡的云”一夜爆红，刷爆网络，其中的云朵造型九女峰书房一举成为全国必到十大书店之一。
“故乡的云”更登陆央视《新闻联播》，将东西门村的成功经验传递给全国。
刘喆的美学生产力，爆发了威力。但这不是第一次。
2014年，朴宿在山东崂山建设第一家民宿，这家民宿的出现开启了中国北方民宿时代，并带动了山东和北方整体民宿的发展。
当时很多人来崂山，不是为了崂山，而是为了住进朴宿，这形成了“我不是目的地，但是我要成为目的地”的雏形。
2018年，中产阶级消费升级，他们追求躺着看大海、看云海、看群山的生活方式，于是朴宿·栖澜海居诞生了，室内家具全部使用高品质的设计师家具品牌，让朴宿从“乡村度假”升级到“轻奢度假”，成为民宿行业第一梯队。
在2021年，朴宿在浙江建德又建设了一个乡村振兴的标杆样板，起名为“朴宿·所在”，成为江南水乡宋代美学度假标杆，浙江未来乡村的代表。
她的美学竞争力，不只体现在硬件上的设计美，更体现在软性服务上的心灵美，体现在客户履约接待上。
因此，第二个关键行动是充满心灵美的真诚细致服务；
朴宿文旅在业内有知名的“七星管家服务体系”，“故乡的云”管家团队自营业来收获了无数赞誉，也先后被多家媒体机构报道。她是如何让团队实现这种服务能力？
每月4-6场线上线下技能培训、观影学习、企业文化分享、每日的晨读、每晚的工作复盘总结……通过一系列专业有效的“七星管家”培养，形成了标准化的精品酒店服务流程，同时也保持了民宿“正规不正式”的个性化非标服务。
朴宿立志做行业服务标准的制定者和倡导者，管家群服务是朴宿最先推出的，包括创作专属卡片、制作专属个人照片、记录入住偏好、特色餐饮等超预期服务。
这个服务朴宿已经用了8年时间，每半年迭代新的内容。刘喆的手机有几万个管家群，每天最高峰新增120个管家群，每个群她都会都看，也都会回复。
从产品的美到服务的美，在我眼里，刘喆是一个懂美、爱美、知美的文化企业家，将美学文化与商业相结合创造商业价值。
她说，人要活得有价值，而不是活得有价格。所以她要让客人在身体和心灵上在大自然的山山水水中得到休憩。
朴宿和刘喆为行业给出自己的智慧：基于美学生产力的情感链接。
让我们为不忘初心的刘喆和朴宿鼓掌。
18.大都会保险吴震宇，代表金融保险行业
我想说的第18个行业，是金融保险行业，给出智慧答案的是中美大都会保险太阳体系团队。
中美大都会的产品主要包括意外伤害险、寿险、健康险、养老金、即期年金等，服务的都是高净值人群。
过去3年，寿险行业的从业人员和新业务保费整体每年下滑30%，但是吴振宇带领的中美大都会保险太阳体系团队却连续3年都在增长。
吴震宇和我说，由于疫情的影响，他们行业内发生了很大的变化，就拿业内从业人数来说，2016-2019年，行业内人数激增，从300万人增加到900万人，2020年初，人数一度上升到1000万人以上。
但由于疫情期间经济的剧烈波动，行业内人力泡沫被迅速挤破，截止2023年底，保险行业从业人数大约为280万人，降幅达69.2%，包括一些传统大型的网点式保险公司也关闭了大量网点。
另一方面是政策面的影响，这些年一直在强化金融监管，保险更是强监管行业，比如在今年3月份对全行业实行了一个“报行合一”的政策，这对很多保险公司产生了巨大影响，一方面没有费用了，一方面对客户的回馈活动大幅减少，同时代理人、经纪人的收入也大幅减少。
行业影响的确是事实，但和同行相比，为什么对吴震宇的团队影响是小的？吴震宇做对了什么，才能在行业内处于相对领先的地位？
他的思路上有什么与众不同的呢？
金融保险行业可以分成金融营销和金融服务。
一开始，吴震宇和行业内大多数从业者一样，通过一系列的营销动作将自家产品卖出去，但最终发现这与他们的本心不符，也渐渐发现行业内总有乱承诺与胡承兑的诟病，最终导致本该保险的产品不保险，这也不赔那也不赔，这才是最大的忽悠。
直到他和润通求本、爱能智亚、望岳集团一样，学习了李咏昇老师的导向思维课之后，出现了变化。李咏昇老师和吴震宇说：要用“用保障替代保险，用服务替代营销”。
这句话，就是吴震宇在太阳体系团队的新经营思路。
这个经营思路，让吴震宇的核心立场发生了变化。以前，他们站在自己的立场，是卖各种保险给客户，但客户真正需要的是保障，需要一个在出现各种问题时的安全保障，而不是保险这个产品本身。
正如医疗患者要的不是药，而是健康。消费者并不研究保险产品和药物产品，而是在意保障和健康。
于是，吴震宇和团队开始研究客户会怎么用保险产品，而不是研究怎么卖给客户，思路完全打开，想法全部通透。
吴震宇是怎么做的，通过哪些行动实现了这一思路呢？
第一个关键动作是围绕导向，以终为始，为事情准备预见性。
吴震宇以终为始，然后再研究各种匹配条件。
为了满足客户实际需要，并提升客户满意度，一方面，他们开始对购买重疾险的客户进行回访，回顾保险是买多了，还是买少了？买得对不对？当时的业务人员给他推荐的时候，他的心情怎么样？
同时，又对未发生理赔的保险客户开展服务满意度调研工作，了解客户在保障上的实际需求，客户到底希望获得什么样的增值服务。
当他们真正从客户那里了解到需求的时候，吴震宇逐步发现，原来他们自己臆想的很多客户需求是不现实的，于是他们就开始做了很多确保客户能用上的动作。
比如在客户购买保险之后1-3个月内，他们进行回访，内容就是考试。比如问客户医疗险什么时候能用到？重疾险什么时候需要来找我们？很多增值服务，都在什么场景下用好？
刚开始有一部分客户不太理解，你们以前都给我们讲过了。吴震宇说，都讲过了和你能用上是两码事。吴震宇会用一些纸质文件或电子备案，把关键的节点提醒他，甚至让客户全家人都来了解这个事情，因为有时候买保险的人不一定是用的人，得告诉他们怎么用。
理赔是一个非常宽泛的范围，有些人甚至在手术做完，拿一堆收据去找保险公司，因为中间有一两个项目没填对，就报不了。
因此，吴震宇团队就要有预见性，要在客户出现状况之前告诉他，比如第一次检查严重问题或者模糊问题，这个时候就要找保险公司代理人了，因为保险公司代理人会告诉你怎么跟医生讲这件事，以确保你的保单能 100% 理赔。
为事情准备预见性，就是向未来要演绎空间，预见我们的遇见。
第二个关键动作是根据预见性匹配条件。
现在社会上大部分人不研究长期，都比较看重短期得利，包括很多保险公司。但是做服务不能这样。让保障代替保险，那么就要关注客户未被关注、未被客户发现的重大需求，甚至必须要研究客户百年甚至几百年以后的事情。
吴震宇在做金融保险服务的时候，会为客户画一个时间轴，研究客户在这个各种不同的生命重要节点的需求是什么。比如，大部分企业家和创业者只有创富的导向，没有守财的导向。很多企业家用小概率的大成功挣了很多钱，然后继续去拼搏，结果出现了靠运气挣来的钱，靠实力输回去了。
因此，吴震宇就想，能帮助这些企业家做什么，把小概率的大成功赢得的胜利，用大概率的小成功保护下来。
有的客户资产量到一定程度有传承的需求，这个时候，吴震宇研究的就不光是这一代，甚至是多代的生命周期。比如之前他们就设计了一个架构，企业家创一代 60 岁了，创二代30岁，有一个小孙子0岁或1岁。
创一代是投保人，被保险人是创二代，然后受益人是第三代，但真正的受益人会在创二代离世的时候拿到这笔钱，创二代大概在8、90岁的时候，三代也已经5、60岁了，大概率是不需要这么一笔巨大的财富，因此真正用的应该是第四代，但回到现在，第四代还没有在人世。
这就需要预见性。
还有一种情况，吴震宇会把企业家的家族组织起来开会，预想如果家族中间出现某一代，不喜欢挣钱，不喜欢做生意，喜欢体育，喜欢画画，怎么办？给第三代做传承，中间就会跨过某些不愿意赚钱的人，家族的财富就会永远放大。
吴震宇在培育团队的时候，第一个目标就是拉长团队的时间轴，让他们看到工作的时间长度，在这样的长度空间里要为客户做更长时间的服务。
吴震宇团队尽最大努力让客户满意，从而带来更多客户。最终，通过客户之间的口口相传，代替了营销。
感谢吴震宇为行业给出的智慧答案，这个智慧答案可以用在所有行业。
做好服务，就是做好经营。
长期以来，各行各业都强化了营销，却忽略了服务，重点放在了客户的“卖”上，而不是客户的“用”上。中国商业，正在一步步走向服务思维。松下幸之助提出的经营理念“让客户满意，让客户开心”，值得所有经营者感受这其中的利他哲学。
19.一阳生集团黄君阳，代表生命健康行业
我想说的第19个行业，是生命健康行业，给出智慧答案的是一阳生集团。
一阳生，已经在全世界微生物史上留下了自己的名字。目前世界上有两株以一阳生集团公司名称命名的国家专利菌种。
作为一家国内知名的大健康产业集团，它覆盖了生物科技、现代中药、生态酿酒、发酵食品、营养品、国际贸易、农业科技、信息科技等版图。
集团旗下的公司各有各的优势，比如贝森姆是全国第一家且唯一一家生产深海益生菌、全球三大强功效益生菌工厂之一；元之道是掌握精准制肽关键技术、在全国专利最多、资质最齐全的绝对头部企业；
黄君阳创业14年只做一件事：微生物，开发系列产品市场占有率位居前列，做到中国行业领先。
在2023年行业发生重大事情，行业老大和老二的合并，一阳生作为后来者，与行业内超过百年历史的两家巨头相比，在品牌影响力、市场份额和技术积累等方面还存在明显差距。但是黄君阳心中的愿景是成为全球领先的微生物产业化解决方案的提供商。
如何追赶？
他心中有自己的思路。
在去往他的数智化工厂的路上，他和我说4字：长短结合。
所谓长短结合，就是做到长周期规划与短期快速敏捷反应的平衡。
黄君阳说，所有的思考，一定是建立在一个维度上面，那就是时间，你是用一年的时间考虑，还是用五年的时间考虑，还用十年的时间考虑，这是完全不同的。
他在创业的时候就写了一个商业计划书，那套逻辑中的70-80%，他还在使用。因为当一个人只能创业一次的时候，作为公司一把手，一定要思考战略和竞争维度。
因此，长周期规划，就是在战略上升维，必须有一个核心：把商业做得足够长。短期快速敏捷反应，就是在战术上降维，考虑这个核心的应用和拓展边界有哪些，拥有快速商业化、快速迭代的能力，将宏大战略细化为具体可操作的步骤，确保高效的商业发展。
具体来说，如何在长周期规划与短期快速敏捷反应之间找到最佳平衡点，这是黄君阳思路的出路。
黄君阳说，从长期规划来说，长期对标的对象是世界最大的微生物公司，这就要求企业在基础研发、基础理论研究等方面持续投入大量资源。
于是，一阳生集团专注一个核心，“微生物”，做好三个平台：微生态平台、新型酶制剂、合成生物学。
在短期快速敏捷反应的战术上，一阳生集团前期一直在新型酶制剂、合成生物学持续投资。在微生态部分，他们目前在细分领域如小肽、发酵类产品等等都是市占第一，拥有国内最齐全的菌种库之一。
为了实现这个思路，黄君阳在行动上做了哪些出路？
一阳生集团采取了“基础研究+市场调研+核心技术+原材料把控+生产工艺+投资孵化”全链条一体化的行动实践。
因为基础研究、核心技术、生产工艺等行动是一系列专业的实施过程，所以我就不一一介绍了。在这里，我有必要介绍黄君阳的投资孵化实践，或许会给产业平台型企业带来启发。
过去几年，黄君阳也在探索创新的商业投资模式，通过孵化、投资、赋能等方式，助力微生物领域的商业项目快速发展。
举一个例子，就在2024年，我介绍了一位女性创业者给黄君阳认识。这位创业者在过往与别人合作过三四次，均未获显著成功。黄君阳经深入交流与背景调查发现，这位创业者的项目失败，主要原因是合作伙伴未考量她的能力、渠道以及客户与产品的适配性，且投资方志在考虑获利，忽视了她的团队优势。
黄君阳与她合作后，采取了截然不同的策略。刚开始，先邀请她在一阳生集团坐班一两个月，充分了解一阳生的能力、客户与产品优势，然后根据双方优势再确定合作方向。
期间，一阳生集团还为对方提供全方位辅导，涵盖渠道拓展、客户对接及市场洞察等，帮助她剖析过往的销售问题及失败根源。
这个过程好比恋爱，需要时间相互了解，才能有序匹配。
当对方有思路和想法，且很笃定的时候，再给她资金赋能、产品赋能、市场赋能，然后再帮助对方把模式和模型跑通，最后进入放大期。
黄君阳与多数追求短期回报的投资方不同，他始终强调利他思维的重要性。他和我说，如果缺乏利他考量，仅仅从自己出发，合作难以长久。
从黄君阳的身上，我发现，产业链实现价值共生的机会，越来越多。今天的中国各行各业，呼唤的是像黄君阳这样的产业家，整合产业资源，共同解决社会真需求。
黄君阳，是第五代企业家中的科学企业家典范。通过他的投资孵化案例，可以看到，今天的企业，不要试图去构建封闭生态，要走出一条开放创新之路，因为开放的系统，能够让更多优秀企业参与进来，一起创造，形成创造力。
三、我们如何服务第五代企业家
的思想出路和实践出路？
知识过剩、知识过度，是当下中国创业者和企业家的一大困扰。那么怎样解决这个困扰呢？
这就需要大拆解，对政治、对经济、对哲学、对心学、对历史、对法学的大拆解。
什么是“大拆解”？就是把纷繁复杂的知识和认知，向庖丁解牛一样拆开，用第一性原理去不断追问事物的本质，找到简单又可行的思想上的出路，然后去持续实践。
大拆解的下一步，是大见识。我以为，第五代企业家要有5个“大”：大见识、大立场、大视角、大尺度、大格局。
我们需要拥有企业要解决什么社会问题的大见识，才能给企业设定“大立场”，才能在资源配置上有“大视角”，才能在决策上有“大尺度”，最终呈现出“大格局”。
什么是“大格局”呢？
我以为，是既能懂得体制，又了解江湖，上能达于庙堂，下能安于草野。有专业，懂人文，知行合一，又本于良知。
祝愿我们，都能成就这个大格局，逆风破浪，一往无前！
请永远相信，吾辈既在，其事必成！
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