上周四晚上，S2b线上圆桌在湖畔大学App曾鸣书院频道进行。这是大家首次尝试以3个分会场的形式进行讨论。我们探讨着大家在线下亲子活动、机械供应链中上游的实践过程中所遇到的困惑、分享着先行者们的经验。在理论框架分会场的讨论中，大家一起对S2b模式中最困惑的几个点进行了再一次的梳理。
在接下来的时间里，曾鸣书院还会不断地尝试线上圆桌的形式，找寻值得深入讨论的话题，曾鸣书院提供一个场子，这里面会发生什么样的化反，还需要你的参与。
【幼儿园联盟分会场】
S2b2C一定要在线上吗？
分会场原始问题：
我们是一家专注于亲子活动的公司，主要服务以幼儿园为主体在进行，我们联络线下幼儿园，讲活动的主题、时间、地点以及相关要求信息传递给下方我公司联盟幼儿园，幼儿园再传到给家长，，在活动开始时幼儿园会带领家长与孩子们准时到达现场参加活动。
目前我们在天津市有800家幼儿园联盟，50000组家庭的资源覆盖，我想问我这种模式可以算S2b2C吗？我公司目前也在筹划其他城市的活动与资源开发项目，目前国内的选择区域有杭州与郑州，想要以天津的相同模式进行市场开拓，想知道S2b2C的模式一定要是线上吗？
小凡：
我们提出的最理想的模式，是在 2C 服务的场景汇总通过 S 向 b 赋能，从而完成协作。理论上，这一模式不是一定只能在线上完成，但在现实中，几乎成功的案例都是有线上的因素在里面的。这是因为在对C的服务场景中，S 和 b 通常需要某种现场协同，那么，如果不通过线上的手段，往往这种协同是没有效率的，起码不可能在每个小b的服务场景下，s都派一个具体的人在现场参与吧，这样就无法规模化了。所以，如果S要和b一起组成对c服务的有机体系，一定要有线上的因素。
具体到你时候的幼儿教育的问题，如果没有这样的线上环节，很容易出现的问题就是：或者你对小b无法有效赋能，或者对小b失去控制。
所以也要反过来问问你，在具体的幼儿园的业务体系中，那些赋能环节适合线上来做？
用户：
S2b2c的模式很清晰也很有创新意义，本公司两年来一直在搭建线下少儿平台，主体是线下幼儿园，从创建联盟至今已有近 400 家幼儿园加入，今年要达成的目标为 800 家，在搭建平台的过程中我们以高标准和高质量的活动增加与幼儿园的粘合度，并提供相关服务增加幼儿园与家长的粘合度，以此扩充我们每年万人规模的大型活动参与人数，今年的公司主要目标是开发自己的工具 app ，建立起线上活动报名通道后将幼儿园引入平台，并由幼儿园吸入基础用户，再进行垂直业务的介入。于是根据 S2b2c 的概念我认为我们目前是在建立 S 大平台，将幼儿园作为 b 端引入平台，再由我们发布活动与其他公告，令 c 端用户进行参与与购买，我想请问我这样的思考方式是可行的吗？
小凡：
你讲的模式，确实是 s2b2c 没错。但是这个事情能不能成功的关键不在于形式上是不是 s2b2c ，而是还是要回到用户价值，就是你通过这个方式，和幼儿园一起办的活动，是否对小朋友和家长有独特的吸引力。
在今天的市场上，其实可以用一种很粗暴的指标来判断：因为太多需求没有得到满足，所以你如果做对了，大家就应该是一副求之若渴的样子，反过来，如果你推广的很累，那可能就是你找的点不是很精，不是很准。
那你现在是哪种情况呢？
用户：
其实我们要将资源转移线上的初衷也是为了更好的管控幼儿园，目前我们能够在线上给到幼儿园的赋能有以下几个：
1.开设线上的幼儿园pc端独立后台，进行线上的招生与展示服务；
2.开设幼儿园线上报名专区，本公司所有活动内容均以个人形式通过线上进行报名参加，由此可对已加入幼儿园增加了一项招生亮点；
3.我们通过整合资源将一些培训类资源加入线上平台，通过平台幼儿园可根据需求寻找所需的教育内容与服务内容
小凡：
看来我们英雄所见略同！
线上的赋能的话，你要注意你抓的点。你要围绕着数据互通，扩张服务空间，或者是提升更多服务能力，或者是创造更多服务的可能性，而不要围绕流程管理啊过程控制啊这些东西。
增加服务能力，最有效方法是推出新的服务种类，旧瓶里装新酒，在幼儿园里出现新的服务，客户才会依赖你。或者你在原有的服务种类里加快创新的频率，这样从创新能力上，他也会更依赖你。
要做到这些，最重要的是你们的数据联通。你有越多的数据，你就越有可能创造出新产品，越有可能去优化和迭代你的产品。反过来，如果你指望一个流程管理系统或者业务管理软件去控制下游，基本上只会搞得大家都很累，也没有什么效果。
【理论框架分会场】
谁是S？谁是b？
分会场原始问题：
1、做企业最大的问题是策略与操盘的衔接，看了很多问题我认为在理论层面很容易看清楚的谁是S，谁是b，在实操过程中非常容易出现偏差：在你所在的领域里，谁是需要整合的S？谁是需要赋能的b？在做策略判断和落地的过程中，是针对哪一方面的诉求去搭建的？是需要整合的大S下的各种角色，还是依据赋能对象的核心诉求？
2、就着这一点继续推演，假设S是个整合了某一块供应链资源的平台，也就是我们要做的企业，那这个模式更像是B-S-B’-C或者S-B-B’-C，B是实际的商品拥有者，而B’可以是IP或者其他类型的流量入口，S要赋能的对象是流量入口，还是商品拥有者？还是将商品拥有者与流量入口合并？
3、如果所述，一个企业刚开始起步，如果不是天然拥有一方重资源，则很有可能两边都轻，既要花精力整合供应链，又要花精力去吸引B，如何在行业中找到非线性投入，能快速在一则形成强关系？
小凡：
判断一个商业问题有两个视角，一个是宏观视角，适合做理论分析，就是看整个商业格局。但是在实操层面，更有用的是围观视角，就是看用户价值。
落到你讨论的 S2b2c 的问题上，你设计商业模式的切入点，在于你要想明白，S和b一起，或者S加b一起，到底给C提供什么样的独特的价值。等到你有确定的价值在于，或者你找到独特的价值点之后，你回过头来看，哪些适合S提供、哪些适合b提供，应该用什么样的方式协同。
所以你问题其实是偏实操的问题，而实操上最重要的是，要先明白你的用户是谁，而你能给他们提供什么价值。
用户：
所以最终落脚点都要回归理解C的市场，理解C的诉求？这样才能真正给B赋能，吸引B？还是把对C的挖掘和探索完全放开，让B来挖掘？
小凡：
你说的很对，最后的落脚点要回归到C，但可能蛮重要的一点是，不是C的诉求，是C的需求。
S对B赋能、和B满足C的需求，是协作而不是排他的关系。作为S，既要理解B，从而更好地对B赋能，同时也要理解C，来提升对C的需求的满足。
这也是S和传统的经销商或供应商的根本不同。理想的情况下，S因为理解了C的需求，所以对小B赋能的方向就会更清晰，是增强了小B为C服务的能力，而小B得到了S的支持之后，就有了更大的空间去探索和挖掘C的需求。
用户：
还有第二个问题，真正的商家小b和流量入口有的时候是分离的，例如网红、买手，假如最后我希望面向的是离消费者最近的人，那我的赋能对象就应该是这些流量入口，我是引导将商家培养成流量入口呢，还是直接赋能给这些流量入口，还是借力？
小凡：
你的直觉很好！赋能给离最终消费者一个环节的小B很重要，这样变化才多，空间才够，如果是S2B2B2B2B那种常常是没搞头的。在实操层面上，小b总是希望被培养成流量入口，S可能也会下意识觉得自己可以培养小b成为流量入口，但这个其实是很难做到的，例如很多做所谓“零售通”的事情的项目就是这样的。
流量这个事，首先要靠小b的主动性和积极性，不论你用那种方式，是给工具，还是给新的资源，还是教会他们新的方法，都是建立在这个基础之上的，你替他们把流量拉来，肯定是很困难的。
机械供应链分会场
行业太大，该如何选择？
分会场原始问题：
大家好，我们这边是一个机械行业的解决方案供应商角色，今年3月开始启动S2b2C模式，我们将工厂、贸易公司、个体业务从业职、第三方服务商、甚至工程师等角色，定位不同量级的B，他们或分模块或一站式或订制或单独或联合服务于C，主要是海外用户。
作为大S方，我们采用或撮合或匹配或监管或支持的方式来渗透每一笔供应和服务，我们定位自己是一个机械行业的供应和服务中心，解决的是机械用户买家由已久的若干痛点。
我们现在的问题是第一，对第三方各服务机构在线化软件化的实施和管理这套体系，以我们现有能力好难，好难，很希望得到些宝贵意见。第二，我们所选的是整个机械行业，好像太大了，其实我们公司的寄出还只是在某个行业的机械里，这样的情况我们究竟该如何选择？盼复，非常感谢......
小凡：
至于你第一个问题，如果你想问一个行业，要做S2b模式，但是你为小b的模式中不包含软件服务，那你就很难做，能做什么我只能想到批发模式，会做得很浅很难做到赋能这个层面。所以一定的软件能力还是需要，至少你要有软件产品的定义能力，找开发具体实现产品构想也是有可能的。
但是要注意，你要提供的软件系统，不是一个复杂的业务关联系统。你要尽量避免这样的倾向。你要围绕着协同来考虑提供什么样的支持。要通过在线化软件化的方式让几个角色的工作能够协同。甚至，你可能只需要一个微信群和标准的付费小程序，就这么简单，都是有可能的。
一个基本观点是，S2B2C的模式是不可能颠覆2B行业的的基本规律的，因为对2B行业来说，往往不同行业的特性非常明显，差别很大，所以大多数情况下，很难有跨行业的统一的解决方案。
比如说，小说、杂志和报纸同属于所谓文化产业，看上去很相近，但细究起来，就有完全不同的运作方法。
所以，具体到你说的机械行业，到底是整个行业有某些统一的行业特质，还是有很多细分领域的细分特质，这首先要基于你的判断。相应的，现在你的业务模式符合机械这个大行业中的哪个细分行业的特质，也想听听你的思考。
用户：
说到统一与否，各行业机械内也有自己的细分特质，但是如果一开始做就做到如此细分，作为一个大平台，又担心用户过少，以及能整合的B资源更少，所以做B2B 我们都是先综合再细分，做S2B2C我们是不是可以尝试先在一个行业里综合再细分？还是我们应该先细分再复制？目前我们选择了前者，但还是经常被这个问题所困扰。
小凡：
在你从事的机械设备行业里，你的C其实也是传统上说的B了。他通常都要求一个整体方案提供商的角色存在，那么你可以考虑的一个切入点就是，这个整体服务方案提供商提供的价值，有没有可能被切碎，而用S2b2C的方式来提供。如果你的答案是可以，那么恭喜你，你找到了一个蚂蚁胜大象的场景。
原来可能你的客户一定要接到一个整体服务方案提供商那里，而他现在只需要接到通过你的S支持的b上，或者直接接到你的S上，这可能是一个有效的切入点。
通常来说，服务占比越高的、服务越重要的行业，小b的优势更明显，但是切入这种行业的时候，要选比较窄的地方切入，因为组织服务的难度很高，上来就大而全是比较困难的。能不能找到这种服务，同时这种服务还有足够的利润空间给大家分，这就是商业创造力好玩儿的地方啦。
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