先从一个问题说起：德鲁克终生的关切是什么？在德鲁克研究所的网站上有这样一句话：
Strengthening organizations to strengthen society.
这句话非常简洁地概括了德鲁克的使命。下面我来简单地解释一下。
在德鲁克的著作中有一个关键词：组织化的社会
。今天我们绝大部分人都在组织中工作，如鱼在水中不知水。
德鲁克生于1909年，在青年时代就发现，与19世纪相比，20世纪最大的变化就是各类组织的大量出现。之前，社会只有一个权力中心，就是政府。新涌现的每一个组织，都是一个权力中心。
因为经历过希特勒上台等事件，德鲁克坚定地认为，只有每个组织都能够有效地运转，才能建立一个健康的社会，避免极权和专制的恶果。因而，德鲁克毕生努力所向，是推动管理者创建高绩效的组织，进而建设一个健康的社会。
德鲁克去世之后，他的故居就改成了纪念馆。当年纪念馆落成时，德鲁克研究所的同事们问自己，如果要从德鲁克的著作中找出一段精炼的话来概述他的毕生工作的意义，会选哪一段。最终他们选用了下面的这段：
在一个由多元的组织构成的社会中，我们的各种组织机构能够负责任地、独立自治地、高绩效地运作是自由和尊严的唯一保障；有绩效的、负责任的管理，是对抗和替代极权专制的唯一选择。
德鲁克自己谈到，影响自己的两本著作之一，是滕尼斯的《社区与社会》。人们要在社会中发挥功能，在社区中找到身份。
在自己的研究过程中，
德鲁克敏锐地发现，“组织”是个新事物。
组织不同于家庭和社区
。家庭和社区的目的就是自身，但是组织的目的在其自身之外。所以，组织的运行逻辑，跟家庭、社区有很大的区别。
在《卓有成效的管理者》当中，德鲁克就明确提出，用生命体来类比组织不太合适。虽然两者有相似之处，但生命体的目的是它自身，
但组织的目的在外部
。
为何德鲁克终生不谈如何管理下属？
德鲁克用了一生的时间来研究组织，成果丰硕。但这个问题挺大的，因此今天我想从一个小问题来入手，介绍德鲁克独一无二的思想和贡献。这个问题就是：为什么德鲁克一直不谈如何管理下属？
很多初读《卓有成效的管理者》的朋友可能会有些失望，因为这本书德鲁克开宗明义，谈的是如何管理自己。
后来德鲁克甚至专门写过如何管理上司的文章。但在39本著作当中，德鲁克对于“如何管理下属”这个热点问题，一直避而不谈，或者轻描淡写地带过。
为什么？弄清楚这个问题，几乎就可以理解1/2个德鲁克。
关于这个问题，我曾经问过很多管理者朋友，请他们猜测下可能的原因。大部分人回答，大概是因为管理下属要从管理自己做起。这个答案本身没错，但不是德鲁克的真正关切。
有人回答，知识工作者的内驱力非常重要，所以要依靠他们的自我管理。这个答案也很有道理，但依然没有谈及核心。
要回答这个问题，得把它稍微放一放，先来看看另外三个问题。
康至军在“纪念彼得·德鲁克诞辰110周年研讨会”上演讲
越简单的问题，往往越难回答。通常认为，企业的目的就是赚钱。德
鲁克是从社会学的角度来回答这个问题的。他认为，很显然一个组织的出现是为了满足某种社会性需要。他打了个形象的比方，
组织是社会的器官
。
当然，赚钱很重要。德鲁克说，既使是一个大天使坐在董事长的位置上，他也要考虑利润的问题。但是，利润是组织持续运行的限制性因素，它不是目的。
企业的目的只有一个，就是创造顾客。
大家可以看到，他用的词不是满足顾客，而是创造顾客。德鲁克认为，只有当一个企业真正用产品和服务让顾客买单之后，顾客和需求才成为真实的。
正是因为这个原因，德鲁克提出企业家跟商人不同。商人主要是通过交易赚点钱，但企业家需要主动创造，顾客是创造出来的。所以我们就能够理解他的这句话：
预测未来的最佳方式，是创造未来。
也正因为这样，管理的基本，是目标管理。通过主动的目标设定来引导创造的过程，实现发展。
1954年德鲁克在《管理的实践》中提出目标管理；1960-1970年代，安迪·格鲁夫在英特尔大力推行；后来他栽培的一个实习生变成投资人，把这套管理方法带到了谷歌，就是今天大家比较熟悉的OKR，目标与成果管理法。OKR就是最正宗的目标管理，尤其在谷歌，强调通过天马行空的想象力，来引领组织的创造。
总结一下，企业是什么？德鲁克认为，企业的目的不是赚钱；企业的目的在外部，它唯一的目的就是创造顾客。
德鲁克指出了一个事实：组织中的资源都符合机械原则，只有一种例外，就是人。人符合有机原则，是人（管理者和管理）为组织赋予了生机。因而德鲁克又打了个比方，
管理（管理者）是组织的器官。
在这里，德鲁克对管理下了个独一无二的定义。当年，在谈到管理的时候，大家普遍关注的是财务、控制、管理技巧等等。德鲁克认为这些对管理的认识是不对的，并且一针见血地指出：
既然管理是组织的器官，因此我们不应该讨论管理是什么，而应该讨论管理的功能是什么、任务是什么。这个很容易理解，比如当我们谈到心脏的时候，我们首先会想到心脏的功能是什么。
在这里，德鲁克提出了独到的观点。他认为，管理的任务有三项：
德鲁克认为，只有从任务的角度，我们才能够从本质上认识管理，才能够对管理有更深入的把握。
1954年《管理的实践》中德鲁克就前瞻性地谈到了这三项任务。到了1973年《管理：任务、责任和实践》中，德鲁克将整体框架做了根本性的调整，把管理的三项任务作为这部巨著的第一部分，也是主要的内容。
顺便说一下，任务对应的英文单词是task，中文版大多翻译为使命。我觉得用任务这个词反而更加质朴一些。
总结一下，管理是什么？德鲁克认为，管理不是眼花缭乱的技术，要理解管理，必须从管理的任务出发。
在《管理的实践》中，德鲁克分析了福特汽车的衰落和复兴。在德鲁克笔下，这是个颇有戏剧性和启示的真实故事。
老福特被誉为“为世界装上了轮子的人“，在1920年代的鼎盛时期，福特汽车占据了美国汽车市场超过60%的市场份额。然而，后来福特很快就衰落了，通用汽车在斯隆的领导下崛起。
德鲁克认为，福特衰落的主要原因，是老福特没有打造管理层，而是把所有的管理者都变成了自己的“小帮手”。与之相对照的是，斯隆在通用汽车打造了强大的职业经理人团队。
德鲁克得出结论，管理一个组织，跟管理自己的私有财产是完全不一样的，组织有它自身的发展逻辑。
管理者是组织发展到一个阶段的客观需要，是因为组织各项任务的需要而出现的
。管理者的出现不是因为老板的授权。
说到这里，我们就可以试着以德鲁克的口吻来定义一下职业经理人：
职业经理人的真正标签，不是指掌握专业管理技能，也不是指通过下属完成工作，不是指坚决执行老板意志，而是指为达成组织目标承担责任、做出贡献。
总结一下，谁是管理者？德鲁克认为，
所有承担做出贡献的责任的人，都是管理者。
管理者与有没有下属无关。
到这里大家就可以理解，为什么德鲁克对常规的观念——管理者就是有下属的人——不屑一顾。他认为，有没有下属不重要。
管理者的首要特征，是承担做出贡献的责任
。
比如一位财务专家，虽然没有下属，但他承担影响公司业绩的重大责任，就是货真价实的管理者。
德鲁克认为自己一生的研究，是建立在“责任“的基础上。因此他认为常规的观念中（有下属），强调的是权威和职权；
他最想强调的是责任和贡献。
所以他在《卓有成效的管理者》第三章上来就说：卓有成效的管理者一定注重贡献。他经常自问“对我服务的组织，在绩效和成果上，我能有什么贡献”。他强调的是责任。
德鲁克喜欢举的例子，是当年英国统治印度的历史。依靠一批年轻的英国小伙子，英国在印度实现了成功的管控。
德鲁克是这样描述的：这些年轻人被委派承担的职责非常艰巨，而且充满挑战。职责是年轻人自己的职责，而不是让他们充当任何人的“助理”。
他们身负重任、责任重大，而且可以按照各自认为合宜的方式来组织各自的工作。绩效标准订得很高，而且从不妥协。虽然这些年轻人都是无名英雄，但是他们的组织——印度公务部——却享有盛名和赞誉，始终如一地持守着高标准与使命感。
这一切，都蕴含着最高贵的精神。
管理者是下属的帮手
在这里，我大胆地用一个稍微夸张的观点，来凸显德鲁克的管理理念：
本质上，没有下属管理。
本质上只有基于目标和自我控制的管理。
管理者是下属的帮手
。
这几句话需要分别解释一下。首先，通常我们谈到管理下属的时候，总有些“控制”的意图在其中。德鲁克认为，作为上司与其老是想着操控下属，不如依靠目标和下属的自我控制来进行管理。
德鲁克认为，
最有效的方式是鼓励员工围绕上一级目标，主动承担设立自身目标的责任（而不仅仅是有参与的感觉），并提供充分的信息以便其自行掌控工作的进展
。这时候作为上司的角色只有一个，就是要发挥协助的作用。
他甚至热情洋溢地将之成为管理哲学：
依靠目标和自我控制进行管理促使公共利益成为每个管理者的目标，以更严格、更高要求、更有效的内在控制，来取代外在控制，激励管理者采取行动。
不是别人命令或催促他做什么，而是客观的任务使然。
如果说在工业时代这个理念有些超前的话，在今天，依靠目标和自我控制进行管理，已经成为对管理者最务实的建议。知识和创意工作的性质、加速变化的环境，都使得控制式管理失效。
德鲁克的管理理念也许可以用六个字来概括：
人为重，事为先
。很多组织和管理者抱怨的“员工表现不给力”“下属难管”等人力资源问题，实际上是目标管理没有做好所导致。
总结一下：优秀的管理者，依靠目标和下属的自我控制进行管理，都是下属的帮手；不胜任的管理者，把下属都变成了自己的小帮手。
这其中的差别，细微而关键。
* 本文节选自康至军在纪念德鲁克诞辰110周年管理实践研讨会的分享，本人基于演讲内容进行了修订。
（二）
组织的目标在组织之外
本节内容来源：
北京彼得·德鲁克管理研修学院、华章公司
8月24~25日，2019彼得·德鲁克中国管理奖（DMA 2019）Top 20入围企业的代表及企业的提名专家（知名商学院院长和管理专家）相约太平湖皇冠假日酒店，一起纪念德鲁克诞辰110周年，共同分享切磋最佳博雅管理实践。
此次研讨会由北京彼得·德鲁克管理研修学院、机械工业出版社华章公司、领教工坊联合主办，聚博文旅、九华企业大学村共同承办，机械工业出版社华章公司总经理张敬柱，南京大学商学院名誉院长、南京大学人文社会科学资深教授赵曙明作开场致辞。
会议邀请到上海交通大学校长特聘顾问、原上交安泰经济与管理学院院长王方华，以及西交利物浦大学执行校长、英国利物浦大学副校长席酉民教授等嘉宾作主题分享，现场金句频出、干货满满。
王方华院长在做主题为
《当德鲁克遇上王阳明》
的演讲时提出了自己的看法，他认为德鲁克遇上王阳明时会产生除、减、加、乘四种效果，分别对应着相互排斥、各取所需、相互补充以及理论创新。
王方华院长分别作了解释：
“除法”对应的是德鲁克的理性与王阳明的感性；
德鲁克的现代与王阳明的传统；
德鲁克豁达与王阳明的内敛；
德鲁克的唯物与王阳明的唯心。
“减法”表示对于西方现代管理理论，在引进—吸引—消化的同时，并须洋为中用，要剔除不适合中国实际的东西，对德鲁克的理论各取所需。
“加法”表示德鲁克的“管理学更是一种实践”与王阳明“事上练”完全吻合；
德鲁克的管理思想精神与王阳明心学的核心都是“知行合一”。
“今天我们纪念德鲁克、学习德鲁克、弘扬德鲁克，最好的方式是创新德鲁克和发展德鲁克。
”
王方华最后用“乘法”来总结，当德鲁克遇上王阳明时赋予了创新新的参数效应，即实践、目标、创新、效率、责任、博雅、心即理、致良知、事上练、知行合一，在VUCA（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）时代，能够形成一门新的管理学——《心·管理学》。
席酉民校长在做主题为《我的教育与管理实验》的演讲时提出，成功创业与事业持续发展应包含六大元素：远见和可持续发展的商业模式、认可和共享的愿景和使命、治理结构和相关利益者联盟、跨文化领导力和管理系统、战略谋划与成功战斗和长期持续的坚韧努力。
席酉民分享了他对理论和实践研究的逻辑：
向未来而生——我们做管理理论实践一定要瞄准未来。
一定要敢于独特——你要敢于独特，持续创新与升级，尤其是升级你的心智。
思维视野一定是全球化——本土化一定是理解本土化的文化，而不是本土化的行动，因为你的客户一定是国际化。
“管理就是理论和实践的互动。
” 席酉民强调，当哪个国家的实践可以成为世界的实践，这个国家的理论一定会成为世界的理论，“我相信这天一定会到。
”
在两位嘉宾作完主题演讲后，研讨会随即进入研讨交流环节。与会学者和企业家分别围绕卓越绩效人文精神、战略思考的六大提问、大企业的战略跃迁与组织重建、价值为纲人事两全：业务驱动的人力资源管理等四大主题进行深入探讨与交流。
本次交流环节的特点是嘉宾讲30分钟，然后分组讨论30分钟，最后每组选出一位代表分享这一组的学习心得。
此外，值得关注的是，参会的人数一半是学者，一半是企业家，正好各占 50%，学术和实践得以充分的交流。
正如德鲁克先生指出的，中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者，建立一种新的管理文化，会上众学者与企业家就管理上经验和问题畅所欲言，不时迸发出思维的火花，推动研讨会走向高潮。
卓越绩效、人文精神
HR转型突破中心创始人康至军主持了《卓越绩效、人文精神》主题会。在谈到德鲁克为何避而不谈如何管理下属时，康至军认为，本质上，没有下属管理，只有基于目标和自我控制的管理，管理者只是下属的帮手。
“德鲁克的一生建立在责任之上，我们要往上看，组织的目的在组织之外。职业经理人不是因为老板而出现，是为了共同承担而出现。”康至军说。
战略思考的六大提问
《战略思考的六大提问》主题会由上海德悠管理顾问公司首席顾问，前趋势科技亚太地区总经理兼全球副总裁刘家雍主持，他认为人们在阅读德鲁克的著作时会比较谦卑，德鲁克先生提出的虽然达不到，但也对管理、组织，抑或是人生指出了追寻的方向和目标。
“我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业应该是什么？我是谁？我要怎么去？我要往哪里去？”随后，刘家雍抛出了源于德鲁克的六个问题，借以引起在座企业家们对自身的思考。
大企业的战略跃迁与组织重建
万科集团高级副总裁谭华杰主持了《大企业的战略跃迁与组织重建》主题会，谭华杰在发言中将大企业比作大象，并抛出问题——大象能跳跃峡谷吗？“大象跳跃的最大阻力，是它自己的体重。大企业战略跃迁的最大阻力，是它自身的组织惯性。”谭华杰说。
将大象装进冰箱需要几步？
谭华杰解释需要3步，即：找到真实的客户需求；找到正确的解决方案；找到合适的操作团队。谭华杰说，创业时大面积试错没问题，但在企业就会有问题，大企业并非不能承受试错的成本，但难以承受过高的失败率，当一个组织屡屡失败，反对声音就会越来越多，最后他就会投降。
“大企业是否能夠實現战略转型升级，我最后认为是不可能的。他终究面对的是有极限、有终点的生命。” 谭华杰对大企业的战略转型做出了否定判断。
价值为纲、人事两全：
业务驱动的人力资源管理
《价值为纲、人事两全：业务驱动的人力资源管理》主题会由方广资本CEO、前华为公司副董事长洪天峰主持。他讲到，企业要成事，就是要用好这些人，要尝试把两方面都兼顾到，因为事需要人来成就，人也要在事上成就。
以人为载体的活的资源如何去管、如何去用是很重要的课题。如果人不能为企业创造价值，这样的人对企业没用的。当企业成为一个乌托邦，企业活不下去了也不行。洪天峰说，“人力资源就是要将社会意义上的人才变成企业意义上的人才，为企业赚钱。”
最后，洪天峰总结道，价值为纲，人事两全的企业文化要满足多方面，要求要有稳定性、灵活性，同时也要关注内部与外部。我们从文化层面去激发高尚的东西，但制度层面去约束人的缺点，要用制度驾驭人性。
