2018年9月20日美团点评在香港交易所挂牌上市的时候，美团早期投资人，红杉资本合伙人沈南鹏在公开信中说过这样一段话：
“这可能是红杉十几年投资历程中最重要的一个决定：经历百团、千团大战，O2O一拨拨企业的跌宕起伏后，美团一直在不断拓展新的本地生活领域。在这场混战中，王兴带领团队越战越勇，硬是在白热化的竞争中杀出一条血路。”
「千团大战」可以看做是王兴的“绝地反杀”，才有了美团的今天。
美团当初建立的地推铁军，在很大程度上帮助其在千团大战脱颖而出，这个过程中积累的成长方式更是被梳理为美团后来信奉的管理法则。
一路过关斩将，王兴靠的是什么？也许很大一部分是得力于他对于管理的思考。
领导梯队是美团管理的
第一性原理
王兴在美团大战中的战略能力广受推崇，而能让企业的战略落地，成为强大武器的恰恰就是管理。
一直以来，王兴如何提高认知、如何思考问题、如何管理企业的文章被许多管理者奉为圭臬。王兴在企业管理中的最牛之处就在于他对“领导梯队”的极度重视，这也是美团企业管理中的第一性原理。
王兴曾说：“未来十年，美团要通过领导梯队的建设让新一批各层级领导者成长，这是美团未来竞争力的重要来源。”
在王兴看来，商业历史上绝大多数公司的失败不在于没掌握高难度动作，而是基本功出了问题，而企业的基本功就是业务和管理。
这一点也曾经让他的竞争对手感叹:“我不认为他的战略非常强，美团强在每条业务线上各司其职的人非常优秀。”
王兴认为，“在这个时代，企业各层级领导人的领导力是决定企业竞争力的关键所在。”2020年时，王兴还根据拉姆·查兰的《领导梯队》推出了“领导梯队计划”，实现人才盘点、轮岗锻炼、继任计划，为下一个十年人才梯队培养提供组织和制度保障。
这种被王兴看作是企业人才培养“第一性原理”的领导梯队到底是什么呢？为什么领导梯队对于企业来说事关重大？
对于每个员工来说，领导梯队是职场进阶的明晰路线图。
对于企业管理来说，领导梯队是确保公司持续发展动力基石。
领导梯队的构建，让职场管理新人和中层管理者都可以明确，在自己的位置该怎么自我要求、怎么要求下属、怎么处理分内之事及怎么培养组内接替者，甚至细致到让每个普通员工知道达到什么标准才能进阶为初级管理者。
那么，如何构建领导梯队，从而打造一支能“赢”的团队？
人才梯队关键在于
防止梯队板结
如果把一家公司比作一个人，那么执行战略的基层管理者是腿部，上传下达，承接战略落地的中层管理者是腰部，而制定战略的高层管理者是头部。
战略，是头部、腰部、腿部一层层打出来的，缺一不可。对于公司而言，每个层级的管理者能否胜任，是否具备领导力，决定了战略能否落地和执行。
拉姆·查兰发现，不少领导力模型都很短命，往往首席执行官一换人，领导力模型就会销声匿迹，有的甚至连一个任期都没坚持过去。但领导梯队却有顽强的生命力。通常企业一旦选用，就会持续地用下去。
领导梯队对各种组织架构、各种业务类型都适用。几乎任何企业都可以以此为起点，设计自己的运作模式。
有了领导梯队，相应的调整也会更容易落地。领导梯队模型能让组织人才培养工作更加清晰，培养谁、什么时候着手以及具体侧重什么方面，都一目了然。
拉姆·查兰认为，理解并用好领导梯队，必须把握以下 5 个指导原则。
第一，层级 / 角色不同，职责不同； 必须清晰定义，明确区分。领导工作繁多，如果不加区分，不进行分工，就会有重叠或疏漏。尤其是当今时代，挑战繁多，如果大家都只顾着当下，就容易忽略布局未来。
第二，层级 / 角色不同，要求不同； 必须转变理念，投入时间。每个层级 / 角色，职责不同，体现在工作理念、时间分配及领导技能三方面的具体要求也不一样，这对领导者是否能有效开展工作非常重要。
与其他岗位一样，领导岗位的工作职责也是由一系列具体任务构成的；要完成不同任务，就需要具备不同的领导技能。这个道理，大家都懂；对相应的技能要求，大家也都清楚。常常被忽略的，是提升技能完成任务的前提——只有真正理解身为领导的职责所在，真正认识到作为领导的价值创造，才有可能真正投入时间和精力去做领导工作，继而才有可能做好。
身为领导，必须学会如何通过他人完成工作，而不是事必躬亲，沉浸在以前熟悉的工作任务中，几乎没有余力思考团队，顾及他人。
第三，层级 / 角色跨越，是上台阶；必须主动“断舍离”，才能完成转型升级。
大家要清晰地认识到，不同角色，职责及要求差别很大，绝不是缓坡前行，一切照旧；唯有主动与以前角色的工作理念、时间分配和领导技能做个极为痛苦却又极为关键的“断舍离”，才能真正迈上新台阶。身为新晋的领导角色，但认知和行为还停留在过去的领导角色，是梯队建设中最常见的问题，对组织伤害极大。
第四，人才流动，至关重要；必须持续调整，防止梯队板结。梯队建设不可能一蹴而就，一劳永逸；必须持续动态调整，促进人才流动，才能防止梯队板结，士气消沉。目前大家面临的很多新问题，比如默默躺平、职业倦怠、辞职大潮及自我隔离等，根源都在于此。
理想状态是一旦出现新的领导岗位，很快就能找到较有把握的人才补位。很多因素会阻碍人才流动，影响梯队建设，其中最要命的是那些职位上有晋升，但心智上还没完成转型升级的问题。
对于团队中存在堵点的问题，可以通过两种方式进行解决：第一，岗位调整。很多管理者是由于做个人贡献者时表现优异被晋升为初级经理人，但实际上可能并不适合做领导工作。对于不愿意花时间或者没有能力做领导工作的在位领导，不妨将其转回专家岗位，成为个人贡献者。第二，提高管理幅度。如果将在位领导转为专家岗位，出现缺乏更加合适的人来接替的情况，可以考虑提高管理幅度，及增加某位领导的下属人数。一般而言，在劳动密集型行业，较为合力的管理幅度是有10-30位下属，而对于知识密集型行业，管理幅度往往较窄，一般是5-10位。
第五，梯队建设，重在组织；必须着眼整体效能，而非少数明星。
有些企业在人才培养、梯队建设方面投入了不少心血，但结果却不尽如人意。复盘来看，这种聚焦少数明星的培养方式着力点太小，对组织效能的整体提升作用不大。
领导人才并非生长在真空里，上下左右都会对其有所影响，方方面面的共同期望也在无形中塑造着他们对自己工作职责及工作方式的认知。这种微妙的相互影响彼此成就，对于团队合作和组织协同非常重要。
企业经营，离不开人。有人的地方，就需要有领导，就需要他们承担起指明方向、搭建团队、制订计划、配置资源、衡量成果、分析决策、反馈辅导等一系列领导职责。
无论企业规模、业务类型及组织架构如何，以上 5 个指导原则都适用。
管理者要学会
抓和放的动态平衡
其实在刚开始，王兴也是个管理小白。
2005年秋，王兴仿照美国的Facebook，打造了校内网，短短3个月就吸引了3万用户。王兴很高兴，觉得这下创业终于要成功了，但到了2006年，校内网的用户剧增到100万，王兴没钱增加服务器和宽带，于是开始拉投资。
校内网在当时也算是个不错的产品，有些投资人还是主动找上门来的，但最后没人投。那时候的王兴不善言谈，个性有点轴，乍一看，不会想到这是一个管理者，而更像一个更像是一个产品经理，他亲自抓产品、抠细节，一个像素的变化也会问很多遍为什么。
在投资圈很认可的一条规则是——投资就是投人。说明王兴带领的团队确实没有打动他们，后来王兴开始了第6次创业。美团成立后，加入美团的干嘉伟对王兴这种做法看不下去了，跟他说：“你得抓大放小，授权给别人管理。如果每件事都按照这种风格来做，你会累死的。”
事必躬亲，沿用先前的方式来做事，似乎是所有刚转型为管理人的通病，因为人都是喜欢待在舒适区，越是绩效卓越的个人贡献者，越容易紧抓着过去让他们成功的工作不放。
美团成立几年后，在管理上已颇有一番心得的王兴见到了知乎的创始人周源，看到周源书柜上放着一堆印着他名字、职位却不同的名片，甚表不解，周源说是为了见不同人方便，王兴淡淡地说：“你该把合适职位的人都招到。”
识人用人往往是作为领导需要做的最重要的决策，也是每个领导的必修课。很多人在走上领导岗位之前，对自己的工作内容和工作理念转变缺乏清晰认知，通常就是像王兴这样，干着干着才意识到需要升级思维和做事方式。
在领导人才成长阶段，有 5 个典型角色，这是领导梯队的基石。
每家企业情况不同，层级各异，大部分企业有 3~4 个组织层级，即便是中小企业也有 3 个层级。研究表明，这 5 个典型领导角色及其变体和组合，几乎涵盖了绝大多数企业 95% 的领导岗位。
了解这 5 个典型领导角色以及各个角色所需的转型升级，对领导人才的职业生涯极为重要。
步入职场的最初几年，新人的角色往往是“个人贡献者”——在计划时间内，按给定方式完成具体工作即可。一段时间后，随着工作内容不断丰富、工作技能不断提升，做出的贡献越来越大，新人就会引起组织关注，会被视为培养对象。
如果他们能够证明自己可以承担这些职责，而且能遵循文化价值观，往往就会被提拔，首次走上领导岗位。
从个人贡献者，到初级经理人，貌似最自然、最容易不过，但很多新任经理人往往就是在这里栽了跟头。人都有惯性，越是绩效卓越的个人贡献者，越容易紧抓着过去让他们成功的工作不放。如果不能在这个领导角色完成转型升级，以后会越来越难，并有可能成为梯队堵点。
相比转型升级较为显著的阶段 1，阶段 2 的转型升级往往容易被忽略，很少有公司会在中级经理人培训中重点关注。然而，中级经理人恰恰是企业领导梯队的中坚力量。
相比初级经理人，中级经理人的工作职责的最大不同在于其工作重心的转变。
初级经理人战斗在业务一线，还会在产品及服务交付方面亲力亲为，或亲自动手为下属打样；中级经理人则又隔了一层，其工作重点在于如何选拔培养初级经理人，如何给他们布置工作、评价绩效，并有针对性地帮助他们成长提升。
中级经理人还需要认识到自己在组织协同中的枢纽作用。他们不仅要协调本部门内的不同团队，还要沿着业务流程，主动跨部门拉通上下游，且要顺着组织层级，帮助一线团队理解业务战略，对齐业务目标，做到上下同欲。这个领导角色特别强调“拉通和对齐”，这对中级经理人的成败至关重要，否则他们就无法有序、有效地开展工作
晋升为职能负责人意味着职责范围的扩大，其中最大的考验在于，职能负责人往往要向业务一把手汇报，是该业务核心团队的一员，这意味着他们不仅需要深入理解其他职能的角色定位、业务需求、重点工作及主要挑战，还需要同步打造两个新技能：一是与其他职能紧密合作，二是按业务需求为自己负责的职能争取资源。
这个领导角色特别强调“战略领导力”。这需要强大的战略思考及规划能力作为支撑，来自上级领导及外部培训的相关帮助必不可少。否则，即便是带病过关，也会后患无穷。就像让“最好的工程师”做工程部负责人，往往不是最好的选择。
不少企业高管对我们说，业务一把手是他们最喜欢的领导岗位。这个岗位通常赋予了他们更大的自主权和更多的掌控感，所有职能都向他们汇报，所有努力奋斗都有市场结果的反馈和检验，这让他们与生俱来、弥足珍贵的领导特质及创业精神有了更大的发挥空间。
这个阶段最具挑战的跨越，是如何做好长短期平衡。业务一把手既要达成短期绩效，比如季度或月度的经营利润、市场份额、产品规划及团队建设目标等，又要面向未来，思考今后三到五年的制胜之道，并在此基础上做好各职能的资源配置。此处的关键是时间投入，尤其是花在深入分析、复盘迭代、规划推演上的时间。这意味着业务一把手必须从具体工作中抽身出来，为自己留下足够的深度思考时间。
这个阶段的转型升级，关键不在技能，而在理念。在很大程度上，企业领导者需要对自己进行全面刷新。
要想做好企业的掌舵人，必须既能高瞻远瞩，构建长期愿景；又能脚踏实地，夯实运营机制，确保经营结果能达成短期业绩目标，确保执行过程不偏离长期战略指引。这种“既要又要”，需要权衡取舍，这对企业领导者的决策能力是极为严峻的考验。
除了对内，还有对外。企业领导者需要高度重视外部环境，不仅要管理各种各样的外部利益相关方，还要对外部变化保持高度敏感，力求做到未雨绸缪，防患于未然。
从一个业务到企业整体，从一个地区到全球市场，从战略规划到长期愿景，对领导者的要求有根本性的不同。这个阶段还需要学会放下，因为唯有放下（很多重要的），才能聚焦（真正关键的）。要放下过去熟悉的产品、客户、某个业务，要学会以全局视角，分析思考企业的所有职能、所有产品、所有客户及所有业务。
领导梯队就是企业的基础设施，所以才被王兴在不同场合讲了又讲，还强力把“领导梯队计划”楔入到美团这艘巨轮上。
事实上，从最初创立校内网（即后来的人人网）、饭否时带领一二十人的团队，到现在领导超过10万名全职员工的美团，王兴的领导力以肉眼可见的速度往上攀爬，他自己就是领导梯队的最直接受益者。
而跟他一起创业的王慧文、穆荣均、赖斌强、陈亮等也成长为独当一面的高管，无论拓荒还是攻城，都能很快进入状态。
所以，领导梯队建设是整个公司普通员工、领导、领导的领导必须“上下同欲”的系统工程。要想真正用好领导梯队模型，不仅需要了解各个典型领导角色，还需要深入理解各个角色所需的转型升级，尤其是工作理念、时间分配、领导技能的差异。此外，还需要有意识地打破惯性，过往的经验和方法可能会适合其反，用更加全面系统的方法来顺应业务发展的新要求。
