很多人觉得，创业团队不应该谈管理，在创业公司谈管理是会妨碍效率的。每天写写文章的人，当然可以这么讲，但是实际在一个创业团队中，研发的团队超过7、8个人，一些原始的管理方法会失效，尤其是当团队遇到困难、曲折的时候，管理机制的重要性，就突出出来了，不然草莽一群，各奔东西是早晚的事。需要管理，但要轻。总而言之，创业团队轻管理，重人才，两者结合才能够把团队效率做上来。下面讲讲具体的做法，是我在带团队中总结的一些点，欢迎大家一起讨论。早点思考，早点形成机制，不然这些坑后面一个也不会少填。
始终让大家明确目标。做事不知道为了什么，动力哪里来？这一点的重要性勿用质疑，让大家明白、认可我们现在做的事情，并且将目标传达给每一个人，是创始人或者管理者的重要责任。大家明确了目标，会做事会更加有针对性，例如在排需求的优先级的时候，在讨论实现方案的时候，就更有依据；这一点，说起来很容易，做起来似乎也容易，但实际情况，往往并没有那么好。原因在于，团队里的人都有自己的定位，你要在他的视角里，帮助他分解目标，直到他能够理解的，以及切身相关的范畴。这一点大家做到了么？这里会考验管理者的目标分解的能力，当然还有忽悠能力:)，饼画得不好，吃起来不香。
大浪淘沙——找人要快，裁人更要快。创业团队中，除了早期的一些小伙伴之外，其他人基本都是通过各种途径，招聘而来。为了更好的适业务告诉的发展，找人的能力要强，找人要快。这里最直接的相关因素就是找人的标准。对于创业团队，我将自驱力作为第一要素考察，权重超过技术能力。这是非常底层的能力，决定了一个人在团队中的表现，在遇到困难时候的表现。另外，找人学校也是一个很重要的因素，具体不展开，可以在后续的文章中详细论述。
找人固然重要，但裁人要更加果断。一旦出现不合适，果断辞退，对个人，对团队是双赢。个人可以寻找更适合自己的团队，团队也可以留下价值观，做事方式更一致的人。尤其是负能量的传播者，在团队中一旦出现，就应该果断处理，此时手软，就是对整个团队的不负责任。很多人讲：创业，团队是最重要的，产品失败了，只要团队在，希望就还在。某些角度是对的，但更应该的是，我们的团队是大浪淘沙的过程中逐渐形成的。整个团队的运作，从情感上的约束，转到机制的约束。这样形成的才是良性的发展机制。大浪过后，留下的都是金子。
选对leader，以及核心人员。说起leader，很多人就会反对，创业团队要扁平化之类的。看各家的做法吧，扁平化对于人才的要求以及范围的要求太高，实施不好，容易只是看上去很美。选对leader，赏罚分明，让大家知道好的是什么样的，不好的是什么样的。不要怯于，或者羞于谈利益，把这些摆在台面上会更加有效。至于如何做对leader，待字闺中之前有文章展开，这里也不展开，那篇文章很有借鉴意义，很实际，很客观。
找到产品迭代的节奏。要做到有节奏，有产出的迭代。时间太长，大家看不到成绩，人会疲惫。太快需要团队有较强运维等基础能力，不然问题也会比较多。就好像跑步一样，变速跑很辛苦，但如果找好节奏，并不累，我这个胖子也可以完成几次马拉松。节奏掌握得好，大家的激情控制得就好，大家持续可以看到团队的进步，效率会越来越高。同时也可以充分试错、验证思路。如果是用户最直接的反馈，推翻以前的设计、开发，大家也是能够欣然接受的。不然也会出现推不动，推动了质量不高的情况。为了更高效的迭代，开发测试四五个人，作为一个小组比较适宜，可以使得沟通成本进一步降低。
做出来是解决一切问题的唯一有效方法。上面写了不少，其实最想说的是这句话。创业团队的发展过程中，一切的问题，都可以用这个大法解决——做出来。具体点说，就是把产品做来，接触到用户，拿到反馈。不然其他的事情，做再多，都是没用的。这里其实有很底层的道理，就是事物发展的过程中，要找到主要矛盾是什么，针对这一点用力，才会事半功倍。创业团队在实施的过程中个，会遇到的问题挺多的，管理的问题、产品的问题、人的问题等等，解决这一切的根本方法，就是一个：做出来。
说了很多，做出来吧！
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谢谢。
