To B巨头Atlassian的5个非典型崛起策略 |捕手志

很多人都听说过Atlassian没有销售团队的故事，但通过与Simons的对话，我们发现这并不是这家公司唯一的特别之处。 如果仔细观察Atlassian的规模化过程，你会发现它还有很多 没有被大众所知的 特别做法。 比如，公司在澳大利亚成立——远离硅谷科技中心、 双CEO架构、成立第二年就发布第二个产品。

正如Simons所说，他们不会盲目跟风或循规蹈矩，在做每件事 之 前都会问自己为什么要这么做，想通了自己就可以做到真正的创新，而不是在原有基础上稍作改变。接下来，我们将看到Atlassian如何凭借非典型的策略和在线协同工具成长为全球领先的SaaS公司。

但仅靠一款受欢迎的产品还不足以支持你打进拥挤的市场。因此， Atlassian 采用了 自助服务、简易定价、品牌粉丝 三个策略来清除客户转化过程中的障碍 。

策略一、自助服务

团队坚信客户希望自己挑选、购买和使用产品，所以他们所有产品都是围绕着客户自助服务来设计。 Simons认为： 「 首先，开发出一个产品；其次，让客户自己发现它，开始学会使用；最后成功部署。如果你做不到这些，自助服务很难实现 。」

因此， A tlassian 不像 其他 公司 让潜在客户填 联系他们的表单 ， 最后由 销售团队联系。而是通过的 简单流程，让客户无需多问就能轻松上手 。

现在大家对 自下而上的 SaaS 关注度极高，但在 2 002 年他们 第一款产品 J ira 上线时却受到了很多质疑。 Simons提到 ： 「 我们算是 AdWords 广告投放的早期用户， 我们希望客户在网上搜索相关问题 的 解决方案时能找到 Atlassian， 这是 我们的竞争对手包括 I BM 都没 做的。 」

策略二、简易 的 定价模式

除了获取潜在客户关注 度 以外， Atlas sian 对于 潜在客户成功转化为用户 的 过程 还做了很多。 Simons说：「 我们希望网页及产品内提示能像销售人员一样引导客户，让客户能够便捷地在线上支付 ，同时 我们的 定价简单易懂 ， 省略了 讨价还价的过程。」

目前，Atlassian采用分级定价： 免费版、标准版、升级版和企业定制版。这 与他们最初采取的定价策略不同。 Simons提到「 如何降低客户的认知负荷是我们当时的关注重点，如果当时我们设置四个不同 版本 价格，客户很难自己搞懂 。」 所以，最初Atlassian在免费版之外只定了一个价格版本，这个收费刚好够覆盖公司市场及销售费用。

策略三、品牌粉丝帮助公司实现规模化

相比于雇佣一大帮销售人员，Atlassian选择把资源投入到 建立 品牌粉丝。 Simons重点 提到 「 我们会和所有顾客说： 有什么问题都可以找我们。 我们的品牌粉丝非常在意客户成功，他们也会帮助其他用户少走弯路，回答有关产品功能、替代产品或是定价相关的问题，帮助潜在客户开始自助服务。」

这种一对多的商业引擎和围绕自助服务的商业模式，能让公司的人力得以高效运用，让公司有足够的空间将业务进行规模化发展。「 一旦你选择用拓展人力来扩大规模的做法，你就很难有机会说： 我们可以改善产品中的所有问题，不需要那么多销售人员， 因为你很难改变一开始的做法 。」 Simons觉得。

「Atlassian现在有将近5000名员工，由于飞轮效应，其员工人数只占同体量软件公司的一小部分。」 Simons补充道。

Atlassian把自助服务看做产品本身的一部分，而且总是想方设法地去优化它。 「 如果有人试用了产品之后表示 不会买这个，我们就会花大把时间去想到底是哪里出了问题，让我们把客户拱手让人了，然后尽可能地 解决这些问题 。 」 Simons进一步表示。

但让人惊讶的是Confluence不仅变成了Atlassian系列产品的一部分，也带来了很多正面影响：「我们学会了如何做商品推荐、追加销售和交叉销售，以及产品定价、产品包设计、产品计划、确定优先级、制定预算和管理团队。」

因为「在Atlassian成立之初，我们就已经开始为规模化做打算了。」

A tlassian 在决定开发新产品的时候并不是都一致通过的。「 我们每次做决定都 有很多计划、思考和争论来权衡利弊。 当你需要为现有客户做很多工作的时候，开发一个新产品会让你分心，最后这很可能就成 零和游戏。 所以这里关键的是要关注市场和客户的诉求， 然后给出 解决方案 并 思考这些 方案能不能为公司带来成千上万的客户。」 Simons 回答道， 「 仔细回想，其实Atlassian每次推出新产品或者收并购都经过了很多争论——从同意到否定，又从否定到认同。 」

Confluence上线时公司还在初期阶段，不仅要注意避开很多坑，而且还要应 对公司业务不断扩张的挑战。「在公司发展到一定阶段后上线新产品会更难 ，因为新产品也要与公司规模匹配。对于像Atlassian这样单个产品就有上亿ARR的公司来说，你的新产品要快速增长，并且有足够大的市场空间，才能满足人们的期待。」

但Atlassian的发展并不是一直顺风顺水，它曾经输给了一个强劲对手。「HipChat的增长速度和用户数量都不错，但当时这个市场还处于初期阶段。而Slack在科技巨头抢占这片尚未成熟的领域之前就打造了一款出色的产品。」Simons说， 「我们遇到过很多这样的事，在我们同时开发和运营多个产品的时候，一些像 Slack一样的公司突然出现，专攻一个领域且具备创新能力，然后飞速 成长。」

最终，在2018年，Atlassian宣布出售HipChat给Slack。「对于公司来说，很难向市场和客户承认业务的发展并没有达到我们的预期。无视这个问题、增加一些新的功能，让它苟延残喘反而更加容易。」

「绝不糊弄客户是Atlassian的价值观之一。如果我们不敢诚实地面对我们无法用HipChat赢得市场的事实，还对它进行大量投入，这样是违背我们价值观的。」 Simons回答道。

他说自己现在很支持 S lack ，而且对于 Atlassian 勇敢地放弃了 HipChat 感到非常自豪，「 继续抓住 HipChat 不放的机会成本很大，它会分散我们的精力，让我们无法专注于那些能真正赢得市场的产品。」 Simons 说 。

和经销商合作是很有用的解决方案，帮 A tlassian 缩小了和大公司的差距。 但如果没有清晰的利益划分，双方的关系 会受到影响，比如公司 的直接销售会把经销商手里的机会抢走， 这样他们能签下 的 单子越来越小，带来的结果就是 他们可能就会为成为更多公司的代理，减少对我们产品的投入，最终这个渠道的有效性一定程度上就会被降低。

从另一个方面看，招募自己的销售团队也会面临很多挑战。「 如果你要做一个国际化的产品，想在欧洲设立办公室，但这不仅是成立地区办公室的问题，因为除了销售人员以外，还需要市场部支持」Simons说，「也要考虑海外员工个税问题和当地客户的支付渠道， 所以设立海外办公室有一大堆事要做，而且会变得非常复杂。」

不过这么做带来的弊端也是 Atlassian必须要 接受的。「 我们更关注于怎么找到杠杆来提高我们业务发展的速度和效率。 我们没有KA ， 不管多大的客户，我们都介绍给经销商来推进。」

经销商合作是 Atlassian