作者：王奋（海底捞集团首任人力资源总监、北京理工大学管理学博士，北京理工大学管理与经济学院副教授，兼任数家上市公司独立董事，曾任国家中长期科技发展规划人才组专家）
海底捞的所有直营店店长都是自己培养的，这是人才复制的一个经典案例。接下来，我们来看看这种人才复制是如何实现的，我相信，海底捞的做法一定会给企业经营者带来许多启发。要想培养店长、为店长赋能，首先要明确店长必须掌握哪些业务技能。通过对门店运营现状的详细分析，以及前瞻性地规划公司未来发展对专业能力的诉求，海底捞1.0 版“店经理的业务与技能表”（见表1）出炉了，涉及面很广，内容很杂且非常具体。表1：海底捞1.0 版“店经理的业务与技能表”
随着后台专业能力以及信息化程度的提高，以及开店面积的减小和门店基数的增加，店长的培养难度逐渐降低，赋能也应该与时俱进，从过去做加法进化为适时地做整合和做减法。于是，海底捞的店长能力复制在掌握基本技能的基础上聚焦于三个角色的培养（见表2）。
在海底捞，不仅店长是企业自己培养的，运营体系中的高级干部也几乎都是从基层成长起来的。2022 年3 月1 日，海底捞发布管理层人事任命公告，宣布杨利娟调任CEO。杨利娟原本只是一个普通的服务员，张勇到底用了什么灵丹妙药，竟然能把一个服务员培养成上市公司的CEO ？诚然，杨利娟的成功与她的天赋、努力和付出是分不开的，但我认为，张勇在培养这批干部时的很多做法也功不可没。服务员出身的干部受教育程度普遍不高，为了让他们掌握并驾驭现代企业运作的相关技能，张勇给大家提出了一些颇有难度的要求，比如要求他们掌握财务知识、计算机技能，以及走向海外须具备的外语口语能力等。起初，大家或多或少地感觉不理解，不愿配合，但在张勇的要求下，他们还是投入到了学习中。与提要求相匹配的是教方法，以提升沟通能力为例，海底捞会具体地教他们对外有哪些沟通（与物业的沟通、与执法部门的沟通、与邻居的沟通等），对内有哪些沟通（与上级的沟通、与下级的沟通、与职能部门的沟通、与主动离职员工的沟通、与被动离职员工的沟通等），以及每类沟通的详细要点是什么。海底捞教的方法务实、接地气，且易于接受。除了教方法，还要求他们反复练。在张勇看来，很多老板很累，是因为他们把员工的活儿干完了，结果自己累得要命，员工还照拿工资，这是何苦！“既然你花那么多钱雇了员工，分给他们相应的职务，你为什么要干他们该干的事情？犯错也该他们犯。”在这种容错文化的倡导下，海底捞干部“重过轻功”的意识比较强，不仅允许员工犯错，而且愿意在员工犯错时主动承担责任。好风凭借力，送我上青云。在海底捞成长与发展的过程中，无论是人才、资源还是技术，张勇都本着“不为所有，但为所用”的原则。尤其在人才发展方面，凭海底捞当时的规模、品牌和行业特质，其吸引力远不及今日，怎么办？员工能全职最好，若不能全职，兼职也无妨，兼职也可当全职用，一视同仁。巧妇难为无米之炊，在某种意义上，只提要求，不给资源，很难成事。张勇深谙其道，早期他让经理们主动交朋友请客，内心把这笔费用归为“培训费”；为了让杨利娟等一干人学管理、广交友、见世面，张勇为他们付全价学费让他们旁听北大、人大等名校的MBA、EMBA 课程；“谁的地盘谁做主”的大胆授权原则，让做事者拥有可供支配的充足资源。服务员出身且受教育程度低的干部尽管实践经验非常丰富，但客观上存在先天的不足，把短板全弥补上显然不现实也没有必要。扬长避短，配以能互补的秘书即可事半功倍。比如：给杨利娟及其他服务员出身的高级干部配置“高配”秘书，我带的两个硕士研究生就充当过这样的角色。这样的二合一组合，便是“搭班子”的一种形式。来源：本文节选自《连锁：持续成功的四项修炼》王奋 著，经机械工业出版社授权原创发布。长按二维码或点击“阅读原文”报名课程
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