门店对流（3)

《門店對流》（3）

門店最終是要成為一個功能很全的或者說職能很全的前端了。這個前端的點，必須具備整個公司的屬性，並且，這個屬性的技術特徵必須是服務型的。這也就是說，我們前面所講的，最終落實到門店的所有的職能，那些看起來必須要放在總部的職能，必須要放在門店裡。

可是，如果我們一個只有一百坪的小門店？那麼，我還需要把更多的總部職能放在門店裡嗎？我哪有那麼多人手來做那些事？這些，我們會分階段和大家聊。今天我們先把這個問題講透。

快反機制中，扁平化協同機制中，關於職能被標準化與量化之後，會出現我們服飾零售中最重要的具體事務被分類的情況。中國服飾行業的品牌商們都會說的人貨場其實就是在技術條件下，流程與管理、運營機制被分類的的一種抽象概念。按這個概念分下去，那會很細緻的顯示出門店的職能都具體的出現在哪些具體的職能上。

好，這個時候，我問大家一句：門店出現的所有具體事務的職能都被流程化與技術標準化了。那麼，這是否就代表著公司總部中關於零售運營與管理系統中所有的業務也都體現出來了？可能很多人都會說，還沒有體現的完全。那麼，還有哪些具體的業務沒有體現出來，我們來再細分一下：

1、所有門店的業績指標與人員工資考核系統沒有體現出來。（管理職能）

2、所有門店貨品情況沒有反應出來，反應出來是進行貨品調配。（運營管理職能）

3、人員晉升與人事管理沒有體現出來。（管理職能）

4、⋯⋯

總之，你能列出很長的一串出來。好了，我再問你，如果在現有門店的信息數據智能管理平台運行的情況下，你們需要在總部設定這些職能嗎？！為什麼不把這些職能交到門店與系統平台去做？！總部留有轉門的協調分發與處置人員就可以了吧？！這就是我們現在要思考的問題點。

當然，事實是我們很早的時候就把上述很多的職能分解到門店去做了，並且，總部職能部門中，只存在被嚴格工作職能測算過的崗位進行協調。還有一大部分交給系統去做。這樣一來，我們幾乎所有的門店職能都比總部更有處置的空間。