关于生态，我们已经讨论过很多。我的理论“把公司做小、把生态做大”也基本成为了互联网行业的共识。互联网下半场，如果不抓住搭建生态的黄金窗口，恐怕很难在未来建立起有足够厚度的竞争壁垒。
既然是生态组织，那么让产业链都能够与整个生态世界协同生产就成为了2017年很多大大小小的公司都在讲的故事。于是，在生态之上，今年我们见到最多的词是：赋能。无赋能，不生态。（马上点标题下蓝字关注可获取更多内幕，每日一深度！）
但究竟什么才是“赋能”，却众说纷纭。是全方位让渡资源和流量，还是手把手锻造上下游，似乎很难得到一个统一的结论。
在讲述“打造生态”这一命题时，海尔是一个走在行业前列的标杆式组织，近几年在制造业生态化转型上的成绩有目共睹。
今天我就通过起底海尔的生态打造，来探寻“赋能”的真相和可能。
【从商业生态到标准生态：改变产业基础才能真正赋能】
如果我们回顾所有产业崛起的路径，会发现底层标准的建立才是爆发的终极前提。互联网之所以能够迅速完成升级进化，正是由于其底层支撑相对简单且迅速普及，这也成为互联网生态建立的前提条件。
相比互联网，制造业的是产业经济，却很难形成产业生态。究其原因，要建立能否真正赋能于内部组织的产业生态，需要具备三方面的能力：
首要能力是建立底层标准的能力。通过自身标准的建立和行业话语权来促使产业链上下游标准的提升，从而实现整体升级。
其次，是保障生态安全的能力。生态建立者必须要有其他组织难以匹敌的技术优势，并能够保证技术持续领先。说白了，强大才能让万邦来朝，没有高度就没有跟随，没有保障就没有发展。
第三，是利用标准改变产业的能力。生态建立者必须能够将标准所带来的效率提升、偏差值降低、效益增长等优势对外输出，使生态内的相关组织都能够在有序轨道上运转。
从这三大能力来看，海尔作为家电行业“智造生态”的不二之选，在生态打造上，尤其是底层标准的建立，已经摆脱了商业标准的个体逻辑，向生态化标准进化了。
作为国家家用电器技术标准创新基地（青岛）（NASI）的依托单位，在NASI开放标准生态圈的搭建中，海尔诠释了什么叫“标准生态赋能”多面手：资源赋能，对外共享自己的标准化网络，包括来自全球的国家级实验室、海尔大学、海外研发中心等资源；产业链赋能，联合整机、食品保鲜、材料、能源等多个领域的家电上下游企业，孵化NASI生态圈提出的创新需求，提供相关的标准服务，带动产业创新升级；组织赋能，通过扁平化标准网络，以全球联合创新促进了家电项目国际标准的建立，比如今年2月份由海尔主导的IEC冰箱保鲜标准立项正式通过NP投票，成为中国家电行业牵头制定国际标准的第一个成功案例，正得益于此。
如果说商业生态，可以快速通过让渡资源实现万邦来朝的盛景，但到底是钱的诱惑还是共赢共生，还需要时间的考验。而海尔标准生态的建立，少了一点利益诱惑，多了一点行业责任与战略远见：改变底层规则，推动产业整体升级，是不是为整个生态的成长埋下了更多伏笔呢？
【三大网络实现产业协同：开放才是赋能的前提】
组织的存在深深取决于其思维模式。举个例子，正是乔布斯对科技与人文的完美结合，成就了苹果的神话，改变了电脑、电影、音乐、手机、数字出版等多个工业的面貌。
当一个组织在思想上处于锁死状态时，由于其内在的封闭性，让很多创新既无法被应用，也无法发展。所有的生态从本质上来讲，都是思维模式的倒影。
之所以这么说，是因为“生态”这个词火了之后，出现了太多封闭式的生态系统，用户体验非常糟糕。我在某平台上看到的内容根本无法连接到其他平台，这不是主动阻断连接吗？这样的生态系统讲“向外赋能”简直是在搞笑。
要实现生态赋能，至少有两点是必须开放的：一是价值观，二是连接。
开放价值观很简单，以公认转型最成功的传统企业海尔为例，在实业向互联网的转型中，海尔就以开放的态度主动吸纳新事物，我本人就为海尔上过多次转型课程，正是价值观的转变，让海尔在新媒体、组织生态、扶持内部创业等方面，都做得可圈可点。正是由于开放的价值观，海尔也从关注符合性标准转型为关注用户体验标准，不仅关注标准带来的市场份额、经济效益等，更注重的是标准所转换的用户价值和产生的社会价值。正是通过打造用户满意的标准体系，海尔的大型家电销量已经是第8次全球第一了。
开放连接则更加容易理解了，任何自断连接的组织都是在闭关锁国。“全生态连接一切，形成生命共同体”。海尔标准生态的核心就是开放，通过构建开放的研发网络、专利网络、标准网络，打造了开放的生态系统。工业界谁掌握了专利，谁就掌握了命门。而技术更是制造升级的重中之重。海尔标准生态的建立，通过流程协同，让“技术-专利-标准”三者相互促进、有机协同、向外赋能，对于整个家电产业的升级必然都会有积极的影响。
【去中心化组织重构：不讲效率的赋能都是伪命题】
前面我们都在说生态赋能的前提条件，我想能达到这个条件的组织并不在少数。然而生态不是一个点石成金的咒语或者一呼百应的公关噱头，生态的建立者必须直面生态组织的重要标准：组织效率。这是做好生态的前提。
比起金钱，时间才是宇宙中最宝贵的资源。生态竞争，说白了就是效率的博弈。对于生态圈中的个体和组织来讲，生长速度是更为要命的一件事，任何不讲效率的对外赋能都是伪命题。
海尔的组织生态建设一直走在中国企业前列，它是如何做成标准生态的，我举一个例子，就是海尔的组织创新。海尔标准体系从传统的集中式，转型为去中心化的网状组织。简单说来，就是改变了海尔全球研发中心对集团汇报的关系，在共同对接ISO\IEC\ITU三大国际标准组织的同时，各研发中心对接各自的区域标准组织，形成了全球开放的扁平化标准网络。这样既保证了海尔在国际标准组织的话语权和影响力，同时又保证了在参与区域标准组织的优势。
海尔通过去中心化网状组织，保证了起标准生态的快速反应能力，配合全球协同的组织优势，可以快速将用户需求转化为标准，通过标准的落地满足用户需求，并及时推动产业的同步发展和提升。前面提到IEC冰箱保鲜标准立项在IEC冰箱分委会会议上成功通过NP投票，就得益于海尔的扁平化标准网络。海尔联合全球资源进行联合创新和基础研究，在国际标准项目推进中分别代表自己的国家发言投票，从而保证了这个项目的顺利通过。
一个有竞争力的生态体系，其建立者的运转效率一定要足够高，才能在生态圈中获得话语空间，实现真正的向外赋能。
写到此处不禁又一次感叹，几年前还百舸争流、万类霜天竞自由的互联网，如今已经开始用“生态”来划定竞争边界了。阿里用产业生态覆盖，腾讯用产品生态合围，海尔则用标准生态筑基，互联网已经变成拥有多个生态型“小世界”的宇宙。我们应该看到这样的趋势，怀抱期待去迎接更多未知的故事。
王冠雄，著名观察家，中国十大自媒体（见各大权威榜单）。主持和参与4次IPO，传统企业“互联网+”转型教练。每日一篇深度文章，发布于微信、微博、搜索引擎，各大门户、科技博客等近30个主流平台，覆盖400万中国核心商业、科技人群。为金融时报、福布斯等世界级媒体撰稿人，观点被媒体广泛转载引用，影响力极大，详情可百度。
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