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一个人拥有良好的状态，既是个人幸福的重要标准，也是在工作中拿到结果的重要保证。“想干”是“能干”和“干好”的前提。如果一个员工不想干，即使有再强大的技能，也干不好。
上一期，我们谈了管理者如何识别员工状态，今天，我们来聊聊如何提升员工的状态。
管理者抓状态的第二个动作是提状态。
管理者识别出团队成员的状态问题后，接下
来就要提振状态。
如果是员工个人的状态出了问题，管理者就要和员工进行一对一的深度沟通；如果是团队整体状态出了问题，管理者就要从机制上调整团队状态。
管理者如何提状态？我将提状态的方法论总结为“五阶段 +五部曲”，如图1所示。
图1：五阶段 +五部曲
1. 团队启动
在目标开始前（一般是月初或项目开始前），管理者要进行团队启动，给团队成员注入信心与力量，燃爆状态。
团队启动做得好不好，直接关系到团队成员的状态能不能被激发。很多管理者忽视了团队启动的重要性，认为团队启动可有可无。其实团队启动对团队成员明确目标、提振状态非常重要。
团队启动既是新一场战役的开始，也是上一场战役的结束。管理者通过团队启动，可以使团队成员迅速摆脱上一场战役的疲惫状态，尽快地投入新的战役中。
管理者如何进行团队启动？我总结为“启动会四件宝”：温度共情、明确目标、给到方法、燃爆状态，如图2所示。
图2：启动会四件宝
1）温度共情
一场好的启动会，一定是有温度的。人在一起，心也要在一起。管理者在开启动会的时候，要与员工共情，让员工感受到尊重、信任和关爱。
管理者要想使启动会有温度，通常需要设置两个环节：颁奖环节和温情时刻。
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颁奖环节。
管理者要在颁奖环节对上个阶段的工作成绩和亮点进行总结，对做得好的团队和个人进行奖励，将优秀员工树立为标杆，让他们分享经验。
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温情时刻。
职场并不是冷冰冰的，管理者可以通过给员工送生日礼物、入职纪念日礼物等方式，让员工感受到团队的温暖，触碰到员工内心最柔软的地方，让大家的心靠得更近，从而产生团队凝聚力。
2）明确目标
明确目标是目标达成的动力。千斤重担万人挑，人人肩上有指标。管理者要通过召开启动会，使团队成员明确总目标、团队目标和个人目标，使目标能被大家共同看见，达成共识。
管理者在和团队成员明确目标时，要明确“三为”和“三问”，如图3所示。
图3：明确目标的“三为”和“三问”
3）给到方法
这是启动会的核心环节。团队成员的信心来源于实实在在的达成方法。管理者要从市场策略、客户盘点、渠道盘点、战役节奏、激励机制、过程管理等方面对目标进行分解，从而让团队成员保质保量地完成任务。
4）燃爆状态
心态决定状态，状态决定成败。管理者要在启动会上把氛围推到极致，在仪式感中使状态达到最高点。管理者一定要点燃团队成员心里的那团火，让大家充满激情地整装待发。
管理者在启动会上燃爆状态主要有两种形式：PK（对决）和誓师仪式。
2. 早晚例会
在目标执行阶段，管理者要通过早晚例会，持续关注团队成员完成目标的过程、技能和状态，并每日提振状态。
1）早会：激发状态
一日之计在于晨。早晨往往是一个人思维最活跃的时候，此时开一场振奋人心的早会，能给团队成员一天的工作注入满满的能量、激情和活力。
有的管理者认为开早会是销售型团队才需要做的事，将开早会视为“打鸡血”，没有把开早会形成工作惯例；有的管理者每天开早会，但仅仅是布置当天的工作任务，把早会开得死气沉沉，毫无激情和斗志可言。
早会是管理者激发团队员工状态的实际行动，是每天启动工作前最重要的激励仪式。管理者不仅要开早会，还要开好早会，让早会成为激发活力、提振工作状态、提高工作效率、促进业绩增长的“利器”。
如何开好一场激发活力的早会？管理者要做好两个动作：激发状态和明确目标。
2）晚会：抚平拔尖
晚会是一天工作结束后，团队成员聚在一起开的会议，目的是检查一天的工作是否完成，分享工作中遇到的困难和收获，探讨团队中存在的共性问题，及时解决个别问题，不让问题过夜。
与早会相比，管理者对晚会往往不够重视，认为开晚会浪费时间，没有意义。其实，晚会和早会一样重要，都是管理者把控目标、识别和提振员工状态的重要手段。
从工作层面来看，管理者可以通过开晚会，及时了解目标完成情况，把控员工的工作状态；从技能层面来看，晚会可以让每天的工作有安排、有检查、有追踪、有落实，让员工养成工作必须落地的习惯，同时，还能使团队成员分享工作中的经验教训，让其他成员借鉴，以提高自身的专业技能；从团队层面来看，开好晚会可以增进团队成员之间的感情，彼此赋能。
管理者如何开好晚会？可以用“抚平拔尖”四个字来概括。
晚会不同于早会。开早会时，大多数员工的状态都是饱满的。开晚会时，员工工作了一天，非常疲惫。这一天的工作，可能充满了拒绝、挫败、困难，员工的心中大多会产生倦怠、郁闷、沮丧的情绪。如果这些情绪不能得到及时清理，会对个人和整个团队产生不良的影响。
此时，就需要管理者来抚平情绪。在每天的晚会中，管理者可以设置十分钟的吐槽时间，让员工把在一天工作中产生的委屈和烦闷等负能量释放出去，逐渐拥有更加强大的心理抗压能力，并能继续保持对工作的积极性。与此同时，团队中所有的人聚在一起，互相倾吐心中的不快，表达各种抱怨，这样能够让团队成员产成共鸣，一方面能够帮助他们分担压力，另一方面也能增强团队的凝聚力和向心力。
作为管理者，要知人心、懂人性。管理者不能在晚会上光聊工作，而是要把团队变成一个“道场”，激励每个成员成长；管理者还要把团队变成一个“情场”，让大家彼此共情，你能走入我的内心，我能走入你的内心。
管理者除了要抚平员工不好的情绪，还要激励优秀员工，这叫“拔尖”。管理者如果在当天的工作中发现有做得好的员工，有好的案例，一定要及时分享，通过别人的成功来激发团队成员的状态。
“拔尖”有三个总结：总结过程、总结结果、总结状态。
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总结过程。
日事日毕、日清日高。员工要总结一天的工作目标是如何完成的，有什么经验可以跟大家分享。管理者要让那些在过程中做得好的员工分享自己的经验和方法，这样可以帮助其他渴望学习、渴望达成目标的员工不断进步。
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总结结果。
员工要总结一天的工作目标是否达成，如果没有达成，总结为什么没有达成，是否需要帮助等。当员工遇到比较棘手的问题，团队其他成员都无法提供好的建议时，管理者要想办法为员工配置资源或调整目标方向，排忧解难，让员工的工作问题及时得到解决。
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总结状态。
管理者要让员工分析自己在一天的工作中，情绪、心理、身体等是否遇到问题。一旦发现员工的状态出现问题，管理者就要及时疏导。如果是个性问题，管理者可以采用一对一的沟通，深度解决困扰员工的问题。
管理者要想开好一场晚会，需要把角色保障、制度保障、激励保障、结果保障做到位。在角色上，做好抚平拔尖；在制度上，明确晚会的标准和流程；在激励上，随时表扬做得好的员工，不要“让人的问题过夜”；在结果上，确保每一次晚会都有收获。
3. 树立标杆
在取得成果阶段，管理者要及时将优秀员工树立为标杆，通过标杆分享带动其他团队成员的状态。
吉姆·柯林斯在《基业长青》一书中提到“让合适的人上车”。榜样的力量是无穷的，对于优秀的员工，管理者一定要不吝赞美和奖励，要给予优秀员工物质奖励和精神奖励，既让他们得到实实在在的物质回报，又让他们的精神倍受鼓舞，同时还要将优秀员工的闪光点放大，让团队中的其他成员看见，以此激励团队的其他成员努力奋进，从胜利走向胜利。
管理者树立标杆需要做好三个动作，如图4所示。
图4：树立标杆需要做好三个动作
动作一：形成可复制的方法。
管理者要萃取优秀员工的成功经验，形成可复制的方法，将 20%的人的能力复制到 80%的人身上。
动作二：非物质奖励。
取得成果阶段往往正处于战役当中，此时更为直接的激励是非物质奖励，因为物质奖励往往会在庆功大会时发放。管理者要在战役中通过海报、舞台分享等方式及时分享“战报”，激发士气。
动作三：高频分享。
分享要高频次、多维度。管理者要对优秀员工的成功经验进行多轮次渲染，使团队始终处于一种“燃爆”状态。
在树立标杆时，管理者既要站在优秀员工的角度去思考和设计，还要站在普通员工的角度去共情和激励，只有采用双方都认可的方式，才能让标杆最大限度地发挥作用。
4. 裸心激励
员工遭遇低谷阶段时，管理者要通过裸心激励，重启其状态与信心。
何为“裸心”？就是赤裸裸地将心展示出来，不藏着掖着，通过“裸心”，达到共情的目的。共情才能共赢，打胜仗的前提是凝聚，凝聚的前提是“裸心”，“裸心”的前提是信任。管理者无论是提升团队的凝聚力，还是增强团队精神，归根结底在于两个字：信任。有了信任，员工才会心甘情愿地为目标的达成、企业的发展贡献自己的力量。
稻盛和夫认为，经营企业就是经营人心，如果管理者能赢得员工的信任，那么经营企业就会变得简单许多，否则，就会麻烦不断。要想赢得员工的信任，管理者要把员工的利益看在眼里、放在心上，真心关注员工的成长，不仅自己关注，还要鼓励团队成员彼此关注。当每个员工不再只盯着自己眼前得失而是互相成就、互相帮助时，这个团队将是温暖的、富有感染力和吸引力的。
管理者进行裸心激励有三个环节，如图5所示。
图5：裸心激励的三个环节
环节一：裸心释压
管理者要和团队成员“赤裸相见”，就眼前的压力、困难和
挫折，彼此倾诉，互相抚平。
裸心释压的方式有很多，在这里
我主要分享两种方式。
方式一：烛光夜谈。
管理者可以挑选一处安静的地方，将灯熄灭，用蜡烛围一个心形，蜡烛后面放一杯红酒，大家席地而坐，互相干杯后，就一个主题开始分享，吐露心声。在烛光夜谈中，管理者要做好倾听者的角色，认真倾听团队成员内心的声音，了解他们的真实需求。
方式二：鲜花与拳头。
团队中的每一个成员，都分别拥有一个“拳头”和一朵“玫瑰”。“玫瑰”表示赞赏，要送给最认可的某一个伙伴，并表达出自己的认可与期许。
“拳头”则送给自己认为最需要提升的伙伴，指出其问题，并给予改正方法。
环节二：方法共创
管理者要根据团队成员反馈的问题进行方法共创，找到解决方案。在这里我分享一个简易的共创会流程，详细的共创会流程，读者可以参考第一章“平级沟通要共赢”中提到的召开共创会的方法。
环节三：辅导沟通
管理者要针对员工的个性化问题进行一对一沟通。管理者要根据员工的工作能力和工作意愿匹配不同的管理方式，如图6所示。
图6：员工工作意愿和能力的四个象限
对于
高意愿、高能力
的员工，管理者要采取授权式的管理方式，“你来决定，你来做”，给予员工更多的信任和权限，给他们提供更大的舞台。
对于
高意愿、低能力
的员工，管理者要采取指令式的管理方式，“我来决定，你来做”，通过手把手教，使员工的技能得到提升。需要进行绩效反馈，明确绩效改进方向。进行绩效辅导后，如果员工仍然消极怠工甚至散播负面情绪破坏团队氛围，一定要及时优化，避免更大损失。
对于
低意愿、低能力
的员工，管理者要采取教练式的管理方式，“我们探讨，我来决定”，总结和提炼共性问题，通过培训、辅导等方式提升员工的技能和意愿。
对于
低意愿、高能力
的员工，管理者要采取支持式的管理方式，“我们探讨，我们决定”，对这类员工进行职业规划和内心激励，通过参与、鼓励、合作和承诺，提升其工作意愿。
管理者在进行裸心激励时要把握两个原则：一是制造轻松、温暖的团队氛围，让每一个员工都有归属感，都能放心地把心“掏出来”；二是有反馈、有解决方案，为团队成员去除心中不快，解答困惑。
5. 庆功大会
在业务结束阶段，无论结果好坏，管理者都要开庆功大会。
管理者要苛求过程，释怀结果，面向未来，并具备庆祝胜利的能力。即使没有打一场完美的胜仗，也要善于发现打仗过程中的闪光之处，庆祝胜利。只有这样，才能从胜利走向胜利。
在一场战役结束后，无论最后取得的战绩如何，一定要有一次隆重的庆功大会和总结大会，根据结果论功行赏。一次大战的结束是下一次大战的开始，庆功会不仅仅是庆祝，还包括对未来的展望。
