创新商业模式时必须考虑的4个关键因素

引言

本期内容，我们还将探讨领导力、企业文化、实践方法和人才培养在商业模式创新中的关键作用。从西南航空的低成本革命，到维杰伊·戈文达拉扬和史蒂夫·布兰克的创新实践方法，再到“d.school”和“Y Combinator”的人才培养模式，我们将揭示这些成功案例背后的共同要素。

其次，我们将展望未来，探讨在不断变化的市场环境中，企业如何通过商业模式的创新和变革，保持竞争优势，实现可持续发展。这不仅是一场商业智慧的探索之旅，更是一次对未来商业世界的深刻洞察。

领导力

领导力这东西，有时候真的能化腐朽为神奇。比如IBM的郭士纳，还有宝洁的雷富礼，他们都是让公司起死回生的大人物。

先说郭士纳。1992年，IBM这个电脑界的大佬，竟然亏损了90亿美元。原因不是互联网的冲击，也不是产品战略有问题，而是IBM自己太大了，组织体系太臃肿。三年下来，IBM亏了150亿美元，看起来就像是一头快要倒下的大象。1993年，IBM的老总约翰·埃克斯因为经营不善被撤职，公司请来了郭士纳这个外来的和尚。郭士纳没让IBM散伙，反而让这头大象变成了一个服务型企业。他提出，我们不能只有梦想，还得有实际的市场战略。他把IBM定位成“为顾客提供解决方案的服务型企业”，并且大力推行。

郭士纳做了几件事：一是降低了大型机等主力产品的价格，赢回市场份额；二是放弃了只靠自己的纵向一体化模式，开始从外面采购零部件，用团队形式给顾客提供综合解决方案。在IT行业，大多数公司都是水平分工的（硬件和通用软件），但IBM因为过去是纵向一体化，所以对技术掌握得更全面，能更好地服务大企业。郭士纳上任后，面临的一个大问题是公司组织体系的变革。他发现IBM有很多潜在的销售精英，但他们太守规矩了，这正是问题所在。在这种官僚体系下，IBM永远成不了服务型企业。于是，郭士纳对公司进行了一番调查，弄清楚了在提供解决方案上，有哪些成果，这些成果是怎么取得的。他强调领导不是要事事亲力亲为，而是要发挥团队的力量；决策不是要走繁琐的审批程序，而是要善于当机立断；动机不是为了完成业绩，而是要让客户满意。总之，要成为服务型企业，就得有一个分散自律的管理体系。为了建立这样一个新型团队，郭士纳从全球选拔了300名优秀的管理人才。在他的努力下，9年间IBM的营业额上升了250亿美元，其中大部分来自公司提供的综合性方案解决服务。IBM这头大象真的跳起了舞。

再说雷富礼。2000年，IBM起死回生的那一年，宝洁这个日用消费品的巨头却陷入了危机。1998年，杜克·贾格尔当上了宝洁的总裁，他推出了一系列激进的计划，比如强化产品研发、加快研发速度、打破官僚体制、促进专利申请等。但这些计划太过激进，在削减成本的风暴中，他的计划都失败了。2000年，雷富礼接替贾格尔成为宝洁的新总裁。他一边集中资源培养重点品牌，一边悄悄地掀起了一场“温柔革命”。雷富礼和贾格尔都是宝洁的老人，但雷富礼的改革方向却和贾格尔截然不同。雷富礼没有把目光只停留在企业内部，而是投向了企业外部和外部资源。

雷富礼做了几件事：一是把顾客放在第一位，收集和分析顾客的需求信息，深入百姓生活，调查人气网站；二是开放式创新，公开产品的研发项目，对技术实行授权，积极引入外部技术。2001年，在宝洁公司中，采用外部创意、技术的商品还不到新商品的20%，但到了2006年，这一比率却达到了1/3，目前更是超过了半数。其后，宝洁的纵向一体化中央研究机构被撤销，取而代之的是一些小型的研发团队。这些小型团队都有自己的主攻课题，它们通过和其他企业及技术人员的合作，研发出许多新产品。不过，这种开放型的、网状的组织体系极其复杂，又变幻莫测。虽然在这种模式下诞生了许多新的人气商品，但下一年这种模式又会给公司带来什么？无人知晓，也无从推测。因此，对于这种模式，贾格尔这样的英雄式领导是无论如何也接受不了的。《看不见的边缘》的作者拉尔夫·埃克尔斯也曾在书中指出，福特公司的杰克·纳赛尔、安然公司的杰弗里·斯基林，以及世通公司的伯纳德·埃伯斯均属于此类高管。然而，在当今的时代，企业需要的不再是英雄式的领导，而是重视同外部协作，能够应对复杂问题，勇于探索未知道路的合作型领导。通过雷富礼的一系列努力，宝洁公司不仅成功培育了多个著名品牌，还于2005年成功收购了吉列，公司的营业额也翻升了数倍。当初，《财富》杂志还嘲笑雷富礼像个呆头呆脑的老学究，现在却话锋一转，对他的经营奇才赞赏有加。

想要推进开放式创新，就必须有一个能够应对复杂问题、勇于探索未知道路的管理者。2010年，雷富礼曾一度从总裁宝座上卸任，不过2013年，65岁的他再次走马上任。宝洁这个巨人，还会再次飞奔起来吗？

企业文化

西南航空，这个听起来有点“便宜没好货”的低成本航空公司，其实是航空业里的一个革命者。1971年，只有3架波音737的西南航空在得克萨斯州的三个城市之间开始了它的飞行生涯。那时候，公司的创始人赫伯·凯莱赫已经是个中年人了，他是个律师出身，但在经营上却很有一套，带着西南航空成为了世界上数一数二的航空公司。

凯莱赫提出了一些听起来有点反传统的理念，比如“顾客的话不一定全对！”“员工第一，顾客次之！”“让员工愉快工作！”“让顾客享受旅行！”虽然西南航空是低成本航空，但员工的工资并不低，而且他们的票价低廉，服务热情，所以非常成功。

西南航空有几个绝招：

1. 10分钟轮转时间：他们把飞机在机场的停留时间减少到了行业的1/4，这样每天就能多飞几趟。

2. 单一机型：全部使用波音737，这样可以减少维修和培训的成本。

3. 机场选择：他们选择在大城市郊外的小机场起降，这样机场使用费低，飞机停留的时间也短。

这些做法虽然简单，但对于其他大航空公司来说却很难做到，因为他们通常都在大型机场建立中心辐射型的航班网络。不过，大机场也有缺点，比如换乘时间长，需要不同机型的飞机。西南航空就看准了这个机会，建立了点对点的直航网络。

2001年“9·11”事件后，美国航空业遭受重创，但西南航空不仅盈利，还保持了增长，成为美国唯一盈利的航空公司。西南航空的成功，也让它成为了各种经营战略案例中的常客。

西南航空的“10分钟轮转时间”其实是在一场漫长的官司和资金短缺的情况下诞生的。当时，西南航空准备开航，但被卷入了一场大官司，几乎耗尽了所有资金。在资金极度紧张的情况下，西南航空开始了首航。为了节省资源，他们推出了10美元的特价机票，结果意外地成功。这启发了西南航空实行分时段票价制，很快就扭亏为盈。

西南航空的成功，很大程度上得益于它的企业文化，比如重视幽默、采用新人。凯莱赫认为幽默感能帮助人渡过困境，给旅客带来感动。西南航空的员工大多是失业人员或新手，他们没有固定的思维方式，这让他们能够颠覆常规。凯莱赫鼓励员工自己做判断，这种文化让西南航空能够不断挑战常规。

培育这样的企业文化，留住这样的优秀员工，不是一件容易的事，但这正是西南航空持续竞争优势的保证。西南航空用43年的时间证明了自己的成功。

实践方法

在商界，创新可不是只有新创公司才能玩的把戏，大企业其实也能搞得风生水起。维杰伊·戈文达拉扬（VG）和史蒂夫·布兰克，这两位大佬就在这方面有深入的研究。

先说戈文达拉扬，他在2005年的《战略创新者的十大法则》里就提到了大企业创新的可能性。但他也说了，虽然可能，但不容易。大企业要想创新，就得学会“遗忘”、“借用”和“学习”。比如，新公司不能照搬母公司的人事、财务、信息系统，这些老规矩会拖创新的后腿。即便是研发、市场、生产、销售这些关键环节，新公司也只能借鉴，不能完全复制母公司的商业模式，否则新公司就没法飞跃。至于“学习”，戈文达拉扬建议不要只盯着业绩目标，而应该从失败中学习。通常母公司都会强调业绩，但这恰恰会阻碍创新，因为没有失败的教训，新公司就难以成功。不过，虽然要和母公司保持一定的独立性，但新公司还是要“借用”母公司的资源。所以，公司的负责人不能对新公司放任不管，而要积极协调新公司和母公司的关系。全球领先的电子设备制造商ADI公司就是掌握了这套方法，在微机电系统（MEMS）领域取得了巨大成功。公司甚至让创始人来兼任微机电系统公司的总部长，经过15年的努力，微机电产业终于为企业带来了可观的利润。

戈文达拉扬为大企业找到了创新的方法，但实现起来也不容易，需要改变企业的管理方法。

再说史蒂夫·布兰克，这位“创业魔术师”在2005年的《创业者手册》中分享了他的创业秘籍，他的创业方法被称为“客户开发法”，包括四个步骤，17个阶段、64个项目。布兰克强调，初创企业需要两个团队，一个负责开发产品，一个负责开发客户。在事业初期，市场营销和企业建设还为时过早，所以创业者和公司领导应该集中精力在这两大业务上。布兰克还指出，如果客户验证（销售验证）出现问题，就要立即返回客户探索（分析咨询）阶段。

布兰克的学生埃里克·莱斯，也是一位创业高手。他在大学期间就开始创业，虽然失败了，但他没有放弃，而是成立了IMVU公司，凭借3D人物和场景聊天软件再次向创业发起进攻。莱斯不仅继承了布兰克的理念，还在此基础上进行了拓展。他把布兰克的理论和丰田的“精益生产”一并运用到了初创企业的管理过程中。莱斯的理论核心是“不做无用功”。他把这种先建模再验证的方法称为“开发·测试·调整”循环法，用以验证的样品称为MVP（最简化的可实行产品）。莱斯在IMVU中反复尝试这一方法，据说在开发新产品时，一天最多能进行50次循环。在精益创业的指导下，2006年IMVU成功吸纳了1900万美元的投资。

布兰克从“开发客户”的角度，提倡迅速调整，而莱斯将这一理论拓展到了创业的整个过程。理想不能改变，但实现理想的途径可以改变，甚至必须改变。莱斯在《精益创业》这本书中写道“Continuous Innovation”，强调在企业战略上要持续改善，原地不动则难以成功。除了有助于提升企业价值、验证产品思路的事情，无须在其他方面投入精力。利用最简化的可实行产品进行快速验证、调整，通过以上方法，新产品的成功率会大大提高。而且，这一方法不仅适用于初创企业的创新，也适用于大企业内部的创新。

人才培养

商业模式创新需要的人才，得有开阔的思维和丰富的想象力，还得能灵活应对各种情况。这不是一个人能搞定的，真正的创新者要敢于跳出原来的圈子，找外面的人合作，这样才能拿出一份完美的计划书。

但是，不管是定计划还是执行计划，关键还在于人。因为商业模式创新通常涉及到多个领域，是本质上的变革。那么，什么样的人才才能做出合理的商业计划呢？又该怎么培养这样的商业人才呢？

克里斯坦森在2009年的《哈佛商业评论》上发表了《创新者的基因》，他说伟大的创新者有特定的“基因”，而且这种基因可以通过后天训练获得。他花了大量时间和金钱，调查了超过3500人的创新企业和产品开发者，还有像迈克尔·戴尔、杰夫·贝佐斯这样的创新人士的日常习惯。他发现这些创新人士有5种超能力：关联能力、提问能力、观察能力、试验能力和交际能力。这些能力是新创意诞生的基础，而且可以通过后天训练获得。

一个创新性企业应该是这样的：有一位探求能力过人的领导，有一批探求能力强的人才，充分发挥他们的才能；从探求能力方面考察员工的表现，提拔或表扬探求能力强的员工；打造一个舒适舒心的环境，让所有员工都能承受风险，以小团队形式运营。

在美国西海岸，创新型人才的培养工作已经悄然展开，而承担这项重任的正是“d.school”和“Y Combinator”。

“d.school”是斯坦福大学的一个机构，它的重点是“设计思维”。这里的学生不仅要讨论和计划，更要实践。学生们从小课题开始，比如“拉面的吃法问题”“美容师的操作问题”等等。他们要创造、研究、让客户体验，再根据反馈不断调整，直到做出像样的产品。随着实践经验的不断累积，学生们慢慢开始向大型课题、社会性课题发起挑战。

Y Combinator是一家著名的创业孵化器，它不仅向创意团队进行投资，还给予他们创业指导，帮助他们搭建人脉。入选的创业团队必须前往硅谷参加为期3个月的训练营。Dropbox就是Y Combinator的成功案例之一。

Y Combinator也是加速死亡的坟茔。如果一个创意项目注定要失败，Y Combinator会让它快速走向死亡。在这里，你可以与伙伴们共同学习，一起成长，努力制作企划，接受投资方点评，快速了解方案的可行性。不行，就转换思路挑战下一个，说不定就能行。因为快速迭代才是商业模式创新以及实现创新的本质所在。

向未来发起挑战

商业模式的变革和创新是个永恒的话题。不管你是新开的公司还是想要老树开新花，都得不断琢磨怎么改变商业模式。我们之前已经聊了不少关于这个的话题，包括领导风格、企业文化、实践方法和人才培养等等。但这些大多涉及到如何开创新业务，而不是怎么改革现有的企业。毕竟，改革现有企业真的很难，就像戈文达拉扬说的，现有企业在改革时，很难摆脱自身的束缚。

不过，总有人愿意尝试。比如GE的CEO杰夫·伊梅尔特，他就在重新审视公司业务的同时，大力推行企业自身的改革。他知道这条路不好走，因为一个公司找到新的商业模式后，可能在第五年还能保持利润优势，但到了第十年，这种优势几乎就消失了。所以，企业想要保持竞争优势，就不能停下创新的脚步，至少每隔五到十年就要推出一种全新的商业模式。

说到电子商务，你可能会想到亚马逊，但在亚马逊的地盘上，也有其他公司创造了完全不同的B2C电子商务模式，比如Zulily。它针对的是产前产后不方便外出的女性顾客，实行会员制，商品信息无法通过搜索网站获悉。每天早上都会推出新品，且每款商品只进行为期三天的限时特卖。这种限时闪购的模式吸引了全美女性的热烈追捧，Zulily的销售额也一路飙升。

在日本的家居用品行业，也有不同的商业模式。有的通过企业并购实现规模化采购，降低商品成本；有的通过巨大的店铺规模彰显品类齐全的价值；有的通过店铺内部空间的开放式结构保证品类齐全、查找方便；还有的通过小型店铺的网点化经营，满足人们对园艺工具和绿色植物的需求。

KOMERI就是一个很好的例子。它把目光投向了同行不屑一顾的消费群体，为此开辟出了新市场，并从中获利。KOMERI的创始人捧贤一说，他们愿意进驻农村，因为他们要“照亮一隅”。他们聆听客户意见，在员工的不懈努力下，终于开辟出了一条新的商业道路。

亚马逊的贝佐斯则主张“顾客重于对手”。他认为，企业应该从顾客的角度出发，寻找新的商业模式，发现新的经营方法。这正是他创造亚马逊，推出AWS、Kindle电子书阅读器以及免费配送服务的原因。

谷歌的创始人兼CEO佩奇则极力反对“竞争主义”。他认为，企业应该做的不是改善，而是飞跃。他以Gmail为例，说明谷歌是如何通过飞跃而非单纯的改善，取得了骄人的成绩。

商业模式创新关系着企业的持续竞争优势。我们进行发明创新并不是为了打败对手，而是为了开拓市场，开创未来。所以，为了我们的未来，为了子子孙孙的未来，请向新的商业模式发起挑战吧，因为这不仅是创新之源，也是实现手段。

日本向世界发起的商业创新挑战

日本的中小企业是支撑起日本产业的半边天，提供了70%的就业岗位。但是，这些小企业能力有限，他们忙于商品和服务，就很难兼顾市场和营销。而且，就算他们想搞营销，能力也有限。同样，那些需要中小企业服务的大企业也头疼，如何在这么多企业中找到合适的合作伙伴，也是个难题。

虽然互联网时代的开放式创新帮了不少忙，但这种模式还是有信用和保密的问题。有些项目，你敢公开征集吗？客户企业可能更担心的是，应征企业的信用等级，会不会泄露机密。

这时候，Linkers这个半封闭的中介网站就派上用场了。它不是单纯的网站，而是靠大量的人力搭建起来的。比如VIBE公司，它是万代南梦宫旗下的公司，曾经开发了一款面向个人的隔音室。这个小屋子是为那些在家练歌和录音的人设计的。但是，VIBE公司发现自己既没有音响方面的专家，也没有特殊纸箱的制造技术。他们找了很久都没找到合适的制造商，但通过Linkers，一周就搞定了。

Linkers的高效要归功于它的1300名联络专员。这些专员都是熟悉当地产业、推动产业合作的专家。他们供职于不同机构，但都是当地产业的活字典。比如，帮助VIBE公司的联络专员，他对当地企业的技术层面非常了解，很快就向Linkers推荐了合适的企业。

Linkers的半封闭模式保证了项目的保密性，而且它不需要投入雇佣成本，因为这些联络员本身就是社会基础设施的一部分。但是，这些联络专员的活动范围很难超越地域的限制。他们可以对当地企业进行技术指导，但很难帮助当地企业拓展业务。

Linkers就是解决这个问题的金钥匙。它充分利用了社会基础设施，虽然采用了半封闭形式，但凭借全面性、保密性、低成本等优势，打造了一个新型的服务化模式。这种模式可能会引起很多变革，让我们拭目以待。

众包

互联网时代的开放式创新解决了不少问题。比如Whomor公司和MICHI公司，它们都把目标指向了全球。Whomor公司已经将插画和漫画产业拓展至中国，而MICHI公司也将销售范围拓展至英语国家。这两家公司的资源都来自日本国内，它们巧用日本的才能，将服务推向了世界舞台。

在日本，有成千上万名独立插画师，Searchfield公司就把这些资源整合在了一起，向大企业提供插画和漫画等相关工作。Searchfield成立于2008年，顾客从大企业逐渐转变成了广告代理商和社交游戏公司。2010年秋，KONAMI公司发行了一款名为“龙收藏”的卡牌游戏，这款游戏一上市就吸引了众多玩家，因此日本的插画市场也水涨船高。不过，大多数制作社交性卡牌游戏的软件公司都出现了插画师人手不足的窘境，于是它们纷纷向外部求救。在这样一个背景下，MUGENUP公司和Whomor公司应运而生。

这三家众包型插画制作公司的商业模式大体相同。主要顾客是游戏软件公司，工作完成方是独立插画师，公司负责和顾客洽谈业务、管理项目进程、对插画师进行艺术指导。其中，管理项目进程和艺术指导最为重要。对游戏软件公司来说，这两件事情既浪费精力又浪费时间，因此他们不愿意直接与个人签约。

Whomor公司为了避免返工的问题，在前期阶段下了一番苦功。公司会为插画师制定一份详细的指示书，之后会对草稿进行仔细校对，发现问题及时反馈给插画师，这样就最大程度上避免了线稿后的返工。另外，Whomor公司为了提高业务效率，还大胆采用了“精益管理”。

MICHI公司则把日本的美甲技术转化为商品销往了世界。日本的美甲技术世界一流，但要享受这项技术，就得去美甲店，且价格不菲。因此，MICHI通过提供高品质、低价格的手工甲片，成功解决了上述两大问题。MICHI成功地平衡了需求与创意，成为行业内的领头羊。

在日本，还有几家较为成功的“消费者生成媒体”。Cookpad、kakaku.com、@cosme这些网站的价值都来源于用户发表的评价和话题。这些网站通过集大众之“慧”，打造了一个冲出国门、走向世界的新型商业模式。在日本隐藏着许多半职业人士，谁能将他们的智慧凝聚在一起，谁就能打造一个成功的商业模式。

全渠道销售

在日本，全渠道销售的概念还没那么普及，但是MUJI和ZOZOTOWN已经开始尝试了。MUJI通过一系列巧妙的策略，成功地把顾客从线上引到了实体店。

在美国，线上销售大概占到百货行业营业额的10%，但在日本，这个比例还不到1%。像7&i和永旺这样的大公司，虽然也推出了线上销售，但还没能做到全渠道销售。MUJI和ZOZOTOWN则是日本首批尝试全渠道销售的公司。

MUJI通过邀请客户参与产品开发，推出了很多受欢迎的产品，比如符合人体力学的沙发。MUJI还充分利用了互联网资源，比如在Facebook上的官方主页获得了百万次点赞，网店会员也达到了460万人。但是，MUJI发现，有六成的网店会员从来没在网店买过东西。于是，MUJI开始想办法把这些会员引到实体店。

MUJI的做法包括：把只能在网店使用的优惠券变成网店和实体店都能用，让顾客可以在网店订购商品后到实体店取货，还利用Twitter、Facebook等社交网络进行宣传。这些简单的营销方法，成功地把顾客引向了实体店。

2013年，MUJI推出了“MUJI passport”手机应用，这个应用把积分、返点、优惠券、信用卡、会员编码、社交媒体等多种功能整合在了一起。MUJI希望通过这个应用延长与客户的接触时间，不仅包括购物时间，还包括购物前后的互动时间。这个战略被称为“顾客时间型全渠道销售”。这个应用推出后，很快就被下载了200万次，成了MUJI战略布局中的核心。

另一边，ZOZOTOWN这个日本最大的时尚品牌购物网站，也在尝试全渠道销售。ZOZOTOWN推出了“WEAR”应用，这个应用有扫码功能，顾客在实体店看到喜欢的商品，扫一下二维码，就能找到Zozotown上的信息，并可以直接购买。这个应用还有搭配展示功能，类似于Cookpad，时尚达人和消费者可以上传自己的服饰搭配方案，其他消费者可以检索并购买方案中的商品。ZOZOTOWN还希望借助这个应用把“WEAR”打造成时尚品牌的社交应用。

ZOZOTOWN通过“WEAR”应用，把顾客和店员全部卷入了时尚产业之中，打造了一种新型的商业模式。这个应用的推广虽然遇到了一些挑战，但ZOZOTOWN依然对它抱有很大的信心，并且把大部分精力投入到了SNS功能当中。这个应用让时尚达人、店员和普通消费者都能踊跃发表自己的搭配方案，短短7个月间，方案数就达到了70万件。ZOZOTOWN的这种尝试，让我们看到了全渠道销售的多种可能性，也让人对它的未来充满了期待。

因产品失去的，靠配件赢回来？

在日本，许多电子产品和相关半成品的生产厂商面临着来自韩国、中国和台湾地区企业的激烈竞争，导致不少企业不得不退出市场或缩小规模。然而，尽管这些企业在竞争中失利，许多关键零部件却依然来自日本。例如，液晶屏市场的总产值约为8.3万亿日元，但日本企业的市场份额仅为19%。其中，主要零部件几乎被可乐丽、富士胶卷和JNC等日本厂商垄断。虽然每个零部件的市场规模都不大，但由于对技术的高要求，这些“小市场”让相关企业实现了可观的盈利。

以iPhone 5s为例，虽然核心处理器A7是苹果独立研发的，但其中的相机传感器来自索尼，许多贴片电容和无线LAN模块来自村田制作所，电子罗盘则来自旭化成。虽然在智能手机市场，日本企业的身影不多（仅索尼凭借Xperia系列占据3.5%的市场份额），但许多日本的电子元件厂商依然活跃。

村田制作所是其中的佼佼者，它通过纵向一体化模式将原料采购和生产设备整合在一起。为了保持技术优势，村田制作所不断投入研发，尤其是在其他公司难以模仿的化学产品上。如今，村田制作所的主要产品在全球市场的份额均保持在35%至60%之间。

然而，企业的成功并不意味着永远的霸主地位。比如，罗姆公司和TDK公司就因为未能跟上市场节奏而遭遇困境。罗姆公司曾因定制化服务而获得高收益，但随着日本电视产业的下滑，它也陷入了困境。TDK公司则在追求“速度至上”的过程中，未能及时适应市场变化，最终导致了裁员和业务出售。

相比之下，村田制作所的成功在于其快速决策的能力。公司培养了一批年轻的决策者，他们能够迅速响应客户需求，适应市场变化。村田社长村田横夫强调，他不做任何决定，最多只是点头答应，鼓励员工当场给客户答复。这种灵活的决策体系让村田制作所在竞争激烈的电子行业中保持了优势。

日东电工则是另一个成功的例子。作为全球LCD偏振光片的主要供应商，日东电工的市场占有率高达40%。他们推出了“全球小型市场王牌战略”，在多个小型市场中开辟了新的业务，销售额达到了7000亿日元。日东电工的社长柳乐幸雄认为，想要在小型市场中打造王牌产品，就不能只集中选择，而是要不断开发新产品，哪怕只有30%能转化为商品也足够。

总的来说，企业在小型市场中取得成功的关键在于灵活应对市场变化，勇于尝试新产品，并在失败中不断摸索前进。通过发挥人的能力，企业能够创造出具有持续竞争力的商业模式。

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