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鲁众：企业如何保持高效增长？

投资人说 · 公众号 · 投资 · 2020-03-17 19:11

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疫情倒逼社会发生变化，人们的消费心理以及行为习惯、对产品的认知都发生了一系列变化。站在这种剧变的路口，正是企业创新的一个机会。一方面抓疫情，一方面抓企业的经营，为企业复工生产来减少损失。

2月28日下午，创业黑马与鲁众联合开办的 “鲁众实验室——企业如何增长”1期2次加速会议在线上进行，众海投资创始合伙人鲁众针对疫情下，企业发生遇到的实际问题，作出分析，并提出应对方法。

鲁众认为，企业增长是个永恒的话题，在疫情之下更亟需研究，他从三个方面进行探讨：第一从宏观的角度讲增长的逻辑；第二从企业具体执行层面、战略层面怎么来做；第三从方式方法上怎样操作。

以下为鲁众老师课堂内容整理，有删减。

如何找到企业增长引擎

从宏观角度来讲，过去改革开放40年，中国过去几十年增长的引擎就是所说的三驾马车。

第一是出口贸易。改革开放初期，中国利用廉价的人口红利，通过三来一补，经过高速发展，奠定了制造大国的能力、生态合成能力变得非常强大，通过出口强势带动了国家的经济发展。

第二个增长是投资基建，鉴于建国后，民生建设欠账太多，特别是房地产，交通和铁路，中国人叫基建狂魔，修桥、修路、大型场馆建设，持续地拉动GDP。

第三个是消费。其实消费也是当下主要增长引擎，我们的出口在2017年、2018年之后就开始减弱了。而房地产投资基建方面，已经处于饱和状态，所以才提出供给侧改革，拉动内需消费，提出新技术、技术利国等概念。

那么如何找到企业的增长引擎？就是我今天想探讨的。

任何企业，从增长的角度来讲，必须要看几方面：第一个方面要看大势。

未来中国的大势有几个：

1.中国会更加重视科技。
2.新的消费人群诞生了，要做满足新消费人群爱好的产品。
3.越来越多的垄断资源，会集聚到国企。民营企业生长的空间只能在充分竞争的市场里面做。
4.另外通过这次疫情加速了线上的支持与服务，我相信未来大量的工作也会开始转到到线上来做。
5、大健康会是一个高速成长的产业。

这些大势会影响所有的企业增长，如果年初要定发展战略，就先要想一想国家的大势和你的关联度在哪里？

第二个方面：找到一个企业的增长引擎。

国家增长的引擎，是出口、消费、基建投资、科技等等。企业真正的增长引擎是什么？

就拿阿里巴巴说，阿里巴巴早期靠B2B的销售，最多时有9000多销售人员，到后来发现，再增加人数，业务也增长不上去了， B2B业务逐渐稳定下来了。而真正再让B2B业务起来的是云计算，云计算现在让阿里巴巴B2B的业务如日中天，其实云计算是阿里巴巴第二阶段发展的增长引擎。

再拿华为来说，它的增长引擎是技术，是专利，当然他们的销售也很厉害，全国、全世界都覆盖，有很强的营销能力，但是背后推动营销的是技术。所以每一家公司找到自己增长的引擎是一个非常不容易的。

我记得南斯拉夫的电影《桥》里讲到一个有意思的故事：游击队员要把桥给炸掉，但是他们发现炸药炸不掉那个桥，因为桥修的太结实了。最后他们找到了设计桥梁的工程师，工程师告诉他们，只要把炸药放到哪个位置，就可以很轻松地把桥炸掉了。

其实寻找企业的增长引擎也是一样，找到某个环节，把那个环节解决掉了，你就可能解决掉大面积的事情。这就是找到一个企业的增长引擎的核心概念。在寻找增长引擎的大思路上，还要从几个角度来看，第一个你是全产业的竞争，还是特定领域的竞争？

第二你是成本优势、还是差异化优势。成本优势就是我走到哪儿，我的竞争策略、增长引擎就是便宜。今天拼多多和淘宝、天猫比，打的就是便宜，其实拼多多就是淘宝下沉的版本，利用成本价格优势也做起来了。而差异化就是“我给你的东西不一样”，比如说华为的手机贵，它竞争的是苹果，它不跟OPPO、小米打市场，它就争贵的市场。

第三，考虑产品和市场。新的消费人群跟已有的消费人群是不一样的。做现有客户还是未来客户？用什么样的产品进入市场，这是优先要考虑的一个因素。

战略上的调性是从哪儿开始的

我分享一下我经历过的一些案例供大家参考。我拿微软中国在2000年前后的增长做一下分析，以方便大家思考两个问题：企业要考虑增长如何长出来？怎么把这个策略找出来？

当年我接手负责微软中国销售的时候，我面对的状况是销售很不利，业绩下滑得非常厉害，比去年跌了50%。所以我接手以后，制订的第一个计划就是微软在中国如何增长。

当年比尔盖茨和鲍尔默派了大概二三十个人支持中国，各式各样的数字专家，甚至还有橄榄球教练，我们开始制订计划。

首先他们问我的第一个问题就是，中国的业务怎么增长，我说就把销售额做上去。他说销售额做上去谁都知道，销售额怎么做上去？我说就多找客户，他问客户在哪里？我说各个行业，家庭消费者、企业客户、研究机构等。

他们接着问：微软是直接卖给客户还是通过电脑厂家（装操作系统）卖给客户？我说基本上都是电脑厂家（装操作系统）卖给客户的，当然个人消费者也不少。

通过这样的讨论，引导我们在制定战略的时候应该跟PC绑在一块，你的销量跟PC机销售量有一定关联的，这个国家销售了多少台PC，理论上微软就有多大业务。

谁都知道中国是PC生产大国，但是中国生产的PC、海外生产的PC卖到中国，还有中国生产的PC也会卖到海外，因为中国很多PC是卖到全球的，所以究竟在中国境内每年有多少PC销售，居然很难掌握。

于是我们又做了大量的品牌调研、DIY市场调研，才大致把中国的PC市场摸清楚。

接下来就问了第二个问题：你现在已有的销售额除以PC数量，每台PC你赚了多少钱？

我从来没这么想过，我一算好像几毛钱都没有。他说一台计算机几毛钱都没有，那你不觉得这个销售是有问题的吗？销售增长要从每一台PC上多挣一点钱开始。于是我们就讨论，于是我们要先把PC分类？哪一些是企业的，哪一些是家庭的。于是我开始做了另外一个巨量的工作，就是整个PC市场的数字和客户分类。于是我掌握了一些基本的数据，就是中国生产的PC数量以及各地区的分布，每台PC通常装了什么软件，以及中国客户通常使用哪些软件和使用的频度等等。

最后我们得出来一个关于市场数字完整的表，关于这个市场的数据我做了将近一个月，动员了无数力量就是为了回答了一些数字的问题。今天回想起来这个数字问题的重要价值：计划做完了以后，要跟微软的总裁鲍尔默汇报，他跟我说“你的东西我就不用看了，因为这些数据我大致知道，关键是掌握这些数据的过程价值最大，领会到了方式方法，你自然就知道怎么发现增长的要素

1.你要想找到增长的引擎，你必须找到市场真实的数据。
2.有没有竞争对手，竞争对手是谁？
3.做好客户划分。

当年我们从市场、竞争对手、客户的数据来进行分析，我们发现：

1.在中国，大企业客户很重要，这跟欧美不一样。

我不能用针对家庭客户的方式方法，因为是公家付钱和个人付钱行为差距非常大。

2.在中国，盗版是业绩增长最大的关键。

在微软时我做了突破性的一个工作。就是战略上要打盗版。我们组建了微软第一个反盗版部门。微软的反盗版部门是中国公司业绩增长最重要的引擎。

3.我组织了中国第一个企业销售团队，用针对企业销售的方式来卖PC软件。

企业销售团队建起来来以后，我就又发现一个问题，代理商并不积极。其中一个很核心的原因是中间没有空间，代理商就没有动力，大家不愿意代理你的产品。

可是企业销售又要围绕着企业的应用、业务需求复杂，要提供一些相对来说复杂的咨询服务，才能卖进去。所以我把微软的数据库涨价了，然后把空间让给了合作伙伴和中间代理，那么企业的销售额立刻就拉上来了。

就这样，我们找到了微软中国的增长的引擎，把企业客户定为重点（当时微软全球是以个人消费客户为主），把盗版解决掉，把许可权的价格降下来，把企业数据库应用的价格升上去。这几个措施出来了以后，我接任的下半年，比上半年的业绩翻了一番。

用什么来解决销售增长的问题

销售本质再简单不过，无非就是一个直销，一个通过渠道，然后是在线、市场推广等方式。

直销是大多数企业销售的方式），但直销在团队组建、目标客户的方式方法上是不同的。任何我的销售人员在跟我谈客户的时候，我会让他把客户的组织结构图画出来。

然后分析决策链。跟你合作的是哪个部门，有的时候一把手不见得负责，可能是二把手负责的。把决策链上面所有关键人的手机号码找到。找的过程最重要，你就知道谁能影响他。

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