过去二十五年间，决策领域的关注点一直都是“决策者的局限性”，即决策者无法完全保持理性并且成功地进行决策。众多的书籍指出了人类思维所固有的局限之处，并列举出了应对策略，包括：利用培训使个体的思维更加清晰；通过决策支持系统来监控并指导心理过程；此外，还有一些专业系统致力于加强计算机的决策能力，例如
用算法背后的道理指导自己生活中的决策
，从而避免人类所犯下的种种失误。
然而今天介绍的书将采取另一个角度，作者致力于将人类在解决问题方面所具有的优势和能力记录下来。从这本书的副标题”直击决策真相，揭秘什么是决定你的决策中“可以看出，这些做决策时所基于的能力经常被以往同类型书籍轻描淡写，甚至完全忽视。
这本书的研究方法是案例分析，通过调查分解消防人员在时间极其有限的情况下，如何作出“生命和死亡”之间的决策，以及飞行员、护士、军事领导者、核电厂操作员、国际象棋大师等专业人员在面临必须做出影响巨大的决策时考虑了什么，作者总结出了名为“
识别启动决策”
的一套决策方法 。要在真实的世界里做决策，需要知道，人在应对周边环境中的典型困难和压力时表现的普遍模式。这些困难包括：信息缺失、时间有限、目标模糊以及情况多变等。平常人决策的机会不多，然而对于这些专业人士，他们的工作决定了他们需要经常做出决策，从而为研究者提供了方便的研究素材。
这些研究的关注点并不是“人类为何无法在执行任务中使用理想策略”，而是“个体如何在困难条件下仍可作出正确决策”。每个人在特定领域都能够依据自身经验，快速作出高效决策，这些研究得出的建议，既可以用在日常生活中的购物，还适用于高价值高风险的决策，例如选择大学的专业等。
我们来看书中给出的一个火警的例子。假设你随着消防员到了火场，最开始火警响起时，火情还局限在一座四层楼建筑的地下室，仅仅有火苗出现，一般火灾而已。指挥官迅速到达，却并没有看到异常状况。没有冒烟的痕迹。他找到了楼房侧面通向地下室的门，进去之后，发现火焰正从倒垃圾的通道中冒出来。这种情况非常容易处理，因为垂直燃烧的火焰会沿着直线蔓延。鉴于建筑外并无烟雾，因此可以推断火势刚刚兴起。
对付垂直燃烧火焰的方法是从高处洒水。因此，指挥官派一名队员上到一楼，另一名队员上到二楼。两个人都说火势已经蔓延过去了。指挥官走出楼外，走到建筑的正面。现在，他看到，浓烟已经从楼房的屋檐处冒出来了。很明显，火焰一路向上，冲到了四楼，遇到屋顶阻碍之后，浓烟遂喷涌而出。既然消防队赶到时楼外尚无浓烟，那么上述过程一定是刚刚发生的。
他很清楚地意识到，迅速扑灭火焰的可能性此时已经消失了。他需要将工作重点转移到搜救上来，将楼内每一个人都疏散出去。同时，他呼叫总部请求支援。垃圾通道附近的楼梯先前是工作重点，现在，大家的注意力则转向了正面的楼梯，将其作为疏散通道加以使用。
在上述的事件中，你注意到决策的过程了吗？消防指挥官看到火势垂直蔓延之后，马上就知道应该如何进行处理。随后，一瞬之间，该决定就已被否决，因为火焰已经弥漫开来。在情况发生改变之后，指挥官仍然知道应该如何处理。乍看起来，他从来没有决策过任何事情。他并没有按照双选项假设所预测的那样，将最优选项与其他选项进行对比。他根本没有比较过任何选项。
如果说“决策”意味着在两个或者多个选项之间主动地作出比较性的评价，那么示例中的指挥官似乎并没有作出任何决策。因此，我们尝试着将定义的范围拓宽：
所谓“决策”，就是其他合理选项出现时的选择点，此时，指挥官有可能选择另一选项。换言之，即使个体主观上没有意识到其他选项，只要其他选项存在，而且指挥官了解该选项，那么这也属于一次决策。
我们将重点关注这些决策点。同时，我们并不关注那些琐碎的选项，而将注意力集中在那些有意义的选项上。
在上面的故事中，消防指挥官的秘诀在于，他们的经验丰富，
即使着手处理的是非常规情况，亦可将其视为某一原型的示例
，由此，他们也就立刻知道应该如何跳出双选的陷阱，展开当下最合宜的行动。正是由于他们丰富的经验，他们才能够专一思考，即能确定什么是合理的行动，所以他们就无须浪费精力去思考其他选项了。我们现在将此策略称之为“识别启动决策”。而这也是这本书核心想推广的一种做决策的方法。
想回答何为“识别启动决策”了，先说说识别启动决策不是什么样的。
如果决策者同时比较两个或者多个选项的优劣，该决策点即为“比较性评价”。
如果决策者依据自身经验规划行动部署，并不去比较多个选项的优劣，那么其属于“识别启动决策”的类别。
除了经验的积累，要做到在未知的情景下决策，我们不止需要扩展我们的选项范围，如同上面的故事所描述的。我们还需要改变我们决策的目标。诺贝尔经济学奖得主赫伯特·西蒙于1957年提出了一种决策策略，他称之为
“满意度模型”（satisficing）
，即人类将选择最先想到的那个可行选项。满意度模型与最优化模型完全不同，后者侧重于寻找最佳策略。万中选优非常困难，而且耗时较多。满意度模型的效率相对更高。单一评价策略的基础正是满意度。西蒙本来使用“满意度”这一概念描述商业人士的决策行为。
大多数人以为新手会不自主地选择自己能够想到的第一个方案，而专家则会进行深入思考并且比较不同选项的优劣所在。但实际上，专家会运用“心理模拟”的力量，在大脑中审视整个行动的流程。假设他们发现了潜在问题，他们就会转而去评价下一选项，依次类推，直到合理行动方案确定为止。这么说来，
仅仅构思一个行动选项的是专家，而执着于比较不同方法优劣的则是新手。
将识别启动决策模型与经典模型相互对比，可以看成该模型的优势。这其实就是推出一个新的模型时的套路，虐前任。
先来虐的是詹尼斯和曼于1977年所提出的决策模型，该模型认为：由于分析事物会带来压力，所以人类都会竭力避免去进行决策。詹尼斯和曼进而指出了提升决策质量的若干方法：1）充分考虑到多种可能选项。2）大范围地调查目标。3）审慎地衡量各选项的代价、风险和优点。4）在评价各选项时，积极搜寻信息。5）及时吸收全部新信息。6）重新审视每个选项的积极与消极结果。
看到这些建议，我觉得这些说的都没错，然而Who TM 有时间 care。詹尼斯和曼的建议，并没有完全考虑到时间压力较大情况下的决策情况。与之相比，识别启动决策在时间充裕、个体进行比较性评价时亦完全适用。詹尼斯和曼的建议更加适用于初学者，对于经验丰富的决策者则效果不佳。讽刺的是，在绝大多数实际应用情景中，初学者根本就无法争取到作出关键决策的机会。
接着要虐的是理性选择模型中的“补偿式策略”，也就是说某一维度上的劣势可以通过其他维度上的优势进行弥补。然而在现实的决策中，有的维度上的缺点是不可容忍的。决策识别模型指出，决策者要做的就是选择那个在最重要维度上得分最高的选项，同时忽略其他维度。另外一种更加简单的策略叫作“逐层筛选策略”，首先在最重要的维度上比较全部选项，不符合标准的选项被剔除，其他选项则需要在次重要的维度上进行衡量，不符合标准的选项再次被剔除，以此类推，直到仅剩一个选项为止。最后，还有一种策略即所谓的“对决程序”，先将某一选项和另一选项进行比较，胜出者同第三个选项进行比较，之后，胜出者再同第四个选项进行比较，以此类推。使用这种方法时，每一次都要同时考虑两个选项。
