12月30日，华为轮值CEO徐直军在2017年新年献词中表示：
2016年，公司销售收入预计将达到5200亿人民币，同比增长32%。
这一收入
相当于BAT（百度、阿里、腾讯）2015年总收入2635亿元的近两倍。
除了对2016年的总结，徐直军也针对公司层面的业务、经营、组织、人才等重大问题，阐述了2017年将采取的关键的六条举措。徐直军认为，
华为走到今天，必须要站在全球、站在更高的层面去帮助运营商转型、帮助运营商增加收入、帮助运营商发展得更好，这是我们在新时期必然的战略选择。展望未来：
云计算、物联网、视频、大数据和人工智能等迅速发展，
宣告智能社会即将到来。
全球电信运营商的网络建设逐步由“投资驱动”向“价值驱动”转变。
首先，要保持公司有利润的增长，有现金的利润；关键提升质量，特别是合同质量、经营质量；其次，摒弃浮躁和形式主义，聚焦为客户创造价值，解决客户的问题；基于战略和业务变化构筑能力，真正帮助客户应对挑战和困难；坚定不移执行干部八条，人力资源政策要导向熵减，激活组织，焕发活力；
遵纪守法，营造良好的营商环境
等。
2016年，称得上华为的“得意”之年。在今年第三季度，华为在手机市场共赚取了2亿美元的营业利润，占据了全球智能手机市场2.4%的营业利润，
这一成绩让华为超越三星，成为最赚钱的Android智能手机制造商
。
而Mate9系列的发布，也让华为赚足了媒体的眼球。先有售价过万的
Mate 9曲面屏版在德国慕尼黑高调亮相
，紧接着，华为又回到国内发布了Mate 9、Mate 9 Pro以及保时捷版Mate 9。其中Mate 9 Pro的两个版本售价分别为4699元和5299元，
这也是华为手机首次进入5000元这个价位段
，直接对标垄断高端手机市场的苹果和三星手机。目前来看，
华为冲击高端机的市场风险不大
。
就在12月28日，华为消费者业务首席执行官余承东在接受采访时表示，华为在今年制定的1.4亿部手机销售目标已经完成。同时，华为在高端手机出货量上取得了不小的突破，并再次重申了华为与苹果一较高下的决心，“华为在未来发展的目标是成为全球数一数二的手机厂商，能够在高端产品上与苹果竞争。”
目前，华为的三大主营业务包括：运营商业务、企业业务和消费者业务。过去几年，运营商业务一直是收入的主要支柱。现在，消费者业务的势头非常迅猛，排名全球第三。
对此，徐直军强调，消费者业务要坚持以利润为中心，坚定不移打造高端品牌，建立零售渠道体系，部署好支撑业务的IT系统。
以下是全文：
聚焦为客户创造价值，实现有质量的增长
——2017年新年献词
轮值CEO 徐直军
不畏浮云遮望眼，吹尽狂沙始到金。2016年，全球政治经济环境黑天鹅群飞，我们始终坚持战略聚焦，厚积薄发，
实实在在为客户创造价值，公司销售收入预计将达到5200亿人民币，同比增长32%
。同时经过多年的努力，交付流程基本贯通，并用ISDP承载，交付效率和质量得到了大幅提升；2016年终于实现了账实相符；行政服务也取得了明显进步。这些成绩来之不易，值此新年，我谨代表公司管理团队，感谢客户和合作伙伴对我们的信任与支持，感谢全球员工的奉献和奋斗！感谢全体员工家属的支持和奉献！
2016年，运营商业务在持续做强网络产品与服务的同时，以视频、云化、运营转型等为重大战略方向，做大产业、推动产业发展，在保持高增长的同时，运营资产效率也得到了提升；企业业务与全球合作伙伴密切协作，共同为企业数字化转型提供创新的解决方案，助力客户应对数字化转型挑战，构建合作共赢生态圈，实现在智慧城市、能源、金融、交通、制造等重点行业持续有效增长；消费者业务实现了面向全球高端智能手机市场的关键性突破，品牌影响力进一步提升。
展望未来，云计算、物联网、视频、大数据和人工智能等迅速发展，
智能社会即将到来。
全球电信运营商的网络建设逐步由“投资驱动”向“价值驱动”转变，我们要努力让运营商的网络能够覆盖更多的连接，帮助运营商将视频作为基础业务并取得商业成功，引领运营商IT系统由传统技术架构向云架构转变，实现互联网化的运营及ROADS用户体验。
华为走到今天，必须要站在全球、站在更高的层面去帮助运营商转型、帮助运营商增加收入、帮助运营商发展得更好，这是我们在新时期必然的战略选择。
企业数字化转型开始加速，IT从支撑系统成为企业的核心生产系统。华为要把握行业数字化转型带来重构生态的机会，
以利他思维看待伙伴的价值，打造开放、弹性、灵活、安全的平台，打造客户+伙伴+华为的数字化转型共同体发展模式
，
成为行业数字化转型的使能者和优选合作伙伴
。智能社会的到来，将会无限放大智能终端的形态边界，消费者业务要在人工智能、人机交互、大数据等前沿领域不断投入，应对消费者对智能终端快速变化的需求。
即将到来的2017年，全球政治经济的不确定性正在加大，ICT产业处于转型的时代。我们要识别当前存在的问题，面向未来，针对公司层面的业务、经营、组织、人才等方面的重大问题采取如下关键举措：
要保持公司有利润的增长，有现金的利润；关键提升质量，特别是合同质量、经营质量。
过去几年，公司保持两位数收入增长，但运作效率和现金流的改善不足，管理费用增长超过收入和销售毛利的增长，现金收入比下降。未来宏观环境面临ICT行业转型、客户经营压力加大、国家经济不确定性加大等风险，公司整体经营在抓机会的同时，须加强风险应对。各业务单元要追求有利润的增长，有现金的利润，要努力提升运作效率，降低管理费用，管理超长期存货和超长期欠款，改善现金流。代表处要真正转为利润中心，落实代表处作为利润中心的责、权、利，优化与呼唤炮火相关的计划、预算、核算管理机制，牵引资源的合理配置，促进代表处自我管理、自我约束和自我发展。消费者业务要坚持以利润为中心，坚定不移打造高端品牌，建立零售渠道体系，部署好支撑业务的IT系统。监管体系要沿着业务建设，全覆盖无死角。根深才能叶茂，项目经营和合同质量是公司经营管理的基本细胞，尤其是要抓好合同质量，以拉动经营质量的提升，持续高质、高效、低成本且风险可控地实现业务目标。
摒弃浮躁和形式主义，聚焦为客户创造价值，解决客户的问题。
在新的一年里，我们要减少追求“形式感”、“排场”的营销活动、务虚会，增加坐下来和客户一起讨论解决实际问题的活动；减少高大上的“趋势”、“愿景”、“新概念”，增加场景化的实践经验教训的总结和案例；减少办公室里的坐而论道，增加进机房、上站点、去街边柜、蹲营业厅；去除“行业领导者”、“攻进无人区”的盲目乐观，增加对未来不确定性的敬畏和独立思考；去除以领导为中心的“内部价值呈现”，即制作美轮美奂的内部宣传视频、精美的PPT，聚焦以客户为中心的“价值创造”。治病要治本，要从我们的考核评价机制上去反思和改进，导向正确的工作作风，聚焦为客户创造价值。
基于战略和业务变化构筑能力，真正帮助客户应对挑战和困难。
面对行业转型，客户认为设备商把自己定位成“你有什么需求，我来满足你”的时代已经过去，迫切希望华为从一个网络设备供应商转型为商业解决方案提供商，成为能够与客户一起探索未来，并一起面对未来的挑战与风险的商业合作伙伴。这些要求我们在客户的变革与转型中重新思考自己的定位与价值，调整现有的态度、观念、做法，思考我们的策略、商业模式、管理和考核机制，并建立相匹配的组织和能力。我们将大力推进面向运营商客户提供商业解决方案的业务变革和组织变革，大幅增强提供商业解决方案的咨询及集成服务能力，建设对未来复杂网络的维护和运营能力；加快落实面向IT转型的人才结构优化，继续开展全球能力布局，在战略资源聚集地建设研究与创新、精密制造、风险控制等能力中心。
坚定不移执行干部八条，所有的干部要聚焦到为客户创造价值上，一切工作要围绕种粮食、打粮食，提升土壤肥力。
对干部的评价不要关注细节，关注一些无关紧要的事情，吹毛求疵。要关注责任贡献，关注价值创造，关注干部的长处。我们每一个管理者要反思自己离这个要求还有多少差距，怎么改进，在干部八条上的差距，在AT会上评价干部、选拔干部上的差距，把差距找出来才能触动内心，这是一个自我批判的过程。干部流动是各级主管能做得到的，我们一直强调各级机关岗位及为一线提供支撑与服务的岗位要由具备实战经验的人担任，2017年要在各岗位资格满足上有大的进步。各级干部要继续简化管理，减少流程评审点，减少汇报的PPT。
人力资源政策要导向熵减，激活组织，焕发活力。
我们要防止技能老化和队伍板结，打破稳态结构，充分发挥战略预备队的能力转换作用，让更多的各路专家和干部奔赴战场；自上而下推进各层干部的流动并制度化运作，加强前方、后方干部的轮训，让具有综合成功实践经验和管理经历的干部脱颖而出；优化人员结构，对外积极引进优秀人才，对内开展不合格调整，让人员流动起来，新鲜血液才进得来。我们要坚持责任结果导向的考核机制，进一步深化获取分享的价值分配理念，对英雄及时激励，敢于拉开分配差距，破格提拔贡献者。千军万马上战场，让优秀人才在最佳时间、最佳角色，产生最佳贡献，也给予合理回报。
遵纪守法，营造良好的营商环境。
面对错综复杂的商业环境，我们要用法律遵从的确定性，来应对国际政治的不确定性，以跨越宏观环境的不连续性风险；要有应对金融危机的预案，从组织建设和干部配备上提升对风险内控、合规运营的监管能力；加强和产业生态圈、学术机构的合作，切实为当地做出贡献；坚持实事求是，真实、客观地对外沟通，通过碎片化的价值观搭载传播，春雨润物细无声地获得信任。
这是一个充满变化的时代，变化就是契机，我们要建立战略自信，提升适应时代的能力。我们要摒弃“经验主义”和“守成心态”；我们要深刻地认识到，过去的成功不是未来的可靠向导，功劳簿的反面可能是墓志铭。铿锵磨砺勇亮剑，雄心壮志再向前。我们相信，只要华为全体员工脚踏实地、力出一孔，我们就一定能够抓住机会，成为智能社会发展进程的推动者。
最后，祝大家新年快乐！身体健康！
二○一六年十二月三十日
延伸阅读
不平静！哪怕是2016最后一月，也不留任何喘息机会！
华为宣布，重大突破
华为中央研究院在日本向全世界宣布
：锂电子电池技术实现重大突
破，全球
首个超级石墨烯基电池登场！
同时，将在本月底推出超级快充手机，正式开启石墨烯商用时代！
彻底慌了！
这一刻，刚刚因电池大面积爆炸，差点毁了整个帝国的三星，再遭致命一击！那个也因电池问题大面积关机，却给不出解决办法的苹果，再次无地自容！
从今以后，
三星的曲面屏、苹果的IOS系统、高通的芯片、华为的
石墨烯
，将成为各自的王牌。而屏幕华为已开始联盟国产作战，系统也派出2000人全力研发，芯片更是一骑绝尘碾压高通！
今天再出的石墨烯，可将电池寿命延长两倍，耐热程度提高10度，未来充电只需几秒钟！一直以来，全球厂商疯狂提高配置，对电池却束手无策，中国的华为再次给出了解决方案！
5200亿，震惊世界
一波未平，一波又起！
一个石墨烯，已经让全球的目光聚焦在中国华为，而又一则突发消息，让世界震惊！华为预计2016全年收入被曝光，5200亿沸腾全场！
这是什么概念！
相当于6个格力、2个万达、2个联想、5个中兴、5个阿里巴巴、6个长虹、6个比亚迪、10个小米、30个康佳！意味着超越IBM，进入全球500强前75名，增速全球千亿规模企业第一！
这5850亿，不搞金融不炒房地产不上市，还有60%以上来自国外！同时2016上半年华为仅在中国就缴税超
421亿
，也就是说
，如果中国有100个华为，我们所有中国人、所有中国企业将无需缴税！
华为1500亿年终奖背后
因为员工薪酬高，华为一直作为“别人家的公司”而存在。
然而到底有多高，一直没有官方的说法。
从“
入职3年能分18万
”、
“华为1500亿年终奖”，
到
前段时间台湾地区《经济日报》对“
华为将对手机高层采取至少降薪15%
”的报道。
然而，有关“降薪”一事，腾讯科技已经得到华为否认的回应。
华为在回应中称，“我们关注到有台湾媒体针对我司将对高管减薪的‘小道消息’，这与事实不符。”
事实证明，即使是这样的一则有关华为薪酬的传闻报道，也能引起业界的热议。
正因为这样一个“谜”的存在，邦哥找到了华为员工在微信公众号发布的有关华为薪酬的观点，看看身为华为人的他们，究竟怎样说？
华为员工发文：
华为工资高，且公司处于“过支付”状态
近日，一名华为员工的公众账号
“蓝军办公室”发布了《2016年华为预计人均薪酬超爱立信40%，员工日益富贵化，福兮祸兮？》的文章，文中提到：
华为日益富贵化，到了2016年，华为人均薪酬费用已经是2015年中兴的3.6倍。
公司整体是一个overpay（过支付）的薪酬现状。
“
蓝军办公室
”发布的文章选取了通信行业最重要的四家公司华为、爱立信、诺基亚和中兴，以及互联网公司腾讯，以观察这些年这些公司员工薪酬的变动情况。
说明：华为数据来自集团财经，其他公司来自于公开数据。华为薪酬费用包括含工资、奖金、TUP及其他福利 （图片来源：蓝军办公室）
根据“
蓝军办公室
”的分析：
到了2016年，华为人均薪酬费用已经是2015年中兴的3.6倍，
在华为养
1个
员工，可以在中兴养将近
4个
员工，中兴现在3万研发人员，其研发薪酬支出在华为只能雇佣不到9千人。
华为在2013年人均薪酬费用大约只有爱立信的2/3，到2015年已经超过爱立信15%。以这个趋势到2016年，华为人均薪酬将超越爱立信40%，超过诺基亚55%以上，
是中兴
3.6倍
左右。
（图片来源：蓝军办公室）
同时“蓝军办公室”引用Salary list咨询公司的数据称，
2016年华为的薪酬在全球人才市场已达到了世界级水准，比肩苹果、谷歌、Facebook。
对于华为老员工的观点，
“蓝军办公室”在其发布的文章中建议：要正视部分中高层、部分老员工存在的懈怠与超稳态情况，把钱用在华为需要的人才身上，
没有必要用Overpay的方式养一群没有使命感、危机感和饥饿感的闲人，
建议要加强人员在部门间的流动，加强老员工能力的再学习、再提升，也要加强不合格老员工的淘汰或者退出。
“蓝军办公室”还提到：华为对于其雇佣的员工，属于典型的过支付（Overpay），就是
人才市场本来在可以一个月2万薪酬雇佣的人才，华为硬要支付3万或4万给这个人。
高薪酬是华为人辛苦挣的，就该拿这么多
对于
华为的薪酬在全球人才市场已达到了世界级水准的问题，也华为内部引起了热烈的讨论，但对于文章的里的内容，华为人并不认同。
名为“华为首席御史”的员工在公号“蓝血研究”发布了
《华为的薪酬究竟是高了还是低了？》的文章，并对以上几个问题进行了反驳：
一、华为人的高薪酬是华为人辛苦挣的，没有overpay（过支付）。
在公众号“蓝军办公室”的文章中，提到
华为15年人均薪酬93000万美金，爱立信的是81158万，看起来华为人均薪酬确实比爱立信高14.6%。
但
“华为首席御史”反驳到：
华为17万人，创造了608亿的收入；而爱立信的11万人创造了294亿的收入。
华为: 17*9.3/608 = 26%
爱立信：11.6281*8.1158/294 = 32%
计算之后得出，
华为的薪酬占收入的比重远比爱立信要低。
就好比一个销售员卖了100万的货，拿了20万的酬劳，而另一个只卖了10万的货，拿了5万的酬劳，我们却在这里说卖100万的人拿的太多了，应该跟那个卖10万的人拿一样，这样的论调合理吗？
二、老员工是华为能够快速发展的保障，也会是将来支持公司度过危机的基石。
除了对华为薪酬高的热议之外，对于华为老员工的各种传言也甚至严重。在“
蓝军办公室
”的文章，也在一定程度上把矛头指向老员工，说他们是华为相对收入高的群体。
对此，“华为首席御史”的反驳是：
公司20年来的快速发展，就是因为有这样一批稳定的老员工付出和经验积累。他们是稳定的技术和管理中坚力量，才使得华为的发展从量变，到质变，到今天成为业界的领导者。
40-50岁，是一个人人生的巅峰年龄。四十不惑，
也许精力上会稍稍有所下降，但
无论经验积累、技术能力、业务能力、心理素质都达到了巅峰。
这样的老员工，公司应该想方设法
维系住，
让他们安定。
当然，不可忽视的一问题，
老员工拖家带口，确实在工作时间，加班等方面给人感觉不那么奋斗了。因此，
如果此时还是把加班作为奋斗与贡献的评价标准，就太失败了。
三、华为薪酬的固定成本相对友商是低的。
在“蓝军办公室”的文章
提到华为薪酬的主要部分是奖金、TUP和分红，并把员工对公司高分红，高奖金的预期，说成是固定成本。
对此，“
华为首席御史
”
说到：
这明显是利用了大家的心理预期，并非实事求是。
华为的固定工资整体不到付出薪酬的1/3，而友商可能达到2/3以上。
如果华为出现收入衰减，完全可以不发或大量减少奖金分红。或许这个时候公司会出现动荡，但公司收入减少本来也会裁员或裁业务。如上所说，这个时候，老员工留下的会更多，他们会是公司重新崛起的中坚，即使收入会大量减少。
四、别说华为人富有，其实大多数华为人根本不富有。
“华为首席御史”称，
华为的有钱是表面有钱，事实上华为人有钱的真实价值或者可比购买力是很低的，
华为人的所有收入都是公开透明的，但在中国，你看到的只是冰山露出水面的那10%，其余90%水下的你看不到，是隐形的。你拿华为的100%去和别人的10%比，当然感觉很富有。
华为从来不避税，收入的30%左右首先就交给了国家。
还有，华为人的收入，有30%是加班加出来的。不是说发了30%的加班工资，而是我们超长的工作时间，如果按8小时工作时间算，我们的时间收入可能要减少30%。
这两个30%减下来，再考虑医疗教育养老，华为人还有钱吗？
如果让你去华为你能为华为创造多大的价值？
一个人能领百万年薪，必定有创造千万收入的能力，抱怨自己月入五千的同时，不妨问问自己能为公司创造多大的价值。
所以，华为人的薪酬到底高了还是低了？我看不高！单纯讨论薪酬高低没有意义，能创造多大价值就会有多大回报，这个世界从不缺伯乐，你也没有怀才不遇。
临渊羡鱼，不如退而结网。
有时间羡慕华为人拿高薪，不如好好去提升自己的实力，当你做到那一步再回头看的时候，你会发现华为人拿的真不多，一分钱一分货，人才亦是如此。
华为股权激励的启示：人选好，事做对，钱到位
华为股权激励实施成功的前提是什么？
华为股权激励实施的
第一个前提是具有良好的商业模式。
业务有很大的增长性和发展爆发力，股权激励就是锦上添花；如果没有好的商业模式，股权激励是画饼充饥，没有意义的。
第二个前提是财务比较规范，
专门请了第三方对财务进行了审计，确保经营指标结果是客观的，员工可以信任的。
第三个前提是华为的很多管理机制的配套，
包括组织岗位体系、客观的岗位职级评估，还有相对合理的绩效管理体系。
第四个当然是老板愿意分享
，任正非自己只有
1.4%
股份，其他都是分享给员工，而且每年都有分红，分红的比例高达
60-70%
。
华为的成功能够复制吗？
华为的成功使得很多人都想学华为，但如果不了解华为背后的东西，只学一点，肯定是无法应用，更不用说复制了。但华为的许多的管理手段是可以借鉴的，前提是要了解华为背后的东西，了解其实行股权激励的前提。
不能只学其形，更要学其神，这个神就是华为管理背后的逻辑。实际上，华为的管理也不神秘，有一位教授说，华为只不过是走在西方的路上。
股权激励如何落地？
目前大部分的中小企业的激励模式还停留在工业时代的激励体系，急需转型升级，吸引优秀人才，为企业发展共同出力。中小企业如何迎接激励转型的挑战，如何促进战略的落地，我总结了三点：
人选好，事做对，钱到位。
1.
人选好。
首先要选好同路人，选择有共同价值观的人，选择对事业目标认可的人，选择有能力的人。之前在咨询公司的时候，往往发现激励机制不起作用，结果发现是人的问题，而激励机制要将就人的问题，往往就会出现问题。
华为选人的策略是：基层要有饥饿感，中层要有危机感，高层要有使命感。基层一般是来自农村，并拥有较强能力的大学生，他们出身寒门，对改变现状有强烈的愿望，而华为的以奋斗者为本整合满足了他们的需求。当然，有专门的工具可以对人的能力和匹配度等进行测评。
2.
事做对。
实际上需要从两个方面去考虑：一个是岗位的职责，这个岗位具体需要做什么事，责权利是否对等；另一个是从绩效管理的角度，需要从战略出发，通过战略地图也好、平衡计分卡也好，把战略有机地分解到每个人的身上。既要给予激励，也要传递压力。
3.
钱到位。
你要马儿跑，肯定要给马儿吃草。钱是多方位的，广义上讲，包括了精神的和物质。精神的比较虚，我就讲讲物质的，包括工资、奖金和股权激励。
工资是因为你做了事情，我给予你工资，而且工资往往会体现内部公平性和外部的竞争力。而奖金是看看你事情有没有做好，做的好，我就奖励多一些；做不好，奖励少甚至不奖励。奖金实际是短期，看的往往是局部的，跟绩效直接相关。而股权激励往往是长期的、全局的，它往往不仅跟层级相关，还要跟绩效相关，更要跟价值观相关，因为我们要奖励长期跟我们一起奋斗，而且价值观相同的奋斗者。
任正非：无愧于祖国
“我一生无愧于祖国、无愧于人民、无愧于事业与员工！”
这一刻，我们看到了一个替14亿国人扬眉吐气的中国企业，看到了一个70岁还在战场拼杀，从不享受安逸的中国企业家！
“唯一有愧的是对不起父母”
这一刻，眼角湿润了。一个再有钱、再强大的人，永远都不能忘了自己的父母。而今天有很多人，父母老了、行动不便了，就开始嫌弃了！
仰不愧于天，俯不怍于人！
任正非出身贫寒，是真正体会到了中国底层人民苦难的中国企业家。所以，他不像其他企业家大谈财富，他讲的是要将中华旗帜插满全世界，讲的是中国人要团结！
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx），作者：蔡潮军；每日经济新闻、腾讯科技、蓝血研究（ID：lanxueyanjiu，《华为的薪酬究竟是高了还是低了？》，作者：华为首席御史）、蓝军办公室（ID：ProjectOffice，《2016年华为预计人均薪酬超爱立信40%，员工日益富贵化，福兮祸兮？》）、企业管理杂志（ID：qyglzz，《华为“傻”创新》，作者：成海清）、
政商阅读
2016年《世界知识产权指标》终于发布：中国领跑全球，华为蝉联世界第一
文：今日互联网头条 ID：toutiao99
近日，一份发自日内瓦的最新报告让中国知识产权从业者振奋！
世界知识产权组织总部
