作者简介:李小墨,前海南特区报记者。我相信,一个人的阅读史,往往就是他的思想成长史和能力发育史。每看完一本书就写篇干货读书笔记,每个月一份高质量书单,不卖劣质鸡汤,不说正确的废话。公众号:深夜书桌(ID:shenyeshuzhuo),我们一起读书吧~
今年暑假,第一批95后进入职场。
他们会成为各个公司和单位年龄最小、资历最浅的新成员。而曾经的菜鸟们则猛然发现,他们已经不再是公司里的老幺,几年来自诩年轻的自己竟然也开始感慨新同事年龄小了。
所有的职场人都经历过这样的心理过程。因为社会成员总是不断新陈代谢,更年轻的人不断地一茬一茬地长起来,
那我们应该用什么的心态来迎接这种社会继替呢?作为毕业三年多的人,经历过95后进入职场所带来的最初心理冲击后,我狠狠地想过这个问题。
我的答案是:
对于社会继替,面对前辈不用自卑。每一代人最终都会在自己的盛年成为社会的中流砥柱,成长初期的手足无措只是暂时的。今天所有因为经验不足带来的劣势,都会被时间补齐。所以用不着在年长的人面前自卑,更重要的是追上同龄人的成长速度。
而面对后辈要有危机感。每一年都有更年轻的人步入职场,你不可能永远拿“我年纪小我没经验,所以我容易犯错”给自己当保护伞。相反,你的经验优势很容易被追平,你随时都可能被取代。年轻时候的能力不济是成长空间大,年长时候的能力不济就是平庸了。
就算你现在年轻,你也不会永远年轻,你必须去思考:当年轻不再是你的倚仗时,你该怎么办?年长一岁,问一问自己,这一年能力、见识、眼界的成长,是否对得起年龄的增长?
面对同辈则要有竞争意识。再过几年,当同龄人已经成长为某个领域的能手,走上中高层管理岗,甚至自主创业成为一个公司的一家之主,而你却由于一年换五份工作,还在基层岗位挣扎和迷茫,这才是最可悲的。
毕业的前三年一般是职业探索期,毕业三到五年是一个分水岭,就像中考之后学生会根据成绩排名分流,成绩最好的学生上最好的高中一样,最出色的基层员工会陆续升职加薪,走上管理岗。除了少数业务能力极其出色、被仰赖和倚重的个体可以凭借个人影响力在团队中获得举足轻重的地位之外,大部分人的上升途径就是进入管理决策层。
不管目前处在什么位置,毕业三到五年,或者更长时间,真的该学学如何带团队了。
零基础管理者
如何在职场中完成角色转型?
今天介绍的这本书叫《10人以下小团队管理手册》 ,作者堀之内克彦先任职于本田、索尼等大公司,后创立人事咨询公司,从业20年,专注于帮助企业改善员工行为。我看到书名的时候眼睛都发光了,实在是相见恨晚。
我的上一份工作,是主管一个10人以下的新媒体内容团队,那是我第一次带团队。说实话,作为一个零基础管理者,升职加薪的那一刻我是手足无措的。
当时所在的是个很扁平很年轻的公司,大家平时一起嘻嘻哈哈惯了,我面临的一个问题是:如何在职场完成角色转型,如何维护好融洽关系的同时,掷地有声地有效推进工作?
我没有系统地学习过这方面的知识,我只能凭直觉行事,虽然最后总算让各项工作上了轨道,但我感觉到了自己的缺乏。
其实,这是很多零基础管理者会面临的第一个问题:第一次带下属,如何在心理上完成角色转换?屁股决定脑袋,位置一变,你关心的问题和思考的方式立马就会不同的。
以往独善其身、对上级负责就好,不会对同事有什么要求,一旦开始带团队,你对下面的每个执行者都有所要求,你必须对同事的工作进度进行跟进。
刚从基层岗位提上来,不把自己当管理者,镇不住人,太把自己当管理者,服不了人,“亲之则不逊,远之则怨”,该如何拿捏尺度呢?
10人以下小团队的管理
不同于大机构中高层管理
第一次当主管的人,手下的员工最多不会超过10人。企业内部中层以下的管理者所领导的下属一般也在10人以内。不过这个和职位高低无关,在5-10人的小规模企业里,总经理通常也是这个级别的管理者。这些人都可以适合看看这本书。
为什么这本书单独把10人一下小团队的管理拎出来讲呢?因为与统领几十人乃至几百人的大公司领导者相比,10人以下小团队的管理者需要完全不同的用人和带人的方法。
大机构的中高层领导最重要的工作是决策和判断,他们关注的是大方向,如果工作成效不尽人意,他们会采取措施来改变组织体系、优化工作流程或者调整培训制度等。
因为这样的分工他们和基层员工直接接触较少,也很少对每一个具体的员工提出具体要求。所以员工关心的也是他们针对公司体制或制度的想法,以及做出的决策,而不会在乎中高层领导是什么性格特征。
10人以下团队就完全不同了,管理者与下属每天低头不见抬头见,双方的一举一动都在对方的眼皮子底下进行。在朝夕相处的情况下,对彼此的性格特征都会特别在乎。在彼此互相评价时,往往会将对工作的评价与对个人的评价混为一谈。
同时,管理者必须跟进事务的具体执行情况,所以他们会针对每个下属提出非常具体的要求,这个过程中,他们总会感到不够满意,但下属的不满和抱怨会更多。
所以10人以下的团队,管理者与团队成员之间的人际矛盾是最多的。回想一下你讨厌不满和经常吐槽的领导,是不是经常与你直接接触,要求你做这做那,且因为朝夕相对彼此非常了解的中低层管理者,而对于不太直接接触的中高层领导的怨言就不太多?
换句话说,在10人以下小团队,做人和做事一样重要,下属不仅希望管理者具备带领团队干出业绩的工作能力,还希望管理者具备作为值得尊敬的前辈所应有的人格魅力。
习惯“让下属做”,才能算管理者
管理者是什么?所谓管理者就是通过用人来实现经营者目标的人。不是“自己做”,而是“让下属做”,这是所有管理者的特点。零基础管理者角色转型,最重要的就是从“自己做”到习惯“让下属做”。习惯“让下属做”,才能算真正的管理者。
但这并不容易。
第一次带下属,往往是伴随职位晋升出现的,一般来说,提拔是因为过去的工作业绩获得肯定,有点优则仕的意味。很多零经验管理者认为,自己以往的努力获得了认可,所以今后要更加努力,这就大错特错了。你的角色转变了,你的努力方向也必须转变。
但这并不是让管理者当甩手掌柜,“自己做”到“让下属做”这种转变的不容易还在于,10人以下小团队管理者通常自己也要承担一部分业务工作,因为中小企业没有那么多管理工作,企业一般也养不起只做管理工作的主管。
同时不管是大企业还是小企业,主管如果不亲自做一些业务工作,就会缺乏相处的判断力和感知力,无法对下属做出恰如其分的指导。另外,如果不以身作则,管理者也调动不起员工的积极性。
所以习惯“让下属做”不是完全不做,而是平衡好自己做和让下属做的比例。
同样是10人以下小团队的管理者,在不同公司职责范围可能千差万别。但不管怎么样,主管的本职工作仍然是管理,否则就是公司职责划分混乱、不合理。
新晋主管最容易犯的错误是大包大揽。
《10人以下小团队管理手册》的作者提了一个问题:假如你是一个新晋的汽车销售主管,下属5人,团队需完成每月50辆的销售定额,你会如何分配任务?
“好,能者多劳,我卖15辆,剩下35辆交给你们,平均每个人卖7辆。你们的定额只有我的一半,要努力完成哈。”
很多新晋主管会这样安排,但这样大错特错。背后的逻辑是“我的任务比你重,我都能做到,你也要做到”。
工作最拼的人不适合当主管,因为自己拼命干活的主管没有时间和精力去管理下属,也无法指导或者鼓励下属。
有的主管很强硬,专注于“自己的工作”,大部分时间和精力都用在具体业务,下属来问什么只有一句“这点事你自己去想”,等月末下属没有完成指标的时候,才冲出来问责;
有的主管是老好人,下属完成不了任务,他们喜欢说“还是让我来吧”,然后亲自动手善后,把下属该做的工作揽过来自己做。但这两种做法都等于放弃了管理职责。
正确的做法应该是根据每名下属的强项分配任务,确保团队完成总目标。比如有的人信息收集能力强,社交精力充沛,适合开拓新客户,有的人擅长沟通和协调,适合维护客户关系,处理各种合理或不合理的要求。
说得极端一点,如果管理工作足够出色,管理者甚至可以一辆车也不卖。
不懂得把工作分出去,不懂得带团队,只能自己干到死。
价值观不一致的员工
哪怕能力强也不能要
这一点,在看这本书之前,我完全没想过的,可能以我短暂的带团队经验以及不高的职位,还轮不到我思考这个问题。不过如今回想起来,深以为然。
当时人手不够,连招了几个人要么能力不济,要么很快离职,所以我的上级决定,我自己要用的人,交给我自己面试。从来没招聘过的我,又一次被赶鸭子上架了。
印象很深的是,我看到一份简历,这个人重点写了自己的多次旅行,我一下子对这个很警觉,我们并非招聘旅行相关职位,他却花大篇幅介绍,说明这是他非常重要的自我定位,是他获得自我认同的重要途径。
对于身边的朋友,他如果经常进行说走就走的旅行,会觉得他潇洒有趣。可是如果是员工可就不好玩了,对这样的人来说工作很可能就是为了挣钱攒旅行资金,攒够了或者不高兴了,很可能就辞职不干了,很难驱使他们为企业死心塌地工作。
另外周末节假日经常出发旅行,一旦在这些时间节点安排工作,他们会强烈感觉自己的业余时间受到侵犯,可是我们做的是民生资讯类的新媒体,有时候不免要应对突发新闻。
《10人以下小团队管理手册》的作者又摆出一个选择题:如果员工A业绩一般但价值观与企业一致,员工B价值观与企业不一致但业绩好。处于某些原因,现在不得不辞退一个人。如果你是管理者,你会留下谁呢?