首席战略官 | 战略竞争力打造的孤独九剑

企业财务状况如何影响战略的设计

制定战略需不需要考虑公司的财务状况？ 答案当然是需要。 战略无所谓对与错，只有适合与不适合。 整个三国前期，最著名的战略就是曹操的“挟天子以令诸侯”，但这个战略却不是每个诸侯都有条件去模仿的。 诸葛亮在《隆中对》中说，对待曹操“ 诚不可与争锋 ”，对待孙权“ 可以为援而不可图 ”，只有“ 先图荆州，再图益州，成鼎足之势，修内政外交，后谋天下霸业，汉室复兴 ”。这是诸葛亮在评估了己方战略资源后，设计的最佳战略，如果盲目效仿曹操“挟天子以令诸侯”，带着刘关张和几千兵马，直指许都去抢皇帝，则无异于是以卵击石。

战略的成功，离不开财务资源的支持，就如同制定作战计划是一定要考虑手上有多少战争资源的。 这个战争资源从企业财务视角来看，就包括了三个部分：

一、现有资金状况

包括：现金及现金等价物、交易性金融资产、应收账款、预付账款、可供出售金融资产等。

二、未来必须的资金开销状况

包括：人员工资、日常运营开销、销售费用、采购费用、合同垫付资金等。

三、未来债权和股权融资状况

包括：拥有可抵押物的价值及抵押渠道、银行授信额度及贷款审批可能的风险、融资渠道及可能的融资额度等。

企业对于自己的财务资源要实时掌控，以防止资金链突然断裂。大家也许在朋友圈看过一篇鸡汤文《诸葛亮从来不问刘备，为什么我们的箭那么少？》。诸葛亮作为蜀汉集团的首席战略官，为什么不问这个问题呢？因为他知道 集团未来的融资渠道 在哪里，通过“ 草船借箭 ”这一财技，成功解决了现金流问题。

《孙子兵法》有云，“ 故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。 ”

了解了己方的战争资源储备，就可以评估以已方的实力可以支撑一场什么规模的战争。于是，落实到具体的战术上，就有不同的打法，是遭遇战（双方都没有准备），突击战（一方有准备，另一方没准备）还是阵地攻防战（双方都有准备）。

当年，滴滴和快的在网约车战场上的补贴大战，就是一场由“擦枪走火”引发的遭遇战，演变为资本血肉磨盘的阵地战。烧钱烧到背后的巨头们都心里拔凉了，才有一起坐下来谈合并的默契。

而此后，摩拜和OFO的战争原本是想复制上一场战役的打法，但战场的环境已经变了。这不是通过一场突发的遭遇战，把毫无准备的各方拉入战场，让所有人不愿意放弃此前的胜利果实，不得不硬着头皮打下去。而是所有人都知道这将会是一场惨烈的阵地战，每个人入场前都计算好得失，除了那个“ 家境 优越，不知社会残酷 ”的傻小子，恐怕没有人愿意死磕下去。于是，故事最终自然有了不同的结局。

三种不同战略类型企业的底层财务逻辑

从财务角度来说，不论企业从事何种业务，制定什么样的战略目标，最终获得战略竞争优势，都反映在 “资产性、成长性和回报性” 这三个方面。

资产性是指，企业发展的目标是追求资产规模。 这一类型企业就如同“大象”，往往通过负债快速做大资产规模， “大象型”企业的代表就是银行和房地产行业 。银行业的负债主要是以储户存款的形式体现，因此对于银行而言，揽储工作就极为重要。房地产行业的负债主要是以土地储备（含在建和待售的楼盘）体现的，没有哪家房地产企业是完全通过自有资金发展的，就算商界强人史玉柱，不信这个邪，也得留下一座叫“巨人大厦”的烂尾楼，当做教训。 所以，对于追求资产性的企业，最核心的财务指标就是资产负债率。 如 图 1 所示，目前A股上市公司中，总资产最高的10家企业，资产负债率都在90%以上。

要理解资产负债率对资产性企业的意义，我们先来认识一个财务公式：

资产=负债+所有者权益

换而言之，负债也是资产的一部分， 相比于所有者权益的提高，需要经过采购、生产、销售等一系列价值提升（增值）的过程，负债是资产性企业最快增大资产规模的方式。 但前提是，企业要有能力借到钱。

与大家常规意义上理解的“无债一身轻”不同，资产性企业追求资产负债率下降，反而是不健康的，很有可能说明是业务发展遇到了阻碍。 （大家可以理解为银行存款总额下降或者房地产企业土地储备下降。）

负债也分为两种，一种是债权融资的负债（比如银行贷款），体现了企业的融资能力；另一种是因账期（编者注：指从生产商、批发商向零售商供货后，直至零售商付款的这段时间周期）导致的应付款项、预收款项，体现了企业的供应链掌控能力（比如金立崩盘前，拖欠供应商280亿的债务）和市场销售能力（比如房地产的预售制度）。

大象不同于猪禽牛羊，并不是畜牧业的选择，因为畜牧业不论是生产“肉”、“蛋”还是“奶”，追求的都是高效的“动物蛋白投入产出率”，而大象们虽然身体巨大，但同样也食量巨大，从畜牧业的角度看，饲养大象的行为投入产出回报率极低。这也符合“大象型”企业的状况， 大量的负债固然会在企业发展势头良好的时候起到杠杆的加速作用，但相反，如果企业遇到业务发展受阻、外部流动性收紧等问题时，负债也可能加速企业的崩溃。 安邦、海航……多少轰然倒塌的明星企业，都在验证着这一条真理。负债虽好，但绝不是无限的，人民银行发行货币就是一种负债行为，而滥发货币的后果，大家可以去了解一下金圆券的历史。至于对于企业来说， 多少资产负债率 才是健康的负债范围？这个问题很难统一界定，咱们择日再聊。

成长性是指，企业发展的目标是追求营收（或其他衡量其行业中规模属性的指标）的高速增长。这一类型的企业就如同“婴儿”，未来还有很大的成长空间。哪怕它现在已经是一个庞然大物，那也是一个有潜力长成“巨人”的“巨婴”。（此处“巨婴”与我们常规理解的“生理成熟而心理未成熟”不同，而是指虽然体积巨大，但仍有巨大增长潜力的企业。）这一类型企业的代表是阿里巴巴。如 图 2 所示，阿里巴巴集团的营收长期保持60%以上的高速增长。因此，当2018年11月2日，阿里巴巴集团公布2019财年Q2（2018年7月1日~9月30日）营收增长54%时，被外界认为是收入增长放缓。要知道，这可是在近4000亿美元市值的基础上取得的增长速度。

所以，对于追求成长性的企业而言，最核心的财务指标就是增长率，一旦增长率放缓，就意味着业务进入了成熟期，同时也就失去了资本市场的想象空间。

营收是企业一切经营活动的根本。没有营收，用户再多、产品再有名、成本再低、工艺再好……都是空的。在营收不足的前提下，毛利率、净利率、现销率再高，也没有用。因为营业额太少，注定了这只能是一门小生意。

在互联网行业发展初期，还有可能存在有用户没营收的情况，比如当年的腾讯，空有上亿QQ用户，却始终找不到变现的途径。后来虽然探索了付费注册和QQ会员、QQ秀等增值服务后，也只是勉强盈利，直到挖掘到游戏这个变现途径，利润才滚滚而来。而 互联网行业发展至今，各种盈利模式都几乎已经被探索遍了，不大可能存在腾讯当年那种“有变现途径却找不到”的情况，如果企业还是没有变现营收的途径，那极有可能是商业模式本身存在问题。

哈罗单车逆袭摩拜和ofo后，大家都在称赞哈罗的“农村包围城市”战略高明。其实，这只不过就是追求业务规模增长的过程。由于一线城市竞争激烈，单车投放过量，市场渗透率基本饱和，哈罗既没有争取增量共享单车用户的市场空间，也没有争夺存量共享单车用户的资本，在难以争取到充足的用户和订单的背景下，去二、三、四线城市，去对手还未涉足的处女地默默积累用户量和订单量，等成长到跟对手没有量级上的差异，再回来一较长短，才是正确的增长路径选择。

图片来源：视觉中国

大多数企业追求成长性的方法，是用未来收入标准去花现在的钱，互联网企业拼命烧钱换用户、快消品企业拼命打广告都是这个逻辑。

饿了么创始人张旭豪说过“谁先盈利谁就输了”，这就是最常见的互联网流量经济思想，“ 要用户，要流量，先增长，后盈利 ”。而对快消品行业来说，影响消费者决策最有效的手段就是广告，因此狂轰滥炸的广告策略也是屡试不爽的法宝。虽然大家对“今年过节不收礼……”的洗脑深恶痛绝，但十几年如一日听这个广告，从小听到大，每逢要给长辈送礼时，“脑X金”自然就成了你的潜意识选择。 目光短浅的人，只看到与当前收入不匹配的广告支出，而远见者，却看到广告效应带给企业未来业务的大幅增长。 许多企业都靠着占比净利润50%以上的广告费用，实现了营收翻倍的增长。

增速下滑是成长性企业（或者业务）的重点转折点，这个转折点，可能是由盛到衰，也有可能是由盛到稳。

一般说来，企业发展的生命周期，要经历 “起始期—成长期—成熟期—衰败期”四个阶段。追求成长性往往是在成长期这个阶段，不论企业再怎么努力，成长期最终会结束，有的企业在这个阶段来临时，还未具备完善的自我造血能力，必然会由盛到衰，比如某些共享单车企业；而有的企业通过成长期的高速增长，形成了稳定的业务模式，具有稳定的市场和用户，稳定的收入来源……企业的发展就进入了不断收割利润的成熟期。

回报性是指，企业发展的目标是追求高利润、高回报。对于追求回报性的企业而言，最核心的财务指标是净资产收益率（ROE）。

这一类型的企业就如同“奶牛”，吃进去的是草，挤出的是奶。“奶牛型”的企业通常都有持续的高净资产收益率，即每一份净资产都带来长久的高回报。“奶牛型”企业的代表是茅台集团。茅台集团连续十年的平均毛利率超过90%，遥遥领先A股其他3500多家公司，真正流进去的是水，流出去的是天价酒，并且像赤水河一样长流不息。

与“奶牛”企业不同，“肉牛”企业，虽然吃的是“草”，产的是“肉”，看上去投资回报率也挺高，但是 “杀牛”只能杀一次，“挤奶”却可以长期挤。所以，“奶牛型”企业必然具备两个特点，不但要有 高投资回报率 ，更要有 持续性 。

那么如何得到持续的高净资产收益率呢？我们再来认识一个财务公式：

净资产收益率=净利润率×资产周转率×权益系数 （杜邦公式）

从上述公式可以看出，依靠权益系数导致的高ROE，俗称“空手套白狼”，是不可持续的；依靠资产周转率导致的高ROE，俗称“薄利多销”，持续性较差，受外部影响很大，原料涨价、运营成本提升、市场竞争激烈，甚至是调整一下最低工资，社保基数、税点……都有可能将原本稀薄的利润吃掉，从“薄利多销”变成“卖的越多亏得越多”。因此，只有保持高净利率才是最有持续性的方法。

那么，高净利率是怎么来的呢？我们先看个财务公式：

净利润=毛利润-税金及附加-运营成本-资产减值-非经常性损益-企业所得税

即，净利润是毛利润的一部分。终于，我们找到了问题的源头，高净利率的基础是高毛利率。那么何为“毛利润”呢？我们再看个财务公式：

毛利润=营业收入-营业成本

简单来说，毛利润就是差价，是商品（或服务）从原料到成品中间增值的部分。这种增值可能是来自生产工艺，比如，翡翠原石变成翡翠首饰；烟叶变为卷烟；粮食变成酒……；也有可能是来自物流和渠道，比如，曾经的茶马古道、丝绸之路；还有其他种种无法一一列举。 任何一门生意，首先要保证这门生意本身是可以赚钱的，这就是所谓的“终极商业模式”，做不到这一点，不叫生意。 马克思在《资本论》中说，“如果有百分之十的利润，他就保证到处被使用；有百分之二十的利润，他就活跃起来；有百分之五十的利润，他就铤而走险；为了百分之一百的利润，他就敢践踏一切人间法律；有百分之三百的利润，他就敢犯任何罪行，甚至冒绞死的危险。”1%毛利润的生意，最后想要盈利很难，必须具备很大的市场规模和上下游渠道的掌控力才有可能。相反，900%毛利润的生意最后想要盈利就很轻松了，即使企业在经营管理中粗放一点也没有多大问题，不需要斤斤计较去省钱。所以，所谓的高毛利率的生意，就是“能把白菜卖成白粉价”的生意。

高毛利率的生意虽好，但有时候，企业为了长期利益，也可能会采取“ 主 动降低毛利率 ”的竞争手段，去构建业务的护城河。

各行业的龙头企业，通常都拥有行业内其他企业难以企及的稀缺资源或者特殊的行业壁垒，这个壁垒有可能是独特的生产工艺或者特殊的地理环境，造成的产品稀缺性；也有可能是业务特许经营的牌照；还有可能是对上游供应链的掌控或者是长期品牌文化形成的消费惯性。但不论是何种情况，随着行业发展，技术进步，环境变化及竞争加剧等因素，这些壁垒都有可能会消失。所以，对企业而言，采取主动降低毛利率的竞争手段，也是绞杀对手的措施。

新潮传媒获得百度领投的21亿元融资后，作为行业龙头的分众传媒就一直被各方所看空，认为这会给分众的业绩带来巨大的挑战。而挑战者除呼声最高的新潮传媒之外，华语传媒、精视传媒、城市纵横、梯影传媒等一众第二梯队的选手，也都在虎视眈眈。大家关注的焦点在同一个地方，随着竞争的加剧，分众高毛利率的神话将会终结。其实，大可不必担心，降低毛利率之后，分众的对手们会死得更快。一方面，这些对手不论营收规模还是市场资源占有量，都跟分众有数量级的差异，融资能得到现金流，而市场却是要用真金白银去砸出来，跟分众拼现金流，不好意思，这21亿还不够看；另一方面，竞争确实会导致营业收入下降，营业成本上升，但这也提高了竞争对手的门槛。当年分众低价取得的地盘，竞争对手要花高价抢走。但是，高价抢走几块零星的地盘，对这个行业的竞争毫无意义， 广告投放行业本身就是遵循“ 强者恒强 ”的马太定律 ，

从战略推演上，这就像玩《大富翁》游戏。每个玩家都能买到地，但当土地全部卖完进行开发后，有人建了五星级大酒店，有人建了超级百货公司，有人把整条街连成一片造豪宅，而那些只有零散几块地的玩家早晚会被淘汰。 在游戏里淘汰玩家的是越来越贵的过路费，在现实中则是行业的游戏规则，“ 没有足够的市场份额，就没有足够的市场价值； 没有足够的市场价值，何来持续的融资输血？” 最终， 当资金流断裂， 当付不起广告位 租金的时候，那些高价抢来的“地盘”能保得住吗？