在创意领域讨论领导力，第一反应是可能不太合适。很多人认为，有创意的人不需要领导。试图领导创意工作者，就像把针对工厂工人的“科学管理”用在知识工作者身上一样不合适，只会起反效果。但是，只要是一群人在一起做事，领导力又是无法绕过的议题。
创意的领导需要管理不少和人有关的其他问题，本文重点讨论两个：一是管理“专业的不满”，二是管理“批评”。从被批评者的角度，
史玉柱曾说过一段精彩的话：“老冒出来挑刺的反对派一般都招人嫌。我刚创业的时候，被人挑刺冒犯，嘴上不说，心里总不痛快。年头长了，渐渐体会反对派很多好处……”
作者｜方军
编辑｜亦萱
来源｜正和岛（ID：zhenghedao）
创意领导之难，在于多个方面发生了变化，传统的管理看似适用又不怎么适用：
第一，目标发生了变化。
创意的目标是无中生有，创造不可能的结果或创造投入小、产出大的结果。
第二，途径与方式发生了变化。
创意是发挥人脑中的潜能，释放组织系统的创意能量，并将之凝聚到创意“作品”中。怎样发挥人、组织、系统的创意潜能，是全新的议题。
第三，人发生了变化。
创意人无法按他人的指令工作，个人创意能量的发挥受到很多情绪因素的影响。
第四，创意过程的保证与成果的评估，没有好的办法。
我们试图先找到几个理解创意领导的关键线索，并分别对之进行探讨。
• 创意不需要天才，但创意领导可能必须部分回归天才的魅力。我们看到，世界级的团队多是由真正的创意天才领导的。
• 架构的艺术变得重要，需要有创意地处理怎么整体规划与设计、怎样划分模块与分工等。
• 环境的培育也是重点，领导者需要为创意的激发培育好的氛围。
▌ 创意的领导应该是什么样
在面对创意的领导，可以从以下方面入手。
1、寻找“天才”
领导，首先要面对的是人之事，创意的领导更是关于人的，或者说是关于“天才”的。对天才的定义有很多，这里秉承的基本假设是，每个人都有自己独特的堪称天才的领域。
创意的领导就是寻找天才，可细分为如下四项任务。
寻找创意领导者。
杰出的创意团队都是由创意天才领导的，这是因为创意之核是头脑中最杰出的想法，最内核的部分往往源自极少数人。如果创意团队的领导者正好是这个人，那是最理想的状况。否则，他最重要任务就是找到这样的人，为他们塑造适合创意的环境。区别于团队领导者，这个人被称为创意领导者。这其实也是传统领导者发挥价值的方式，找到更优秀的人，一起创造超出自己能力范围的成果。
组建极小团队。
创意团队应该是由很少的人组成的，要做到尽可能小。因为人数不是创意的资源，反而可能是创意的负担与障碍。创意团队只应包括不可或缺之人，最小规模团队可以是团队领导者加创意领导者的二人组合。
奉行大树主义。
大树主义的含义是，创意团队的每个成员都是大树或能成长为大树，有着对创意任务极具价值的比较优势。如果他不是大树，不能独当一面，那么他根本就不应是团队一员。大树主义的另一重含义是，应重点关注每个人的优势而不是劣势，优势才是他给整体团队带来价值的部分。团队人数少加上大树主义带来的好结果是，只做真正重要的事，每件重要的事都有独当一面的大树，而不会出现由于人多导致各种不重要的事纷纷被列入日程表的情形。
重视快速前进与一起成长。
事快速前进，人一起成长，最终获得非同一般的成果。这是创意团队的特征。创意任务和其他任务不同，启动之时，我们知道这群人有某种潜能，而结束之时，我们才知道这群人的创意能量究竟是什么。能力是在这个过程中生长起来、激发出来和被发现的。重视快速前进与一起成长，是创意领导者在履行培育“天才”的任务。
2、管事的艺术：即架构的艺术
人和事是领导职能要应对的两个方面。因要面对的是创意，故领导在如何管“事”上有不少独特的任务。管事的艺术是架构的艺术。架构的说法借自建筑，以建筑为参考看创意领导管事的几项任务。
设想。
面对一片土地、一个需求和一系列限制条件，建筑师要做的是提出设想：要解决什么问题，用什么设想解决。这个设想要有足够的吸引力，才能赢得建筑设计权，才能聚集人才与资源，才能造出杰出的建筑。对应的管理词可能是描绘愿景与设定目标。设想更符合创意的情境，创意工作者和建筑师的共通之处都是把以前不存在的想法具象化，推到人们面前。
架构。
借用到创意上，架构是对事的架构：怎样设计事的结构，怎样划分成模块，且不失整体性，模块间怎样既保持独立又关联，怎样安排优先度和先后顺序，以及怎样架构能最大化发挥人的创意潜能。
过程质量。
建筑师在设计阶段、建设阶段都要确保过程质量。设计阶段确保各种细分部分的设计质量，并最终能组合成完整的设计，建设阶段确保施工人员按图纸建设。这其实是极度简单化的说法，建设也是创意过程。创意往往很难清晰分成两个部分且每次都不一样，这常常是难点。怎么把想法变成可多人交互的中间作品是确保过程质量的重要切入点。
最终成果。
创意的领导，不管是寻找天才、规划设计，如果最终成果没有达成，那一切都是虚空。创意不是提出不可能的想法，而是实现不可能的想法。创意领导的终极职能是确保创意成果的达成。
按这种讨论方式，架构看似只是一部分，其实是全部。建筑由部分组成，却无法分成部分来比较与评价。因建筑模式语言而闻名于世的建筑师亚历山大写过这样一段话：“建筑和城市中的无名特质不能建造，只能间接地由人们日常活动来产生，正如一朵花不能制造，而只能从种子中产生一样。”类似地，创意不能被建造，只能生长。
架构的艺术，存在于让种子到花的奇妙过程。
3、构建创意环境：唯有“事”
构建创意的氛围是领导者的重要职责，它有时被视为创造谷歌一样游乐园般的办公环境，有时被认为应创造类似大学校园那样自由放任的科研氛围，但这两者都是
美丽的误解。
说它们是误解，是它们以“果”为“因”，这些外部环境可能是创意的成果而非原因。我们假设能以这样的氛围得到创意成果，却无法证明它们是创意成果的充分条件。
在当下热门的创意公司中找借鉴，最接近构建创意氛围本质的创意领导者可能是乔布斯：提出不可能的目标（真正吸引人之事），用最高标准要求，进行结果评估，并真正实现目标，得到最好的成果。
一个接一个的成功才是真正活跃有效的创意因子，而毫无成果或连续失败会让那些创意氛围元素都失去光彩。人们可能在各种情况下产生创意，宽松的、严格的、自由的、规范的、敌意的、友好的，虽然我们认为某些氛围是有创意的，但
只有从成果出发，才是构建创意氛围的最佳途径。
这符合每个人的体验，每个人最有创意的时期，多半不是因为环境如何，而是当时所做之事本身具有吸引力，也的确做出了成果。越是在事后观察，结果的重要性越超过氛围本身，如果氛围很好、结果不完美，我们事后会自然地降低评价，反之，如果结果完美，在回忆中当时的氛围会变得非常美好。
因此，构建创意的氛围最重要的是：
• 对事的设想，结果是不是极具吸引力？
• 对事的监督，是不是以高标准来监督过程的运转？
• 确保成果的达成，最终是否能达成惊人的成果？
唯有“事”才是创意氛围之本，其他的因素都视情况而定。创意需要严格的领导，还是宽松的领导？这很难有统一的答案，它取决于领导者个人的特质，也取决于团队的特质。有让人如沐春风的领导者，也有让团队成员在汇报进展时高度紧张的领导者。对这一问题只能这样回答：
优秀的创意领导者往往对事的品质有着极致的要求。
有餐厅和健身房、到处有免费食物、可以带狗上班的办公室就是创意环境吗？格子间就是创意的敌人吗？这些并非重要的创意因子，否则不少公司起步时的破旧办公室或车库就不会被认为是创新的标志。团队成员和所做的事的想象空间远超过硬件的环境。
气氛紧张的团队氛围有助于创意，还是融洽的团队更有助于创意？或者说，创意领导者应该平息冲突，还是制造冲突？这个问题也不会有标准答案，只有根据具体情况，并从成果反推，才是评估团队氛围的途径。冲突与紧张有可能是建设性的冲突，把重大问题呈现出来。融洽既可能是一群智慧头脑相处无间的流畅创意状态，也可能是隐藏不满的表面和谐。
