作者：colearners
去年我所在的X公司做了一款一元夺宝类App，年终的时候死掉了（出于利益关系，这里就不指明是哪一款了，反正夺宝类产品都差不多嘛）。
须知夺宝是一类早已经过市场验证的产品模式，X公司也有着一定的推广资源，但它还是死了，悄无声息。为什么会挂掉？
到底发生了什么？所以，今天就让我们一起来剖析一下，这款夺宝App失败的原因是什么？我将顺着时间线进行叙述和复盘，希望对大家有所启发。
立项阶段：看天吃饭，量体裁衣
立项原因：
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新的业务增长点，夺宝是百亿市场，这是目的
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产品壁垒低，简单好做，这是前提
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手头有匹配的推广资源，这是底气
最终决定立项，并优先开发iOS版。
看起来很多道理？让我们逐条来看。
市场大，不代表你能获得市场
项目立项的通常做法，都是计算市场体量，评估自己能占领的市场份额、流水和利润。
这种方法并不靠谱。房地产中介市场足够大了吧？链家的市场份额也不到5%。K12教育市场够大了吧？却是一个完全割裂的市场。各年龄段的用户需求割裂，家长和孩子的需求割裂。市场大不代表机会大，很多隐含的规则和成本你根本不了解。
正确的判别标准，是LTV、CAC和PBP
如果LTV>CAC，PBP短到现金流足以支撑，就可以做。LTV高于CAC的程度代表着利润；PBP越短项目扩展的越快。
好做的产品必然面临一片红海
你进入的门槛低，其他人也低。16年资本愈加趋于保守，变现模式清晰的产品受到热捧，直播和夺宝大火，各大公司人手一枚。在这种情况下，中规中矩的模仿几乎是必死之路。
正确的判别标准，
是自身资源+可调动资源能支持启动，项目有一定壁垒，且有足够的想象空间。
手头有资源，还要看有多大，是否匹配
当时，公司的内部资源是ASO，外部资源是电商。但是ASO带来用户的CAC是多少？LTV是多少？是否能带来持续的用户量级？外部电商资源是否真有价值？提供的电商产品与产品模式是否匹配？
最终，我们发现ASO带量不持续、CAC
正确的判别标准，是定量的进行资源评估
有句老话，叫做“看天吃饭，量体裁衣”，放在这里很合适。弄清项目真正的衡量标准，充分了解市场，正确评估自身资源。这些的做好一款App的先决条件。
开发阶段：未雨绸缪，有备无患
一般逻辑：App上线后，运营才应该开始介入。产品都没有，运营什么呢？
隐含逻辑：
让我们逐条拆解。
运营的对象不是产品，是用户
运营是用户视角的，核心目标是用户养成，接触-关注-下载注册-使用-复购-流失-召回，运营对整个过程负责。因此，产品上线并非运营的先决条件。
产品是解决方案，App仅是其中一类
印象笔记的网页插件是产品，解决网页快速储存问题、订餐公众号是产品，解决吃饭问题；抢票插件固然是一款产品，但学校里贴个小广告，替人排队买票，也是一个产品。
产品知识一套解决方案，针对用户的痛点
这段时间，运营究竟该做哪些工作呢？
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定制最低成本产品方案，加以验证
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寻找匹配渠道，收集种子用户
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指定运营&推广计划，申请预算
夺宝项目相对成熟，产品模式无需验证，需要验证的，是我们能拿到用户的CAC和LTV，是我们的资源能否支撑这个业务。
方案一：借鸡生蛋
利用“一元云购”的分制度（你能获得通过你的注册链接进入用户的流水的6%），获取自己的推广链接，以手头资源试推。通过收益测算CAC、LTV。
方案二：资源置换
可以找一家夺宝公司，免费为其做一次ASO。作为交换，获取这次ASO导入用户的后期数据。
同时，验证方案时获取的用户也不可浪费，可以通过公众号、Q群沉淀下来，作为种子用户群，收集反馈，修正产品。
未雨绸缪，有备无患。在产品开发阶段，运营就要早早强力介入，制作最低成本的产品方案获得验证，拿到相应用户数据，并以此为基础，评估手头资源，指定推广规划和市场预算。只有这样，才能及时避免更大损失，保证上线后顺利推广。
