上周和大家分享了关于OKR的一篇文章，小编在后台也收到了很多朋友的留言，大家对于什么是OKR还有一些疑问，比如：
OKR的本质是什么？
OKR和KPI的区别是什么？
今天分享的内容从另一个维度，为大家揭开谜底。
作者：
薛阳
来源：首席组织官（ID：COO-STRATEGY）
现如今，似乎一个公司不搞OKR，都感觉自己没跟不上时代的潮流；
OKR的培训，工具，书籍多到眼花缭乱；
过去这一年，我听到HR谈论最多的就是OKR转型。
但是请警惕，我们是否真正在做OKR，还是披着OKR外衣的KPI？
真假OKR 快速自测：
1.OKR的结果与员工绩效奖金挂钩
2.OKR这个项目是由公司HR部门负责牵头管理推动
3.OKR的制定是年度的目标和年度的回顾，年中大家开会对齐
4.OKR做到在团队内开放透明，其他部门无需知晓，除非本部门允许对外
5.为了达成目标的一致性，主管负责为员工制定OKR，并负责最终评分
如果你所在的组织如上有一个问题的答案是 YES， 那么对不起，你们可能正在做着假的OKR。
如果你问我这两者有啥区别：
就是OKR 比 KPI 多了个O
如果你问我怎么设置OKR，
就是比KPI 多设个O
今天我想和大家分享的主题是：
OKR 不是一个政策；
不是一个系统；
更不是一个为了计算奖金的考核工具，
而是：
一个思维框架，
深入思考业务，聚焦核心目标；
一个工作习惯，
开放沟通，高频互动。
OKR 的落地，首先要明确这个工具的目的到底是为了什么，更重要的是，这是一个组织开放自主协作文化的养成，很难一朝一夕就瞬间变化到位。
KPI 是科层制的产物。
科层制帮助一个企业不断分工。分工是管理一直以来沿袭的主线。分工帮助组织获得相对稳定的效率，分工产生相对稳定的责任（分权），进而产生相对稳定的结果（分利）。
泰勒提出的管理科学对组织有一个前提假设，就是组织仿佛一台精密的大型机器，一切都是可以被精准测算，被量化用数字表示的。
在这个时代，工人的劳动成果可以通过计件来计算，从而得到报酬，如果工人想要更高的报酬，那么就生产更多件数的产品。在这个过程中，管理者负责监督整个过程，并有权确认最终的数字是否有效。
权力产生的博弈
权力在科层制里可以被精准的定义，每个人都非常明确“谁是我老板”，然而渐渐的这也滋养出了每个科层组织都逃不掉的官僚机制。
每个人都渴求成长发展，在科层制下，员工对于发展的理解就是“升职”。升职加薪，升官发财似乎成了每一位员工在组织里的诉求。
而在大部分的公司，关于一个人能否升职的这把权力的利剑，就捏在每个人的领导手里，领导通过为员工设置KPI， 以及评价KPI的结果，几乎决定着一位员工在组织里的成败生死。
可想而知，员工对于领导者，对于权力的敬畏之心，这使得员工和领导者之间很难形成开放公平的谈话空间。
更多的，为了奖金和利益，员工会和你展开一场博弈。如果一个人对于自己的目标长时间处于无法充分理解，被动接受的状态，我们怎么能奢望这个人会为此全力以赴呢？
过于追求精准稳定，无法应对VUCA
在KPI刚诞生的那个时代，对于大部分的企业他们都处于一个相对稳定可预测的商业环境中。组织基于确定的能力，确定的目标，确定的资源，通过确定的流程，实现确定的结果。
在这个时代，一切都是可以标准化的，一切皆可量化。
可控的秩序给我们带来效率和安全感。组织将人看作工具，看作资源，人是可以由数字组成的。
HR 人力资源部则负责提供这些数字并进行纷繁复杂的数据分析。
今天我们身处VUCA，复杂和模糊让我们在数字游戏中越算越算不清楚，不确定和不可预测性让KPI跟不上脚步，永远处于滞后状态，这已经不是一个1+1=2的世界了，KPI所提倡的局部+局部=整体，这个答案已经不对了。
利益驱动，只作用马斯洛底层需求
以前，人们工作是需要工资，需要生存养家。如今，钱都是同质化的，每个地方的钱都是一样的。因此员工希望从工作中获得更多，他们需要尊重，需要兴趣，需要做自己喜欢做的事情，甚至富有挑战力的事情，需要从工作中获成就感，和意义感。
如果单纯的还仅仅只是利用胡萝卜+大棒的方式试图去激励新一代的工作者，他们早就不买账了。
1. OKR 不是为了考核的，是为了协作的
OKR 本身不是一个考核工具，而是一个团队协同工具。众所周知，google从intel 那里学到了OKR， 并将其发扬光大。其背后与google的人才观高度相关。
google早年的人才策略是“天才策略”，啥意思呢？就是他们只招收天才。把这些天才级的人物找到了一起，难不成给他们按个领导再把他们管理起来？google当然没有那么傻，自组织吧！既然你们都这么优秀。
然后团队发现，自组织了团队协同还是很需要的。我们需要一个工具，开放知道各自在一段时间的目标是啥，关键期待结果是啥，以帮助我们更好地打配合，确保我们是在为了共同的目标奋战。
从这点你也不难理解，
OKR不是一个HR的工具。是任何一个团队，领导者需要的管理工具
。OKR 帮助我们明晰团队目标，支持我们的资源分配，解决冲突达成一致。领导者为OKR的推动是否成功，应付全责。
HR说话了，那我干啥呢？OKR 将促使团队需要召开各种会议，例如制定OKR， 对齐OKR。这些会议都是需要专业的教练去引导的，
我认为在这个过程中HR的角色需要从行政规则的推动者，变成文化，能力的培养者。
2. 信任的文化带来开放
信任带来信息的开放，信息的开放带来效率。这不仅需要团队内的成员知道彼此的OKR， 团队的成员还能够知道自己领导的OKR，其他部门领导的OKR， 同事的OKR。简单一句话，在一个组织里，你可以开放了解到任何人当下的OKR。
在我们支持的大部分企业，都将”公开自己岗位的OKR“变成了每个人在这个集体里需要承担的义务。他们还允许伙伴们评价彼此的OKR，这在我看来是个很有意思的过程，促发更多的团队对话，和共同思考。还有的企业培养出了将OKR融入团队周会，逢会先看OKR的文化。
3. 达不成，不丢人，不丢钱
OKR 要开放，以及不和绩效挂钩，还有一个非常重要的目的，就是OKR鼓励人们设定具有挑战性的目标。
这样的组织，是人的发展是目的。而不是通过人的能力提升，目的仅为了绩效和利润，发展只是副产品。当组织内生成了这样的文化，员工就不再会因为没有达成目标而感到羞愧。反之，帮助员工和团队创造一次共同复盘，反思的机会。
O - Objective: where to go. I will...
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目标是我想要达成的事情。我最想干什么？干成了对这个组织是有意义的。
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目标的设定需要具有挑战性，鼓舞人心，有意义和价值感。
KR- Key Resullt: How to get there. Measured by...
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KR如果不服务于目标而只是孤立存在的一些数值指标（类似KPI），则KR不具备意义。
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如果l领导者的KR 让下属承包，那领导者这级就没有存在的意义了。
今天咱们先不详细展开OKR是具体的内容和怎么设定。我更想和大家分享的是，当一位员工，或者团队设置了O，是否人们会为此感到兴奋，有能量，有动力，跃跃欲试，摩拳擦掌想要立刻动起来。
这个目标既不会引导员工思考是否达成，达成什么比例自己的奖金能拿多少，而开始内心算来算去，规划如何和领导讨价还价。
这个目标也不会高远到离谱，让人们从一开始就觉得毫无可能，泄气放弃。
只有这样，OKR才能够真正调动个体和组织的潜能，从KPI的绩效管理目的迁移到团队激励团队高效协作的目的上。先要实现这一点，自主确定OKR是至关重要的。
