比预定的时间提前约10分钟，我们在一间办公室里见到了徐正。办公室的陈设很简单，一块黑板，两张桌子，几把椅子，和一个书柜，书柜上摆着几本佛教书籍。面对镜头，徐正表现出一般人都会有的拘谨和严肃。难以想象，眼前的这个人，15岁考进中科大，在联想带队了10年，现在，以每日优鲜创始人兼CEO的身份出现。
不过在采访的过程中，在其言语里，你会感受到一个“天才选手”该有的特质：领先于别人的习惯。
对话双方：
亿邦动力网
每日优鲜创始人兼CEO 徐正
从2小时的极致送达体验聊起
“快”的背后是优化成本结构
亿邦动力网：你15岁就考上了中科大，很多人会以为你是一个天才。比别人更早的进入高校、进入社会是什么感觉？
☞ 徐正：因为我比别人早三年上学，小学少一年、初中少一年、高中少一年，并不是从初三直接进入大学的，所以它是一个渐进性的过程。因为每个阶段都习惯领先别人，所以也慢慢适应了这个节奏。
亿邦动力网：习惯了领先别人半个身位这种事情，是不是和你现在的感觉一样？
☞ 徐正：对，我的部分优势可能是一次性形成的，比如说时代的突变、技术产业的突变，但大部分是阶段性的积累。
亿邦动力网：是否感觉到你的人生比别人更快一些？因为在15岁时，别人可能还在做很多幼稚的事情，而你已经开始进入到下一步阶段。
☞ 徐正：对，人生也好，公司也好，需要用更长的时间去衡量。三年的放在20岁的时候看会领先很多，但是放在40岁、50岁以后去看，其实并不重要，更多的是看其背后代表的人是不是已经习惯优秀。
亿邦动力网：三年对于一家公司来说，可以做到什么样的程度？
☞ 徐正：不同时代起始时间带来空间的变化不一样，所以时间作为一个度量衡也在不断的变化。我们现在所处的移动互联的时代速度更快，一个月相比传统企业可能过去像一年的时间。每日优鲜是2岁的孩子，但其实相当于一个20来岁的小伙子。
亿邦动力网：你喜欢这样的节奏吗？
☞ 徐正：挺好的，对于我来说可以用更短的时间去做更多的事情，或者改变更多的事情，这是时代给我们最好的机遇。
亿邦动力网：互联网公司和传统企业之间是有区别的，现在和你过去在联想体验的节奏感和紧张程度，有没有很大的差别？
☞ 徐正：有几个方面的原因。因为移动互联网行业可能变化更快，也就意味着对未来不确定性中确定的部分，思考的频率和周期要更快，比原来在传统行业思考的频率更高，其实工作的强度都差不多。
亿邦动力网：每日优鲜到现在已有两年时间，哪些是确定的，哪些是不确定的？
☞ 徐正：对于一个公司来讲，核心要持续积累，不断形成质变。我们在做每日优鲜的过程中，始终在广泛的不确定性中去围绕确定不变的东西持续积累和发力，我们称之为“趋势性”。
从某种程度上来讲，电商连接了用户和商品，其趋势性可分为三个角度：
一、用户有没有在变，不变的是什么；
二、商品有没有在变，不变的是什么；
三、连接方式有没有在变，不变的是什么。
我们会聚焦一些不变的东西，或者聚焦于称之为“趋势”的东西。
第一，从用户的需求来看，大趋势是消费升级，即用户需求会从“多快好省”中“多”、“省”向“快”、“好”发展。
第二，商品本身的变化。由于以生鲜为代表的快消品的升级，是随着以80、90后为主要驱动力的互联网改造进行的，当家庭生活愈发沉淀，这些品类会进入其春天和爆发期。
第三，商品和用户连接方式的创新。我们经常听到内容电商、社群电商、社交电商，其适用于不同的用户和品类。如美妆、服装等品类，需要个性化表达，此时内容电商会更适合这种场景；而作为大众主流、高频、刚需、轻决策、高频决策、高频交易的生鲜，则更适合社交电商的方式。
亿邦动力网：说到“快”，2小时送达水果，一定要这么做吗？
☞ 徐正：事物发展的趋势是提高效率或生产力，让用户更方便。若用户在线下可用2小时购买到生鲜，则线上的革命必有一个临界点，当做到2小时线上购买时，才能为用户提供一种更方便的体验。此时线上会发挥各方面的优势替代线下，成为主要购买渠道。
亿邦动力网：但是像这种极致体验所付出的代价应该不小？
☞ 徐正：是的，当社会的交通素质是一个均值时，其实“快”的背后就是要“进”。为此我们对供应链进行结构性的改造，我们称之为前置供应链，即一张围绕着用户周边3公里的社区冷链网络，以这个网络为基础，连接了各种各样优质的生鲜产品。
亿邦动力网：这个所谓的前置供应链目前状况如何？
☞ 徐正：我们在全国主要的城市，如北京、天津、上海、杭州、广州、深圳、苏州、济南等8个城市，都能够提供这样的基础网络设施，实现全品类生鲜产品2小时达。未来一年我们会继续扩张前置供应链，把这样的服务提供到更多的城市，服务更多的人群。
亿邦动力网：做前置供应链需要投入很高的成本，同时还要考虑整个运转效率的平衡。如何计算才能保证投入的成本真正覆盖到用户，保证2小时达？
☞ 徐正：我们团队在思考很多问题上都会秉承一个思维，叫做“第一原则”。即很多创新源于大多数人第一反应的常识之中，也许它是错的，也许它就存在机会，这样的机会才是大机会。通常认为2小时到的供应链会变贵，成本会变的更高，但实际情况并非如此。
从生鲜电商的角度来讲，在传统的B2C配送下，冷链物流的成本高居不下，一个订单送到用户手上需要三四十元。倘若将这个成本拆解成两部分，就是“冷链+物流”。同样的物流成本，江浙沪包邮成本只要5元，意味着其中的冷链成本为30元。
我们2小时达的前置供应链，通过将冷库修到能覆盖社区3公里的区域，在整个价值链中去掉了冰袋、保温箱等不能重复利用、无法摊销的成本，大幅降低了冷链成本，略微提高了一点物流成本，让总成本得到大幅下降。从某种角度上很像Amazon的理念，用一定的固定成本大幅度打掉可变成本，形成最终总成本的优势。
这样做的实际结果，物流成本缩减到一般生鲜电商的三分之一以内。
亿邦动力网：凭借这种前置供应链，或者说前置仓的模式，每日优鲜在北京地区已经可以做到收支平衡，甚至有一点微利了？
☞ 徐正：过去较长的一段时间内，我们聚焦在北京。至今为止我们应该是业界唯一一家在单一地区实现规模化盈利的生鲜电商。
亿邦动力网：规模化是指订单量吗？
☞ 徐正：对，规模化是指在一定的时间、足够的体量下能够整体盈利。
亿邦动力网：刚才指的是日销的平均值，在北京的所有微仓里面，有些仓会比较好，有些仓周转慢，周边覆盖的人群少一点？
☞ 徐正：总体来看，头部和尾部的订单还是比较平均的。因为我们在基础网络规划上，有一个原则是超过500订单以后，会在旁边开第二个仓，随着订单的持续增长，仓的密度也会持续增长。我们配送时间能够做到2小时内，和7-11在全球坚持的“密集开店”原则异曲同工。
亿邦动力网：你刚才讲这部分实际上把成本固定住了，不过现在房价一直在涨，怎么消化这部分成本？
☞ 徐正：房价整体在涨，但总有卖的不好的房子。物业也是一样，总是有位置很差、租不出去的，或者过度城市化、商业化的物业，叫做闲置物业，所以基本上成本很低。
从整个城市化规划的角度来看，每个社群都会存在“偏僻物业”，这些就是我们的选择。
75元黄金客单价
精选的逻辑和轻库存的设置
亿邦动力网：每日优鲜的客单价和B2C模式比相差多少？
☞ 徐正：B2C模式是我们的2倍多，这意味着它要把客单价做到很高，高到超出用户正常购买行为习惯，但这样会导致客户购买频次低、黏性差。
亿邦动力网：目前，每日优鲜客单价大概是多少？
☞ 徐正：根据大量用户线下购物的数据沉淀的结果分析，生鲜电商的黄金客单价应该在50-100元之间。低于50元的生鲜电商算不过账、赚不了钱；高过100元，其用户的购买频次上不来，黏性差。
而我们正好位于黄金价格带的黄金价格点，75元。
亿邦动力网：怎么能做到75元的客单价？
☞ 徐正：真正影响客单价的因素，应该是商品结构和解决方案。包邮政策的门槛设在39元，是平均客单价的一半左右，只是为了在早期能够专注于核心客户。站在用户的角度考虑，把每件商品规格做小一点，则其在七八十元的客单价下可以有更多搭配和选择，完成多样性的诉求。
亿邦动力网：不过一单里面提供的商品组合更多，反向也要求SKU的数量、库存的深度不会像其他的生鲜电商那么深？
☞ 徐正：从零售的角度讲，商品结构本质上是为满足用户需求的解决方案，SKU多不代表解决方案的能力强，只是其解决方案的可能性变强。
我们商品的结构策略可概括为“全品类精选”：
第一，从水果，一直到食材，我们可以通过全品类覆盖用户，从家庭的角度满足一站式的品类诉求。
第二，每一个品类下提供精选。精选的背后符合零售业的发展趋势，特别是消费升级潮流下的发展趋势。
亿邦动力网：若减少商品的SKU，则可能会提高周转效率，或者降低库存的积压，有这方面的因素吗？
☞ 徐正：事物的配合分两种：一种是天然和谐的配合，即在用户又快又好的诉求下，刚好出现了这样的方式；一种是人为的把商品策略和物流方案做耦合，很大程度上会违背用户的选择。
消费升级中的用户，典型的特点是时间比金钱更宝贵，精神比物质更重要，在其高频购买的生鲜产品上并不需要过多选择，这是我们在做所有产品逻辑，以及定义所有业务策略时的一个基本的认知。
我们认为围绕用户又快又好的消费升级需求，全品类精选和前置供应链的策略是很天然、和谐的配合。
前置供应链模式建立的壁垒
谁可破？
亿邦动力网：回归到开始谈到的趋势。可能很多生鲜电商从前两年就看到了这个趋势，但迄今为止这个趋势发生了很大的变化，和大家预想的都不太一样。是你比他们更专业、更懂生鲜这个行业，还是说他们之前走的路线是错的？
☞ 徐正：其实我们看到的这些趋势是基于一些商业的尝试，讲起来大家都认同也明白的简单道理，而商业世界存在的公理就是做客户价值大于成本的事。
从商品环节来看，SKU变多不仅没有增加价值，反倒可能会减少价值。当商品变多，变成长尾，库存增长天数变长时，生鲜的供给成本就迅速上升，出现成本和价值的倒挂现象。
物流链路的“前置供应链”，其意味着要在用户周围建很多很多的冷库。从物流的角度来看，前置仓一定会提高成本，但是如果认为冷链物流的成本主体是“冷链”，而不是“物流”的时候，若它能够大幅度降低冷链成本，那就会大幅度降低冷链物流成本。
在运营方式上，有些品类适合社交，有些则不适合。如生鲜这种典型的大众、高频、刚需、低价、轻决策的品类，特别适合在社交场景中触达，所以用社交的方式可以大幅度降低总交易的成本。
我们在运营环节、物流环节、商品环节，深刻的认识到生鲜这个品类，很多过来人做不好的原因有两点：一是时机不对；二是模式不对，而模式不对的核心是简单的复用了其他品类的习惯性思维和做法。
亿邦动力网：若有人发现每日优鲜模式不错，进而效仿，那么前置供应链能够形成竞争壁垒吗？
☞ 徐正：首先要对“门槛”这个词有一个理解，进门容易，过门槛则需要能力。前置供应链都能建，但建完前置供应链以后，才是竞争的开始。每个团队背后一体化的运营能力，其商业模式端到端设计的耦合，是串联在一起的。所以，起码在一年内，中国很难找到能够做到前置生鲜供应链的。
亿邦动力网：是不是可以认为，生鲜电商这笔生意，真正要算好的就是一笔物流的账？
☞ 徐正：按照我们的构想，以前置供应链为基础，形成一定的规模优势之后，应该反向上游成为一个优质农产品品牌孵化器，届时，如视频拼到后面会拼内容一样，作为生鲜电商拼到最后还是拼“第一公里”和货源。
生鲜电商的整个发展过程可能会从“最后一公里”开始入手，以此为基础，不同阶段，以不同的方式向上改造，最后拼到“第一公里”。不同阶段有不同的比拼的要点，只不过在2017年，前端竞争驱动性更强。
亿邦动力网：提到“一公里”，已经有很多生鲜电商开始转型，此外还有一些新进入的传统企业、互联网巨头也在布局所谓的生鲜的上游，这个是不是另外一种打法？
☞ 徐正：首先，生鲜电商还是要从“最后一公里”入手，先把用户连接做好，线上怎样购买、线下怎样交付，以此为基础再去走“第一公里”才有意义和价值。
其次，就算从“第一公里”去构建，也要有不同的打法。现在有一些电商做了一些个体案例，这种尝试对整个行业的早期是有意义的，但是长期来看，还是要有系统的生态化布局。
我们这个团队是从农业投资做起，其实是从“第一公里”走出来的，那是我们最熟悉、最游刃有余的战场，在此处我们也有系统的完整的布局和思考，明年我们陆陆续续会释放出来。
亿邦动力网：你的很多策略或者节奏，很像当年的京东。之前一些报道里也提到了，每日优鲜要做生鲜里的京东，不知道最近这个阶段是不是还这么想？
☞ 徐正：坦白来讲其实在商业世界里，最大的特点就是不可复制，任何一个企业不会像另外一家企业。
我们会在不同的公司身上吸取其打法和优势。我们从7-11学习对C端需求的理解，从Costco学习后台上游的供应链管理，从京东学习物流战略的思考。我们是从不同的零售商身上学到了很多有意义的东西，不断的去融汇，然后形成了新的物种和新的商业。
亿邦动力网：不管是京东还是其他的电商平台，在生鲜这个领域，也是边做边摸索，其采用的思路和模式不完全相同。比如说京东去年围绕商超、便利店做O2O业务，采用众包的方式处理物流，他们也可以用1小时、2小时把商品送到。从这个思路看，他们的效率、体系，和你们自建物流、前置仓，哪种更先进？
☞ 徐正：总体来看，如果用户的需求是又快又好，无外乎两种方式：
一、自建供应链连接用户。
二、借助传统线下零售商的供应链去连接用户。
我们从整个行业的角度回归到商业本质，从效率的角度来看，借助传统线下供应链连接用户，其效率会多出来一节，不太符合事物的发展规律和本质要素。
亿邦动力网：刚才你提到7-11，如果7-11也做生鲜，你觉得它应该怎样做比较好？
☞ 徐正：如果7-11要做生鲜的话，起码要用投资的方式在组织边缘再造一个企业，因为生鲜的供应链和7-11的供应链完全不一样。7-11对于鲜品的管理能力、对生鲜的运营能力和生鲜电商相差甚远。如关东煮，每天下午4-5点，去任何一家7-11店，按照关东煮的20多个品种一样点一份，缺货率超过50%是很正常的。
亿邦动力网：如果它加上一个互联网的翅膀呢？
☞ 徐正：加上互联网工具和翅膀也不能解决整个生鲜供应链能力的不足。如果只是网上下单、线下配送，则7-11的品类过于单一。此外，受制于物理空间，其客单价只有30多元，再附上送货上门的成本，其整个账算不过来。
垂直能做到10倍体量
何必还要横着走
亿邦动力网：若前置仓或者整个物流体系越来越好，则单一服务生鲜这个品类，会不会有点浪费？
☞ 徐正：我们现在这个阶段最重要的事情，是紧贴用户消费升级的诉求，最大化的占有生鲜购买的场景。而从长期来看，每日优鲜会有两个方向：
第一，水平走，横向探寻更多品类。
第二，垂直走，变成一个深度垂直的公司，在上游走得更深，最后成为生鲜的品牌分发平台，甚至是孵化器。
横着走我们能走，因为生鲜是实物购物中最高频的，按照高频打低频的理论，我们能够更快的往下切，而其他品类上下游的供应链、电商化的改造基础设施已经很完善了。
垂直做意味着，把生鲜电商作为农业流通环节的一次互联网升级以后，可以在中间环节，甚至上游的供给侧环节，用互联网进行产业的持续再造和升级，想象空间似乎更大。
横向走对于每日优鲜来讲，可能会变成一件1+1的事情，垂直走则可能是10倍的事情。所以，从每日优鲜发展的方向上来讲，更多是做深度垂直的探索。
亿邦动力网：走垂直路线是不是还有一个原因，这个市场上已经不缺少做全品类的大平台，有很多大平台在前面挡着，或者用户可能优先选择大平台？
☞ 徐正：事物的发展可能是横轴、纵轴交错的，在过去一段时间内，综合品类电商平台迅速增加，但从用户体验上来讲，会需要更多垂直电商，提供更好的方案。
曾经有过一段时间，垂直电商被综合平台电商吞并或剿灭。而之后会涌现出一批新的垂直电商，用完全不同于传统平台的作业方式，在这个垂直领域给用户创造不同的价值和体验。
亿邦动力网：如果一定要你说出一个让用户不去淘宝、不去京东、不去这些大平台买东西的理由，你有什么样的底气？
☞ 徐正：买菜几乎每一天都要进行，而且频次非常高，虽其本身无乐趣可言，但又必须要做。我们为用户提供的最大价值，从售前、售中、售后来看我们帮助用户用最少的时间和成本完成购买流程，获得了最好的食品，这是综合平台做不到的。
亿邦动力网：为什么做不到？
☞ 徐正：第一，我们缩短了用户的消费决策时间。试想一下，一天家里买菜要10个SKU，在综合平台买一个SKU要看30个PV，买10个SKU看300个PV，一上午就没了。
第二，买的这10个SKU不可能分成10个包裹收10次。我们因为自营，供应链已经整合成一体，用户一个包裹可以收到10样东西。
亿邦动力网：越向后发展，越难以避免和这些大平台的磕磕碰碰，因为他们也要做全品类，布局生鲜领域。怎样能够冲破这些大平台的包围圈，怎样能够在新的时代里代表你自己？
☞ 徐正：回到每日优鲜的定位和策略，我们整体的业务战略就是差异化战略。从我们自身的战略定位上取了零售“多快好省”中的“快”和“好”，这种定位决定了我们在广阔的市场当中的位置。
从阿里和京东的定位上来讲，不太可能放弃历史上形成的“多”、“省”的积累，进行组织再造，再建立一个又快又好的阿里或者京东，至少在生鲜领域看不到这样的可能性。
亿邦动力网：若给阿里、京东提供一个围剿每日优鲜的策略，你觉得会是什么？
☞ 徐正：每一个公司在不同的发展阶段会有不同的追求，就好像整个宇宙有很多星球一样。有的公司是项目型的公司，做具体的事情，就像流星；有的公司可能是一颗卫星，围着行星转了一辈子；有的公司是行星，有的公司是恒星。
以京东、阿里现在的规模和体量，要明确自己的志向是要做一颗恒星，即让行星都在这个生态中，百花齐放。所以，我不认为举公司之力和每日优鲜做竞争是恒星的选择，也许他们会做这样的决定，但我们做最好的行星就行。
所以，首先我认为他们不会这么做；其次，如果真发生这样的事情，对我们来说是一种幸运，因为少了一颗恒星，我们多了一个机会。
亿邦动力网：如果有一天大平台向你们伸出橄榄枝：“欢迎来入驻，欢迎进入到我的生态里。”或者邀请你来站队，你会有什么样的反应？
☞ 徐正：未来一段时间，可能是生态体系建设的过程，巨头们开始学会从一个行星变成恒星，从思维到行为习惯做出改变。创业公司意味着有更大的空间，这样的合作机会就会变的更加开放和多元。很难想象，未来100亿美金市值以上的公司没有得到这些巨头的某种层面的支持。
亿邦动力网：如果把电商分成上下半场，刚才你描绘的那一幕，我相信在上半场的时候也有很多人倡导，但是最后发现并没有完全实现，是不是太过于理想化了？因为我们都知道，在互联网的丛林法则里“规模制胜”、“寡头垄断”这种不平衡是一直没有被打破的，有没有改变的可能？
☞ 徐正：如果讲上半场、下半场，我觉得最大的不同是上半场是以人口红利为核心驱动的竞争、在不同领域的竞争。但是下半场，无论是游戏、社交、电商、内容分发等各个领域，都会围绕消费升级这个大的趋势进行新的竞争。
到了下半场以后，原有的竞争规则已经被打破、重构。从这个角度来看，下半场才刚刚开始。以电商为例，整体电商占中国零售业的10%-20%，还有80%没有改造。电商在整个发展进程中依然是一个早期的零售业态，甚至在很多的品类还很原始。当电商占整个销售过50%的时候，才是真正的下半场开始。
两年后到150亿
又将领先别人半个身位
亿邦动力网：你刚才说了，希望你这家公司会指数增长，这需要像过去很多电商公司、互联网公司一样的舍命狂奔。你每天早上起来睁开眼的时候，第一件事情想的是什么？今天你们增长了多少吗？
☞ 徐正：因为我们团队是老兵创业，为今天做了十多年准备，很多成员都是做过百亿规模以上生意的人，所以现在我们还比较从容。对未来看的越清楚，当下就会越从容；对未来越有信心，当下就越不焦虑。
亿邦动力网：在你所期待的未来里，或许电商的渗透率能达到50%甚至更多，是不是越靠近那个时候，电商的红利越小，电商下半场也要讲完了？
☞ 徐正：目前，没有看到任何一种设备能够替代手机。如果说5年内来看，移动互联网远远没有结束，而只是终端设备普及的结束，剩下的事情是围绕着移动互联网，将应用、服务、内容更深的渗透到人们的生活之中。
如果看10年-20年的话，我认为总体的发展趋势是物联网。我们身边所有物品都应该是可计算、可联网的。
亿邦动力网：未来5年，你对这家公司的期待是什么？期望其规模是多少？
☞ 徐正：第一阶段，用一年半时间把产品打磨好。
第二阶段，在未来一年半的时间里市场化，成为这个市场体量的第一。
第三阶段，依托于每日优鲜这样的C端流通平台，帮助上游优质农产品连接到消费者。
亿邦动力网：如果坐在我们对面的是另外一个生鲜电商，可能答案是一样的，因为大家都想成为这个行业的第一，就像当初都想成为巨头公司一样。
☞ 徐正：这个“第一”有很多种：交易规模是一种维度；用户体验是一种维度；商业模式的领先性是一种维度。
不同的阶段有不同的衡量标准。从产品化的角度考虑，当前阶段整个行业都在探索生鲜电商的路径和模式，打造好的模式即为第一；当模式逐渐清晰时，走这条路的人会变多，此时跑出足够身位即为第一；长期而言，能够为社会创造更多的正向价值，便是赢家。
亿邦动力网：大家都知道“二八法则”，在生鲜这个品类里，在互联网这个场景里，大概占到多少的时候能够确保自己领先别人？
☞ 徐正：未来几年生鲜电商会高速成长。如果中国的生鲜3万亿的话，有1万亿在县级以下，1万亿在腰部城市，1万亿在头部城市。按照电商化的发展来看，5年后应该有20%的渗透率，整个电商的交易规模将达到6000亿元。想要成为第一，当前看是先过100亿元，下一阶段则是先过1000亿元。
亿邦动力网：每日优鲜以后目标为多少亿？
☞ 徐正：2016年接近10亿元；2017年30-50亿元；2018年150亿元左右。
亿邦动力网：如果你们是第一了，这个品类里其他的玩家是不是就没有必要玩了？
☞ 徐正：作为一个极其高频的入口级生意，结局只有两个：
第一，一家独大，像滴滴这样。
第二，双寡头，有点类似于外卖的战场，可能未来的玩家属于腾讯或者阿里体系里的胜出者。
