呆伯特的卡通中有不少拿开会打趣的桥段——会议令人身心俱疲，我们都感同身受。但除了精神上的煎熬外，这种痛苦还对公司和团队的业绩有所影响。
我们采访了数百位来自高科技行业、零售业、医药行业及咨询业的高管，许多人承认他们快被会议淹没了。正式的、非正式的、传统的、新式的、面对面的或者远程的。其中一位高管说：“我整整一周都感觉透不过气来。”另一位告诉我们，在一场马拉松式的员工会议中，她为了不让自己喊出声，用铅笔猛扎大腿。
这些抱怨并非空穴来风。研究显示，过去50年间，会议的时间不断延长，频次增加。现在的高管平均每周有近23个小时在开会，还不包括日程安排之外的临时会议，而在20世纪60年代，这一时间还不到10小时。
这个问题已经被大书特书，但现有的解决方法却不成体系——建立更清晰的日程表、站着开会、指派别人替你开会等等。我们在研究和咨询中发现，真正的改进需要系统化的革新，因为会议会影响员工协作和完成工作的方式。
但是，很少有人考虑过这种层面的改革。我们在研究为什么人们会忍受这种对时间和精神的双重损耗时，惊讶地发现：那些最为痛恨并恐惧会议的人，认为会议是“必要之恶”，有时他们甚至抱有极大的热情在为其辩护。下面这段话摘自一位医药行业高管的企业日志：
我认为公司没完没了的会议，是我们为了营造包罗万象的学习环境，所必须支付的“文化税”……对此我没有意见。如果不开会的代价是决策独裁，组织各层面的低参与度，大家无法沟通互动、达成统一，那还是让我开更多的会吧！
当然，会议对于实现协作、创新和创造力都至关重要。在会议上，员工可以交换信息，培养感情。这都是实际的好处。但既然大家都不喜欢没完没了的会议，为什么还有人为冗余的会议摇旗呐喊？
那是因为高管希望成为好士兵。当他们为会议牺牲了自己的时间和幸福感时，他们认为这么做是为公司好，却忽略了组织为此付出的代价。他们没有看到这件事对生产率、公司关注的焦点和参与度带来的负面影响。
好消息是，我们发现改变团队和公司开会的方式是可能的。我们会在本文详细介绍具体做法，共分为5步，此外公司还须提前做一个诊断。结果往往很戏剧化，远远超出了会议室的范围。
如果在安排和组织会议时，不考虑会议对团队及个人工作的影响，就会出现问题。团队默认，要为了会议牺牲集体或个人需要。如果能平衡这些需求当然最好，但几乎没有公司能做到。在近期调研中，我们收集了来自不同行业的200名高管的答案，只有17%称，他们的会议无论对团队还是个人来说都卓有成效。其他人的回答可以归为以下几类情况：
某些机构会议数量较少，但是组织得不好。结果，虽然个人有足够时间独自完成工作并进行深入思考，但由于会议低效，团队的生产率和协作受到削弱。在我们的样本中，有16%的高管说，自己公司的情况就是这样。
我们研究的一家全球电子商务公司，每周只开1-2次会，但员工仍然觉得浪费时间，原因如下：首先，会议的时间和地点总在最后一分钟变动，很多来开会的人没有任何准备，或者干脆不来。
第二，会议目的不明或讨论的内容已经反复沟通过，开会就是随意批准一下这些安排。第三，当业务出现新问题，下一步怎么做往往不清楚，导致会议结束后同事间需要更多时间单独沟通。一位软件开发员告诉我们，即使收获为零，他也会按时开会，因为管理者和其他同事希望他去。作为权宜之计，他常常在会议上偷偷做自己的事情。短期看，这种方式似乎无害，很好地保持了个体的工作效率，但长远来看，却会损害集团效率和同事间的感情。如果员工在会议上不参与讨论，不在乎其他人说的话，召开会议就毫无益处，而且是在浪费所有人的时间。
有时，会议的质量相对较高，因此从技术上看是对团队时间的善加利用，但因为过多的会议占用了个人工作时间，导致每个人的时间变得零散，糟糕的日程安排影响了关键的深度思考。在我们的调研中，13%的高管说，他们所在的机构难以解决这个问题。
下面我们来看一个例子：一家私人股本公司在开会方面有严格的规章制度。每次会议，都要提前给大家发送需要准备的内容，制定清晰的目标，会议时间根据议程严格控制。团队最新情况汇报和决策都得以高效执行。但是，随着公司日渐壮大，每周固定的会议越来越多。尽管会议进行得很顺利，但大量的会议打乱了大家的工作安排，占用了员工关键的个人工作时间，例如寻找新机会，和公司旗下或欲收购的企业管理者加深关系等。
这家公司的例子告诉我们，过多的会议会迫使员工牺牲独立工作的时间。有时，他们被迫放弃这些工作或敷衍了事。但是在更多情况下，大家都不得不利用私人时间将这些工作补上。长此以往，员工感到身心俱疲，离开公司——这点在研究和实践中都得到了印证，是组织和个人都不想看到的巨大代价。
我们研究中的组织和个人都不得不承受会议的三重打击：1.太过频繁；2.时间安排不当；3.进行得不顺利，结果影响了效率、协作和团队及个人幸福感。这是最糟糕的情况，但不幸的是，这也是最普遍的现象。研究中54%的受访者都将自己参与的会议归入这一类。
一家制药公司的管理者称，她每隔一周就要参加1-2小时的“市场准备”会议。因为组织者很想让她参加，声称每个人的贡献都非常有价值。但是，团队常常提前给大家群发幻灯片，然后在会议上浏览这些幻灯片。这位管理者问她的团队也问自己：“为什么你让每个部门小组必须派人参加这个会议，但只是在会上让大家看早就收到的幻灯片？”她的团队成员对此深表同情，都说自己也参加了很多浪费时间的会议，导致一天没有多少时间去做“真正的工作”。在这种情况下，个人和集体的时间都被无情浪费了。
不幸的是，个人无法解决这些问题。你肯定无数次想要从日程表上减少会议数量，但是鲜有成功。因为安排和执行会议的过程涉及太多人，解决这个问题也需要集体的努力。
但是，通过结构性调整，分析并改变你所在团队或部门的会议模式，能够带来显著改变。我们看到，很多团队通过共同努力，遵循以下5个步骤，成功逃脱会议陷阱。
为了对会议造成的影响有一个更清晰的认知，公司首先要通过调研或面谈搜集个人数据和每个人的感受。这能够帮助你更好地估计问题：你能看到平静的表面下有多少暗涌的不满，也能知道有多少工作因此无法完成。
接下来，关键是团队要聚在一起，解读大家的反馈，分析什么有效、什么无效。针对调研和面谈得到的结果，大家必须开诚布公、不带感情色彩地进行讨论。为了让谈话保持建设性，可以安排一个中立的调节角色。但是，如果将数据解读的工作交给外部的咨询顾问，或者团队中的一小部分人，将会导致失败。你需要全体成员的贡献和分析，才能赢得最广泛的理解，并获得信心，继续接下来的几步。
例如，在一家金融管理咨询公司，通过调查性面谈，我们发现频繁的会议打乱了大家的日程安排，只有被切割成2-3小时的独立工作时间用于深度思考。由于没有足够的安静时间集中精力，顾问感到他们的创造性和生产力几近枯竭。这个发现对那些只顾着安排会议却不管其影响的管理者敲响了警钟。
我们发现，集体主张如果能给个人带来利益，能够起到很好的激励作用。例如，你可以每周指定一段时间，让大家专注于个人工作，可以在家，也可以在办公室。给予员工这样的灵活性和自由度，能让他们适当放松，并有动力遵守公司的安排。留出一些“零会议日”，以便让整个团队重新评估在这个时段开会的价值，以及究竟哪些人必须来参加。我们发现，总的来说团队的会议数量因此减少了，参会人数也减少了。每个人日程安排中多出来的“空白时间”增加了个人的效率，也减少了对个人时间的浪费。
下面是一家科技咨询公司所做的示范：该公司在美国和印度都有办公室，因此每天都要进行一次跨时区会议——为了适应12.5小时的时差，会议有时选在大清早，有时是半夜。超长的工作时间让两边的同事都感到压力和劳累：他们或需要一大早起来打电话，或错过和家人的晚餐，或每天工作超过12小时。团队从成员处搜集到调研数据后，意识到问题的严重性，调整了开会的方式：每人每周可以有一天不参加跨时区会议。
为了确保信息交换顺利进行，团队成员必须想办法互相帮助，让每个人都能了解最新情况。这样一来，大家都有了休息时间，团队也能共享更多知识，变得更多样化。而且，大家对同事的工作也有了更深入的认识，可以为客户提供整合性更强的服务。
正如一切寻求改变的行为一样，这种方式也需要不断评估和讨论具体可量化的进展。一点点具体的成功都可以鼓励大家继续，而小的失误则让我们有机会学习并纠正错误。例如，在一家电子商务公司，一支由来自美国和中国的30名员工组成的团队告诉我们，他们每周的全体大会令人痛苦。参与者往往不是在打电话就是在用电脑。因为会议不停被打断，讲话的人必须重复说过的内容，导致会议时间冗长，而且低效。为了解决这些问题，团队决定设立一个简单易行的目标：会议上不允许使用自带电子设备。
一开始，部分不满的工程师和团队领导表示抗拒，觉得自己有权使用各种设备，特别是在会议变得无聊或转向与他们无关的话题时。在刚开始执行这个提议时，友善的提醒（伙计，别用电子设备啦！）是很有必要的。但过一段时间后，新规范被大家接受，管理者下意识看手机时，会意识到这么做不对。
团队开始看到实验的好处，会议变得更有成效，员工参与度提高。一位工程师说，“无电子设备的规定太棒了！现在大家参与会议时精力更集中，效率更高了。”另一位团队成员则带着笔记本记录会议上的想法，而不是像以前那样玩手机游戏。这个小胜利为之后建立新的规范打下基础，例如更认真地提前准备好会议所需材料，控制会议时间，尽量简短，最后重新制定会议节奏，尽量配合所有成员的日程表。
最后，我们发现关键是要更频繁地定期公开评估大家对会议的感受，以及对工作流程的看法。挫败感、憎恨甚至绝望的感觉都是重蹈覆辙的信号。改变规章制度和行为需要时间，企业要想保持住势头，需要对情况持续关注，并不断和员工进行沟通。
一家医药公司采用我们的方法，在全球医药事务部门建立了两个定期的“脉搏检查”，用来检测一项名为“零会议日”的试验进程：一项是全部门检查，一项是内部小组检查。每次开始检查的时候，参与者都要回答4个问题：“你感觉如何？”“你认为自己的时间花的有价值吗？”“你在团队中工作情况如何？”“这种情况可持续吗？”
这些问题的答案会引发大量讨论，讨论内容充满情绪、战略和战术。最初的谈话聚焦在会议问题上，但是慢慢地开始过渡到团队成员的工作方式和手段，以及用什么方式和其他人沟通。一位管理者说，“这些会议让大家敞开心扉，特别是在管理者面前……这让我印象深刻。脉搏检查也富有洞见，让我看清现实，让问题浮出水面，带来更多跨领域的个人发展和团队合作。听上去一个小小的实验不可能带来这样的结果，但是它的确产生了远超最初目标的深远影响。”
我们建议，先尝试每周进行简单的检查，持续几个月，直到新规则、流程和态度深入人心，之后每隔几周进行一次。无论脉搏检查的频率如何，大家都应该定期进行结构性讨论，表达自己的挫折，让问题浮出水面，改进团队合作的方式。
我们提到的每一步都需要领导者的支持，这点很关键，但是并不一定需要C级高管的支持。我们发现，只要团队领导有权鼓励大家提出意见，承担一定风险，允许犯错，探索新的合作方式，团队就能改变开会方式。
会议不一定是陷阱，也可以为企业带来改变。这5步能帮助企业改善生产力、沟通和团队整体的工作，更不用说工作满意度和工作生活平衡的提升了。最终，我们能够让会议变得更好，进而更好地完成工作。
莱斯利·珀洛（Leslie A. Perlow）、康斯坦斯·努南·哈德利（Constance Noonan Hadley）、尤妮斯·恩（Eunice Eun） | 文
莱斯利·珀洛是哈佛商学院松下幸之助领导力教席教授以及Better Work机构创始人。康斯坦斯·努南·哈德利是波士顿大学凯斯特罗姆商学院组织行为学讲师。尤妮斯·恩是哈佛商学院研究助理，曾任Better Work咨询顾问。
牛文静 | 译 蒋荟蓉 | 校 万艳 | 编辑
本文有删节，原文刊载于《哈佛商业评论》中文版2017年8月刊《高效开会的秘诀》
