新冠肺炎对餐饮食品行业的影响与应对策略

超级城市 是指城区人口数目超过1000万的城市。 照这个标准来看，现在全球已经有了40个超级城市，其中最大的超级城市是日本的东京和印度尼西亚的雅加达，已经有超过3000万人居住了。 中国的超级城市有： 重庆、上海、北京、天津、成都、广州、深圳、哈尔滨、苏州、武汉、石家庄、保定、西安。

联合国预测，到2050年，全球城市人口的比例将达到惊人的75%，而且，超级城市也将成倍地出现。 武汉就是超级城市的代表……

超级城市的形成是城市吸引力、影响力覆盖范围和覆盖范围内人口规模共同作用的结果。 权力集中、资源集中，导致人口集中。中国和东亚的超级城市都具有这样的特性。

经济社会发展推动全球人口持续向城市聚集。 至 2030 年，预计全球三分之二(即 51 亿人口)将居住在城市。与此同时，城市发展将呈现极化特征，人口规模超过 1000 万的超大型城市数量将从约 30 个增加至 41 个，500 至 1000 万的特大型城市将从当前的 44 个增加至 63 个，中等及以上规模城市人口占比将从 50% 增加至55%

这次疫情暴露了我们在社会治理、应急体系、医疗科技、小微企业融资难贵、税费负担重等方面的长期累积问题，让我们更清醒深刻地认识到在实现国家治理体系和治理能力现代化上的真实差距。

从结构上，民企、小微企业、弹性薪酬制员工、农民工等受疫情的影响更大，餐饮、零售、旅游、交运等行业受冲击最大，应是政策重点支持的对象。 我们在此也呼吁国家和相关机构提供直接降税减负、自上而下租金减免、灵活用工政策、针对现金流危机的资本资金支持、降低外卖扣点等支持。

虽然现代医疗水平和防疫手段相比以前大幅提升，很多以前让人闻之色变的传染病也都已经被彻底的消灭。 但是在人类的历史上曾经出现过许多的重大传染病，都深刻提醒着我们，历史可能不会重演，但是却惊人的相似。

人类在各个发展的不同阶段，一直受到了传染病的困扰，可能可以说人类发展史就是一部人类跟传染病斗争的历史。 而如果将历史上几次重大传染病进行简单的统计，就不难发现，除了疫情本身所造成的患病以及死亡之外，对于当时的经济也会有不同程度的影响。 其中不乏数10亿，甚至数百亿美元经济损失的案例。

现代史上最致命的流行病发生的时间距离现在其实并不久，1918年的时候，在美国堪萨斯州的军营爆发了西班牙流感。 西班牙流感所造成疫情具体到底有多严重呢？ 这个传染病在爆发的两个月之内，基本遍布了整个世界，当时正值一战，根据事后统计，当时因为西班牙流感而死亡的人数超过5000万人，这个数字远远超过了在第1次世界大战当中牺牲的人口。 相当可怕。 至于对经济的影响，到今天已经很难去回溯到当时的数据。 但是仍然能够找到当时的一些新闻的头条，基本可以判断各行业的经济指标至少下滑了30~70%，是一个相当严峻的状态。

疫情短期内对经济造成巨大的冲击，但对人群行为和消费结构的改变更加深远。 我们把这一些突发的大规模传染病的影响关系进行了宏观和微观视角的梳理。

从微观的视角来说， 主要可以从两个角度讨论，第一是流行病学的特征，例如感染人数等等。 第二的话则是人员的行为影响，包含了因矿工、饮食习惯改变，还有储蓄等等行为。 这些行为组合之后的复合影响又会造成供需的变化，例如，饮食习惯还有出行模式以及生活方式的改变，可能就会带来消费结构的改变。

从宏观视角来说， 突发的疫情，会对部分行业造成直接影响，例如批发零售以及餐饮。 也会对部分的经济指数带来间接的影响，例如物价和进出口等等。 需要特别强调的是，和很多人的认知可能相反，像是在重大疫情发生后，医疗损失和非医疗损失这一种相对直接的影响其实较为轻微，更严重的则是疫情导致的人群行为改变所造成的经济影响，而像旅游业或是餐饮酒店业等等更是直接受到了这样影响的冲击。

我们整理了2000年以来三次相对严重的呼吸道传染疾病， 他们分别是03年的非典，09年的猪流感以及13年的禽流感。

从这三次疫情的简单比较，我们可以发现他们比较严重的第二季度，经济指标有不同程度的下降。非典发生的前一年，也就是2002年，中国的经济仍然是在高速增长的状态，但是到了03年非典大爆发的时候。当年的疫情直接或间接地造成了消费，投资以及生产三方面不同程度上的下滑，为当时的经济增长带来了短期内的冲击，但过了二季度之后经济又迅速升温，呈现出长线的上涨趋势。猪流感及禽流感期间，当期经济指标甚至并没有收到太大影响。再往细分品类看，非典期间，通讯器材，汽车以及金银珠宝，这一些可以所谓的“可选品”的消费受到了明显冲击。 换句话说，非典期间对于必需品的消费实际影响相对轻微。

从线上线下格局来看，此次疫情也是中国线上消费的推动剂。 2003年的时候，京东还是一家主要卖CD光盘和刻录机的公司，一共有13家门店。非典到来后，生意正在高速发展的京东多媒体库存积压，快速亏损速度，全民沮丧之际，一个经理提到，我们为什么不在网上卖东西呢？后来，刘强东靠着在网上卖货，撑过了非典。经过那段时间的试水，刘强东判断中国将迎来电子商务的大爆发，他决定自己开一个电商网站。2004年1月1日上线了，于是有了今天的电商巨头。这也提醒我们患难当头要注意群众智慧。

我们再细分到几次疫情发生时候的住宿餐饮行业，其实也会得到类似的结论：

一般大规模疫情发生的时候，往往是第三产业会受到相对严重的冲击。 其中又以住宿餐饮，影视娱乐和交通运输业受到的冲击最大。非典期间,入境旅游人数和旅客运输量的增速，都可以很直观的看到有一个相当明显的回落。面对这样巨量的冲击，携程的应对值得借鉴。2003年非典疫情公布后，各地都发布旅行警报，所有的医学建议，都要求大家尽量呆在家里，不要出门。当时的携程，每月交易额刚刚在上年度突破了1亿元大关，中国旅游市场的高速增长，让携程创始人梁建章信心满满，提出了上市的目标。结果，非典的到来，别说上市了，就连能不能活下去，都成了问题。在危难之际，梁建章坚信中国政府能控制好疫情，并且相信非典之后，旅游市场将迎来报复性的增长。因此梁建章没有像同行一样大幅裁员，而是保留了几乎所有员工，尤其是一千多人的呼叫中心。为了控制人力成本，所有管理人员只上半天班，拿60%的工资。同时，趁着业务低迷的时间，携程在内部举行了大量的培训和业务流程优化，提升员工能力和运营效率。他给全体员工写信，告诉大家，“非典过后，携程会更好”。这句话，成为那段时间携程内部最重要的口号。果不其然，到6月份，非典疫情过去以后，在家里憋了三个月的人们，纷纷走出家门去旅游，中国的旅游市场迎来了大爆发。那些裁员的公司措手不及，错过了这波业务大发展。而兵强马壮，养精蓄锐已久的携程，则迎来了大丰收。2003年12月9日，携程成功登录美国纳斯达克，创下了3年内纳指IPO首日涨幅最高的记录。

具体来看在非典期间行业的变化，图中深绿色的线，也就是跌幅最大的那条线，就是涵盖了旅游和餐饮的休闲服务行业，但食品饮料行业并没有造成负面影响，甚至食品饮料的行业指数反而在疫情期间有所提升。从GDP增速看，03年第二季度住宿GDP增速下滑到7.4%，第三季度马上反弹至16.9%。 因此，各位餐饮从业的朋友看到这里也不用过于悲观，熬过静悄悄的寒冬，春天会更加的热闹。

再来看非典对不同模式餐饮的影响，品牌化连锁店、快餐、小区特色店、外卖服务，分餐制，还有散座以及露天的格局，在当时都受到了较小影响，甚至反向提升。 然后在疫情过后，这些模式也有着更快的恢复速度。

做个小结：

在以上内容当中，我们为各位对比了全球历史和近代中国的重大疫情对经济的影响，并进一步着重分析了非典对消费和餐饮的影响。其实不难看出： 餐饮食品行业毕竟是民生刚需，虽然这些重大的疫情事件将无可避免的对餐饮行业形成短期冲击，冲击后将迎来更热闹的春天，同时这样的冲击对于全行业来说有一定的助推作用，将会推动行业的格局向更高效稳定的结构发展。 所以，在当前正艰苦奋斗的各位，一定要保有乐观积极的心态，坚持扛住，咱们餐饮行业终将拨云见日，昨天已经立春，春天正在到来！

疫情的源头是批发市场，是当前中国餐饮产业链效率低下的典型代表。 餐饮食品行业是国计民生万亿产业，由于行业门槛低、饮食文化多样性要求高、商业模式对个人依赖大等原因，其工业化发展一直较为落后，中国餐饮产业的上、中、下游都极度分散和非标，呈现 X + X + X 的自由匹配状态，也就是说无数个生产者对应无数个批发商，再对应无数个大中小餐饮门店的模式。

在这种模式下： 问题一是商品的价格过度随行就市，生产者很难从中获取利益，最后倒霉的也是以生产为主。 问题二是这种X + X + X的模式很难找到管控点，无论是生产者、批发商还是终端的零售商，都可能存在很严重的卫生问题，在缺乏监管的情况下很难找到问题的真正责任人。 比如在目前这样重大卫生事件面前，通过很长的时间也才把范围缩小到华南海鲜批发市场，也没有及时的追查到有问题的生产者头上。 问题三是下游餐厅很难与特定的上游生产者产生高效的链接，去形成高效的供应链。 目前的情况是在混乱的多对多对多的模式下，清晰的供应链体系还未呈现，形成良性的供应生态圈就更加困难。 这也就延伸出了我们想说的第四个问题，就是整个体系的混乱和庞杂，导致生不成有效的数据以供研究和分析，想寻求餐饮业快速的发展就难上加难。

目前中国餐饮可以说是自由散漫的阶段，用现在流行的词就是熵很高，产业连锁化和集中化程度远远低于美国和日本。 中国餐饮业总收入大约为4万多亿人民币，美国约为6万多亿人民币。 从餐饮行业总收入来看，中国与美国相差并不多， 但是中国的餐饮50强年平均营收水平为35亿元，80% 的企业都集中在15-30亿元之间，美国前50强平均高达288亿元，基本上是中国的8倍之多，80%的企业都集中在100-500亿元之间。

中国餐饮企业的连锁化程度也是偏低的，门店数量超过了1000家的企业仅有10%左右，而美国已经达到了90%。 美国领先的几个品牌占据了大部分市场份额，然而中国还处在发展阶段，品牌之间竞争激烈，很多细分赛道上龙头企业还未呈现出明显的优势，夫妻老婆店还是绝大多数。

相比咱们的邻国日本，日本餐饮业的发展高峰时期出现在2000年代，那时候日本餐饮业的营业收入达到约5万亿人民币，但是中国餐饮业收入2018年刚刚达到4万亿。

日本餐饮业总体上分为三个发展阶段，1980年以前是兴起与发展期，由于美国肯德基、麦当劳的进入，带动了日本吉野家、以及传统寿司店、居酒屋向连锁化、标准化方向逐渐迈进。 到了1980年-1989年，日本餐饮业逐渐进入调整与成熟期，由于先前无限制的扩大规模，过于追求连锁化发展，导致出现了企业基础不实等等问题，在这个时期，日本餐饮企业潜心巩固现有阵地，完善制度，稳中有升。 1990年到今天，由于日本经历了泡沫经济了，经济增速势头减弱，再加上消费群体受日本人口老龄化影响，发展受到制约。 即便是如此，日本餐饮市场的连锁率仍然达到了48%，中国不足4%。 中国对比美国和日本，仍有很长的路要走，而这次疫情就是一个契机。

目前我国生鲜批发市场供应链的现状是以“小农生产”为主的上游和以农贸市场为主的下游极度分散，而生鲜从农户到消费者的流通过程中需要经过很多层级的批发商，过程冗长。 此次疫情也暴露了这种供应链模式的问题。 主要体现在六方面：

1.过于分散的农户和不够完善的相关法律造成监管困难；

2.生产经营分散和薄弱的农业自动化技术使生鲜产品难以标准化；

3.大部分农户无法掌握食品溯源的技术，也不能承担溯源成本，因此，生鲜食品溯源难以推进；

4.整个冗杂的生鲜产品流通的过程，使一些食源性疾病得以大规模传播；

5.食物从农户到消费者需要经过很长时间，受限于成本、科技等因素，整个农产品流通过程中，无法提供完善的冷链设施。 因此，会造成很大的损耗率，无法保证生鲜的品质；

6.整个供应链中，各级批发商都要承担高昂的运输、包装、保鲜等成本，因此中间的批发商会不断加价，导致最后消费者需要承担很高的价格来购买生鲜。

除了暴露出供应链存在的问题之外，这次疫情对餐饮行业造成的最严重的影响是使企业陷入到无收入并且高支出的极限生存环境之中。 首先，餐饮行业的特点是对现金流的高度依赖。春节期间往往是餐饮企业盈利的高峰期，企业会利用这个时段来进行现金流的回流。但是今年聚会、聚餐取消，几乎所有预定的年夜饭都被取消了，从疫情开始至今大部分企业都在停业的状态，几乎没有现金流入。整个行业仅在春节假期7天的损失就超过了5000亿元。并且因为疫情的不确定性，企业复工的时间也无法确定，所以现金流的损失还在持续。

另外，餐饮行业往往需要支付巨大的成本。 像海底捞、西贝这样的连锁企业，房租和人工成本占到了大约50%，疫情期间所有员工的工资和房租还需要照常支付，这对企业的打击是非常大的。

除此之外，之前储存的食材的变质损耗也带来了很大的成本。 仅年夜饭一项，平均单店备货损失达到20~50万元。 还有其它的一些支出，比如外卖平台的支出，用于购买口罩、消毒液等物资的支出，甚至一些企业还有捐款。 无现金收入状态下的高昂的支出使很多企业陷入负债状态，甚至运转困难。

从本质上看，这次疫情的爆发，是由于中国餐饮产业链在多个生产者对应多个批发商，再对应多个零售商的X+X+X模式状态下，品质和安全难以保证。 美国餐饮行业经过近一个多世纪的发展，餐饮中游的流通渠道、加工环节以及仓储配送服务已从产业链中整体分离出来，形成专业化的食材服务商市场，Sysco就是这个细分市场里的巨头，上游的农产品、食品、用品集中到50余家大型、上万家小型的餐饮供应链企业进行集中的加工、质检等，最终向下游的餐饮企业配送，销售给消费者。

在这种产业链分工状态下，首先食材的卫生安全能够有效保障，管控点明确，溯源简单，能够快速找到事故责任人，倒逼供应链企业严格执行卫生标准，同时在这种状态下，下游零售商、餐厅更加容易与上游生产者产生高效的链接，去形成高效的供应链，如麦当劳、肯德基、汉堡王等与人造肉企业Beyond Meat、Impossible Food的合作都属于此类，效率很高。

相比我国传统餐饮供应链，上游农产品、食品、用品进入批发市场，批发市场转运至餐饮企业，我国餐饮企业责任非常重，既要做好消费者服务，又要在配送、加工、质检等环节巨额投入，这种状态下，不但品质安全难以保证，供需效率也十分低下。

在这种品质难以保证、供需效率低下的状态难以持续，我们认为， 中国传统餐饮产业链市场端、供应链端、技术端都呈现出相应的革新趋势，在行业需求的厚积薄发下，将从X+X+X模式向X+1+N模式转变， 上游呈现以局部创新、摸索改造为主要特点的X形态，需要大资金逐步撬动，中游则会出现一两家或为数不多的大平台，在采产仓配销上聚焦延展，规模效应明显，壁垒高筑，聚焦极致效率，下游则会呈现细分、特色、跨生态的特点，企业聚焦用户，形成N家细分品类龙头。2015年我就提出“X+1+N”模型，而今年的疫情会进一步推动“X+1+N”格局的形成。

从更长期的角度来看，根据产业发展规律，从初创到规模化，再到集聚，最终呈现平衡和联盟格局，整体集中化趋势不可避免，中国餐饮产业仍处在规模化的初期，在金色竖线的位置，仍在产业发展的早期，将沿着金色曲线的发展路径，从自由匹配的“农业化”时代到分工集聚的“工业化”时代，进入跨界融合并购整合的“商业化”时代。

接下来是我们的第四个观点： 抢滩“1”是千亿机会。

这里，我们提出来有个大机会，就是餐饮供应链市场这个市场有多大？ 美国的行业协会统计，2017年的全美食材服务商行业市场规模达到 1.95万亿人民币，近7年的复合增长率达到4%。 那么再看中国。 我们通过对2017年餐饮行业营收的统计与测算，倒算出我国餐饮供应链整体规模估计,当年超过 1.7万亿人民币。 这还只是餐饮直接相关的份额，如果从食材供应链对农批市场的替代角度分析（这个点，是中美不同的地方，我们后面会解释），那么行业空间更加广阔。

我们统计了亿元以上生鲜（主要指肉禽蛋、水产、蔬果这些品类）的批发市场，再加上亿元以下的中小批发渠道数据，整个食材供应链可替代市场规模在 2.5万亿以上，比美国市场还要大。

美国也经历过农改超、供应链服务商涌现的阶段。 20世纪早期的时候，批发市场是美国最主要的流通渠道。 在这个时期，超市刚刚形成，有少量的企业开始采用连锁店铺的经营模式，供应链和仓储运输也初步成型。 在这种模式下，企业开始摆脱中间供应商，美国五大超市连锁商之一的A&P就是在此时改变了店铺形态，走上连锁之路。

1930年-1970年，美国经济飞速发展，汽车和冰箱普及，给供应链的发展带来了巨大的驱动力，城镇化发展使超市门店数量、销售额飞速提升，超市成了主要零售渠道。 在这个阶段沃尔玛超市成立，美国最大的生鲜供应商Sysco也抓住了这个时代的发展机遇，于1969年成立。 1970年-2009年，行业开始整合，新业态逐渐涌现，大型全品类超市以及生鲜精品超市的细分业态诞生，Costco超市以及美国三大生鲜供应商之一的US Food均在此阶段成立。 2010年到今天，伴随着互联网时代的到来，美国的超市已经打通线上线下渠道，逐渐重视服务性、便捷程度，社区商超随之而来。

回望美国农改超的过程，1930年随着美国大型连锁超市企业的出现，零售商产销直挂渐渐取代了批发市场。 1963年，采取产销直挂模式的美国7大超市零售额占全国农产品零售总额的47%，占比持续增长，直到90年代末已达到约80%，而批发市场流通销售仅占不到20%，目前美国大型销地批发市场仅11个，成为美国农产品流通的补充形式。

目前，我国批发市场改造、农改超等工作，都在政策的扶持下持续进行中。随着人们消费习惯和生活方式的改变，农贸市场超市化已经是大势所趋。生鲜超市的经营环境，产品安全性和消费者购物的便利程度都远远优于传统农贸市场，并且生鲜超市的采购流程更为简洁，议价能力更高。

目前，在生鲜产品销售中，超市渠道的占比逐渐上升，已经从2016年的22%上升到2019年的44%。农贸市场渠道2019年的占比为32%。未来农贸市场渠道的市场份额会被超市渠道和电商完全取代，因此，生鲜超市未来还有很大的发展空间。

随着食品安全问题越来越受重视，很多科技手段也纷纷被应用到餐饮产业链中。以京东农场为例，从农产品的种植生产，到中间运输，再到消费者进行食品追溯，整个产业链的所有环节都运用了科技手段，确保从源头到餐桌的食品安全。

比如在种植阶段，京东使用无人机进行全程数字化监控，并利用物联网、人工智能等技术实现智慧栽培。食品溯源技术也在大力发展，目前基于区块链的食品溯源技术已经在一些企业中得到应用，消费者只需要扫描二维码即可追溯原材料从种植到配送各阶段的信息。食品溯源技术最大程度的保障了食品的真实性。

移动互联网催生To C端生鲜电商的风口，随之2014年诞生了To B端的生鲜食材类专业供应链服务平台，大量不同背景的玩家进入市场，生生死死转型的转型，经过两年的发展行业已出现独角兽。 2018年随着美团、京东等电商巨头入局，行业竞争更为激烈。 第一批进入者抢先占位，采、产、仓、配、销各有空间。

那接下来，我给大家展开介绍下美菜、美团快驴、蜀海、永辉彩食鲜。

美菜创立于2014年，应该是目前规模流水最大的食材供应链企业，业务覆盖全国超200个城市，累计服务商户270万家，经过最新一轮融资，估值超过70亿美金，逐步发展成为覆盖全链条的平台。 美菜采用源头直采的采购模式，2017年发布“电商大战略”后，逐渐向第三方供应商开放美菜平台，美菜开始转变为主要由自营+平台双轮驱动。 通过在不同区域寻找源头合伙人，由他们对农民生产提出建议，包括使用化肥、农药，购买种子等技术方面的种植意见，也包括提供规划方案等服务，来树立基地标准。 同时自建冷链运输及仓储，在各配送区域建设站点，城市合伙人负责配送，自享收益。 以此结构，缩短了流通环节、降低价格、产品源头可追溯、全品类标准化定制化、高效仓储作业模式+物流配送。 美菜是采、产、仓、配、销中以采仓配逐渐延展全链条的典型。

美团快驴是美团旗下、全品类的餐饮供应链平台。 2016年上线，2018年开始规模化运作，进入行业时间较晚，但依托美团的本地拓展网络，地推能力强大，成长迅猛，烧钱扩张从规模上看颇有成效。 美团在线商家550万，在线活跃商家超过400万，美团通过团购、外卖积累海量商家资源，且通过一系列解决方案增加B端粘性，为其进军餐饮供应链提供了天然优势； 依托于美团的本地拓展网络，快驴得以拥有强大地推能力。 美团快驴与大型仓储物流服务商合作，促进业务快速布局。 美团快驴在采、产、仓、配、销中以销的强大优势向上合作整合。

蜀海成立于2006年，成立之初主要为海底捞后勤保障团队，2011年成立公司独立运转。 蜀海采用全托管一站式餐饮供应链模式，自建物流、仓储、加工中心及营销中心，全国有7个物流中心分布在华北、华中、华东、华南四大区，在采购体系上划分了国际采购、大宗采购、区域性地采三个级别，并通过中央厨房的模式实现标准化、集约化生产，目前蜀海的下游服务致力于大B 端客户。 蜀海起步较早，背靠海底捞的品牌效应成为其独特优势，难以被复制，目前已经成为国内餐饮供应链蓝海市场中的有力竞争者。 蜀海在采、产、仓、配、销链条中以产的既有重资产积累，向两端延展。

永辉彩食鲜是2015年11月永辉首次披露的B2B项目，是永辉与韩国食品行业巨头CJ集团成立的合资公司。 从2016年开始，永辉就开始自建彩食鲜中央工厂，这是整个彩食鲜的硬件基础设施。 2016年在重庆、福建、北京三个重要市场开始建设工厂，2017年安徽和四川彩食鲜工厂投产，2018年昆山工厂投产。 截至目前，已经有6大生鲜工厂。 经营目标有三个： 一是，向中高端餐饮企业、企事业机关单位及大专院校食堂、连锁酒店等大B客户及便利店供应预包装生鲜食材，占据其主要营收比重。 第二是，为永辉超市各门店提供服务，例如Bravo精标店、部分超级物种门店中供应的半成品生鲜，即为“彩食鲜”自有品牌。 第三是： 借助APP向永辉自有电商平台和其他生鲜电商平台供货。 通过业务板块的配合，保证其经营体量，并进一步获取向上游议价的能力。 彩食鲜在采、产、仓、配、销链条中依托永辉优异的生鲜供应链管理能力，打通全链条，也是中国西斯科的强有力竞争者。

除了上面几家互联网企业与餐饮零售企业外，区域净菜加工企业、冷链仓配企业都跃跃欲试，万亿餐饮供应链领域，现在涌现出的领先者的占有率也不过百分之几，故事还远未结束，但确定的是，结合优势、选准路径，在采、产、仓、配、销牢牢占据一个点，形成效率领先，就能在大潮中分一杯羹，有百亿甚至千亿的机会。

本次疫情首先会加速品牌集中，大公司比小公司更稳。 一方面，冲击部分现有竞争力弱的小餐饮企业和个体户，中大型企业将进一步夯实自身抗风险能力； 第二方面，疫情会改变消费者认知，有品牌背书的餐饮企业将赢得消费者信任，第三方面，疫情的冲击也将推动政府严格食品安全政策，强化对餐饮企业的整顿，提高餐饮企业门槛。

在疫情形势严峻的背景下，餐饮企业短期内将面临营收大幅下滑和刚性运营成本居高不下的困境。 同在餐饮赛道中的“大鱼”、“小鱼”都将被暴露在此次“严寒”面前，但命运的终局将会迥然不同。 原本驰骋遨游的“大鱼”在此次大难面前会伤及元气，但功力尚在； 而原本就在挣扎中求生存的“小鱼”则有很有可能挺不过这次突如其来的“严寒”。