本文作者：杨堃
本文来源：PM杨堃（pmYangKun）
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如何给B端产品经理设置合理的考核目标，从而激发大家的工作斗志，为企业或团队创造价值和收益，并可以科学评估大家的工作产出？
估计这个问题，对很多B端产品管理人员来讲，都是一件比较头疼的事情。
因为B端产品的业务价值往往很难衡量，比如，
你很难让一个B端产品经理描说楚他做的每一个功能带来的业务收益
。
而如果是商业化对外售卖的SaaS产品，又有专职的销售和CSM团队，
你能说销售业绩不好，是产品经理的锅么
？
针对这个让人头疼的问题，本文尝试给出一些可能的思路和方法，希望和大家共同探讨。
在确定产品经理的考核目标之前，首先需要对B端产品进行分类
，不同类别的B端产品性质完全不同，没办法一刀切的谈论；另外，企业内部自研系统的B端产品经理，和SaaS产品经理，工作目标和方法也区别很大，需要分别探讨。
我们将整体B端产品分为两类，
一类是基础服务产品（大多数中台产品具备很强的基础服务属性），另一类是业务产品
。
如何考核基础服务线的产品经理
基础服务产品的显著特点，是立足于企业全局，服务于多业务线和多系统，而非某个具体的业务单元
。例如，客户主数据，组织架构服务，消息推送平台，短信中心，支付中心等等。大多数业务中台产品都具备明显的基础服务属性。
这类产品，不论是企业内部自研，还是在SaaS公司，都很难衡量对业务的直接贡献和价值
。因此，不论是企业自研，还是SaaS公司，都可以考虑按以下两点考核产品经理。
第一，考核基础服务接入的下游系统或模块数量
。因为基础服务存在的目的，是接入多业务线，节约研发成本，同时快速的支持新业务。对于负责基础服务的产品经理，考核其接入下游系统数量，可以倒逼产品经理更加主动地推进基础服务在企业内的推广和落地。虽然很多时候这种基础服务的推广应该由上而下推进，但是在考核目标上给出直接要求，肯定对产品的推广有所帮助。
第二，考核需求或项目的按时上线和质量
。这是基本的项目管理要求，作为基础服务线的产品经理，有责任驱动并保证产品的按时交付。
另外，
对于SaaS产品，并不能简单粗暴的认为基础服务就应该接入多业务线
，而更应该从产品架构整体布局的角度思考，所以对于负责基础服务的SaaS产品经理，可能对于第一个考核点要求要慎重。
如何考核企业自研系统的业务产品经理
业务产品经理，是指负责类似于电商交易系统、CRM、WMS、OA这类系统的产品经理。
同样是做业务产品，企业自研的产品设计套路，和SaaS产品的设计套路，区别还是比较大的。
对于SaaS产品，产品经理要用正确的设计原则、系统架构，设计出专业的，较好支撑目标客群诉求的标准化产品，为此甚至
可以拒绝部分客户的需求
。
而对于企业自研系统来讲，产品经理的首要目标是配合支持业务发展，很多时候为了业务甚至
可以做一些设计上和架构上的折中和妥协
。
因此，自研系统的业务产品经理，和SaaS产品经理，考核方式不尽相同。
我们首先来谈下自研系统的产品经理考核。
在业务发展探索期
，业务试错调整块，增长快，产品基础薄弱，而需求爆炸。此时，绝大多数的情况，产品经理往往疲于奔命的支撑业务需求，就已经忙得焦头烂额了，这个时候，
产品对业务的支持，更多的体现在业务流程标准化、线上化
，能把这些点做到位就已经很不容易，所以此时对产品经理的管理，往往是
分模块安排团队成员
，开组马力满足业务需求即可。
在业务发展成熟期
，需求相对放缓，管理、运营、执行上都需要更高效，此时产品团队压力会相对减弱很多，并且可以开始尝试通过技术赋能业务，
考虑通过自动化、智能化等手段提升业务效率
。
此时的产品团队管理，可以
打破之前分模块安排成员的模式
，而让不同产品经理承担不同的业务指标
，这样可以打开产品经理的思路，避免功能性思维模式，更多的从业务角度，依托产品的整体能力来赋能业务。
例如，对于CRM产品，在业务探索期，产品经理可能被分配到报表模块、线索模块、订单模块上，相对孤立的完成模块基础功能的升级和完善，主要考核业务需求的满足程度，交付质量。
而到了业务成熟期，则不同产品经理背负不同考核指标，比如有的人负责运营效率提升，要求实现年底运营团队可以砍掉50%人头（当然这是不能明说的），有的人负责转化率的提升，有的人负责管理效率的提升。这样可以让产品经理聚焦业务目标，和业务强绑定，更加贴近业务本身，实现技术赋能业务。
业务成熟期对产品经理的考核指标，尽量贴近业务团队的核心指标，
绩效直接和业务指标挂钩
，因为业务团队的指标，才是公司真正关心、关注的。只有这样，才能保证产品贴近业务，劲儿往一处使，并且做出的东西是公司层面感兴趣的、认可的。
当然，B端产品所服务的业务团队，其相关业务指标变动的影响因素非常多，很多时候甚至
没办法确定产品本身对业务带来的价值
，例如，你很难评估CRM系统做了某个功能而带来转化率的提升。
因此，还可以
考核产品经理所负责功能的使用情况
，包括PV、UV，即便无法衡量产品价值，但至少有人使用是最低要求。
刚刚提到了按照业务目标安排各个产品经理的工作，但这样做会有问题，可能会出现不同产品经理同时修改同一模块，导致混乱和错误的情况，因此，可以依然给每个模块安排一个产品经理责任人，确保不同人对同一个模块的修改诉求都能收口，统一管理。
这样一来，我们还可以
考核这些页面模块的用户满意度（NPS）
，来却保相关的产品经理责任人能够负责到位。
这种交叉的安排（一名产品经理同时背负某个业务指标，又对某一个模块负责），可以在激发员工潜力赋能业务的同时，保证系统模块设计的准确性和正确性。
如何考核SaaS产品经理
与刚刚谈到的情况相同，SaaS产品经理，也很难衡量其设计的产品功能，对客户业务价值的直接贡献。但是SaaS软件作为公司对外售卖的商品，理论上
SaaS产品经理要负责商业目标的达成
。
因此，
可以将产品经理考核目标与获客、转化、续费目标相结合
。但这样也会带来问题，如果业务导向太强，又可能会影响产品经理公正客观的设计合理产品的立场。
与自研系统的情况类似，
可以尝试考核SaaS产品经理所负责功能模块的使用情况，以及用户满意度
，从另一个角度，判断产品功能是否得到客户的认可。
如果客户都不用这个功能，要么功能设计有问题，要么运营推广有问题，这些都是产品经理需要负责的。
你可以不背业绩标，但做的功能至少得有人用。
总结
以上，探讨了基础服务线产品、业务线产品，企业自研产品、SaaS产品这几种情况下的产品经理考核方式和思路，我们做下总结。
1.基础服务线产品经理的考核点（包括自研和SaaS）
a.接入的下游系统的数量
b.需求或项目的交付质量
2.自研业务线产品经理的考核点
-业务探索期
a.业务需求的满足程度（例如满意度，或需求数量，或研发人日等）
b.需求或项目的交付质量
-业务成熟期
a.和业务部门KPI保持一致
