今天平心静气地解读一下运营，可能有点颠覆现在大部分人的运营观：也许我们对运营的理解都错了，而还浑然不觉。
当你随嘴说出一句“那个运营不行”的时候，你已经败给了一句话：岁月静好，皆因有人负重前行！你需要自我检讨一下：这究竟是推诿责任还是转移视线，或者压根你就没理解运营究竟为何物，只是在盲目的人云亦云。
KPI 是运营失败之母
在几乎所有失败项目的归罪模型里，罪的方向盘永远指向运营。多数人把 KPI 和运营划等号，而 KPI 往往是锅的具象表现。所以，运营人背锅其实背的就是 KPI，KPI 成了运营的滑铁卢。
先说印象深刻的两件事：
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Project meeting 上，所有负责人都将自己项目方案的业绩指标做成了 KPA
（KPA 这个概念也是在会上听到的，大概意思就是在关键时间点完成关键功能或产品）
，而 KPA 的事均划归给运营。
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Annual planning meeting 上，所有人的 KPI 都是模棱两可，唯独我的 KPI 能量化成效：一个天文数字。当时我瞬间忧郁。
KPI 真的只有运营背吗？运营薪资微薄，而 KPI 却是厚重满满，让人喘不上气来。严重的收入产出不对等，这是怎么回事？
有的时候，好的产品模式会被 KPI 扰乱秩序，一开始就走上了败路。当你根基不稳，各项流程没有打通的时候，再好的产品也经不起盲目蹂躏。
KPI 容易把人逼到歪门邪道上，而忽略服务。
这在初创企业十分常见。有时不是产品的战略方向不对，而是在盲目追求 KPI 的时候，一开始就埋下了错误的种子。
比如，在试错阶段，因为高 KPI 的拉新，开始盲目拉流量，用错误的流量表现来决策下一步的方针政策。
早些年，我做在线教育，产品刚上线，流量吃紧，市场部门投放广告的时候专找网吧，上网的人开机后自动弹出，里面有点诱导，引来一批游戏用户和误点击用户，然后 Landing page 页跳出率达 90%，转化几乎为 0。这让同事们觉的韩利不行，流量来了，你没接住，能力差强人意呀～最终，还是靠细分流量来源
（细分出 SEM 的流量表现）
的转化做对比，保了我一点名声。
还有一种情况经常得见：
局部目标完美甚至于超额完成，而终极目标毫无起色。
这足够引起警醒，你也许完美的做成了一件错误的事情。或者你没有抓住重点，只是完成了一件顺其自然的事。
比如，标题党就是如此。我曾经是一位优秀的标题党党员，也下过很多苦工研习 10W+ 文章。现在回头思考，发现我掉进了一个错误的观念里：再遇到写文案，我首先想到的方法就是标题党。
当我们在骗术上越陷越深的时候，骗用户成了解决问题的王道。
假设没有 KPI 的高压，也许我们还能正儿八经做点事。
其实，KPI 不是某个运营人或运营部的事，所有人
（部门）
共担 KPI 才是正道。有福你享，有锅我背，非常 6＋7 呀？
锅总要大家伙一起背才行！
运营人经验遭遇轻视
企业有没有自己的经验小金库，里面累计了历年的运营经验总结？这对企业来说，是一笔巨额财富。不积跬步无以至千里，此话当真。而很多时候，当目标群体一致的时候，很多经验的探索还要从头来过，时间变得不值钱。
当你已经探索出来有几个关键的方向能命中用户心理的时候，为何不一直沿用下去；而遇到新项目的时候，又重新探索一番？经验得不到传承，中国千年文化又何去何从？测试价值、需求探索要统一起来，归档管理。
就像文案一样，修词、修句、修符号不过是一个小儿科的东西，只要你把用户需求点把控牢了，怎么写都会有好的表现。除非你用了文言文。文案就是说话，这句话永不过时。
所以，很多企业招聘资深运营，但不相信经验传承的快感，导致资深运营不资深。反而一口咬定：高薪聘请的那个运营不行。
常识不需要再用资源验证
还有一件更让人匪夷所思的事情：一眼就看穿的真相也要去试错、去验证一番。
原来有一个项目，一个悬赏界面，好好的一个悬赏金额在列表上展现，忽然给去掉了，为此还大吵了一架，我摔掉烟头摔门走了。产品非要验证一下悬赏金额放与不放的效果。这就是常识，
当常识还需要动用成本去做验证，这是巨大的浪费。
我是“试错”控，也在运营圈里竭力推崇优化与改善的思维。但是试错是需要成本的：一要抓住未知真相去测试，二要把控重点，紧跟终极目标，三就是懂得取舍，什么该验证，什么不该验证。大众化的心理你再去验证一番，走一套科学家做实验的路子，闲的？就好像贪婪本来人人都具备，你非要验证一下人是不是贪婪，有点扯淡了。
还有一种情况，很多人把数据挂在嘴边，做分析本身没有错，但你分析来分析去得出了一个常识性的正确结论，就不靠谱了。
另外，
分析不仅仅只是提出问题，还要提出对策。
为了分析而分析，甚至于拿着数据分析这个概念去唬人，重新走一遍探索之路，这即是组织的浪费又是对人的不信任。而当你真正去做的时候，却又陷入了另一个坑里：准确性的扯皮之中，这完完全全是扯淡人的套路！
没做过苦劳的人只会谈策略
一方面在削减运营开支
（薪资、人力）
，一方面在加大业务量，这也许是近两年经济不景气时期，大部分公司的常态。留下的运营人开始地狱般的生活。
没有从 0 做起的人，认为看几本书，几篇文章就开始大放厥词，你应该这样做，你应该那样做，你看人家做的多好，你再看看你们做的，运营不行呀。
这是最让我鄙视的。没做过新媒体、没做过基础性的工作、没做过拉新、没做过转化率，你就不了解下面的人的工作强度，只是一味的吐槽这个不行，那个不行。
时间是最能检验一个人的能力的。我记得和一个企业高管闲聊的时候我曾经说：我最大的缺点就是凡事都得亲手做一遍，没有管理思维。这个高管说：
失恋的人才懂得初恋的甜蜜，只有懂别人，别人才会懂你。
这是管理思维，语言的关怀永远不如懂人的工作量级实在。
总想做周边需求，核心需求落单
当我对运营这个概念有了深入思考的时候，我时常会在会议上陷入一脸懵逼的状态，陷入的时候多了，有的人会说我推锅。
推锅手段千万种，不需要靠不懂来维持，而是因为懂得了抓重点、抓主流矛盾。也有很多时候，我不太听指挥，私自做一些事情，和 KPI 八竿子打不着，短期内没有成效的事。
我总是固执的认为：
基础的服务还没有做牢，而花巨资
（时间精力）
去做周边服务，这本身就是一种产品颓势的杀手。
这是雪中送炭和锦上添花的选择问题，也是重要程度问题。当你炭还没有烧起来的时候，先不要考虑“添花”的事。
出奇和守正，需要权衡资源，二八法则是正经，本末倒置，倒霉的是业务。80% 的人都出奇探新路了，留下 20% 的人守家。当别人吃掉了你的市场的时候，你再反手抢本来就是你的用户，这一来一回的，玩呢！
运营不是套路，是策略
套路这个词总显的过于 Low，不如策略高大上。而且，套路不是策略，策略是有唯一目标，然后完成这个目标的策划思路。
《影响力》一书有一个很简单的例子：
两个哥们每年都会在同一个玩具店里相遇，买同一款畅销玩具。而且都是发生在圣诞节之后，都在圣诞节前看了这款玩具广告，然后带着孩子去买，都遭遇了缺货的尴尬。于是不得不买大量的其他玩具做补偿。而圣诞节后，广告又扑面而来，于是，孩子还闹着要买，你不得不再买一份，这回去玩具店，发现有货了。
这就是玩具商的销售策略：玩具在节日前是旺季，过了节日就是可怕的淡季，靠打广告、做促销似乎也难以解决这个问题，而且成本不菲。
于是他们玩了一个策略：故意在节日前做广告主打新品，但供货很少，而你已对孩子做了承诺，不得不为这个承诺花钱买其他玩具做补偿。而得节日后，广告又来袭，孩子依然闹，我似乎也听到我儿子看到广告后大声喊：爸爸爸爸，这个玩具又有了，我们赶紧买回家。于是正常的广告投放解决了淡季销量低的难题，而利用的就是“言出必行”的人性。
老板掌权时代，运营做不了总控
运营人做不了总控，除非掌权。试问，没有毛爷爷的战略方针，靠小米加步枪能拿下整个中国？战略方向在老板手里攥着。没有哪个打工者能动摇。所以，老板方针如果像罗盘一样，发现哪有宝藏就往哪走，摇摆不定，注定把团队搞成一把散沙。
正确的路应该是这样：老板瞄准了一个正确的方向，人资开始组团，产品快速验证，运营嵌入里面找用户真相，打磨各个关键任务节点
（流量、转化、延长用户生命周期）
，并标准化，最终迈向产品的高效运行之路。
还有一些事：做项目的过程中，项目负责人独断专行，不听运营的经验建议，结果未完成业绩，反过来推卸责任。这事我是常常遇到，后来干脆溜之大吉。如果真的做成了，会不会把功劳也推给运营？
其实，不管是做哪一行，真的犯错了，勇于承认，反而会给你的人品加分。一根筋的人不在少数，抱着自己的想法一定正确，即使是验证出来想法错误，也不承认，还去扯皮各种影响元素的人，往往不适合互联网公司，你咋不去律师圈里混？因为做互联网产品，错了就是错了，效果是实实在在的。本身互联网产品功劳归因就扯不清道不明的，你一搅合，这次算了，下次算了，再下次，可能就没人再喜欢和你合作了。
职场被孤立的人往往就是这样的人。
反之，真正受欢迎的人反而是那些敢于提出想法，敢于验证想法，发现错误敢于揽罪的人。这才是大拿级的职场人的成功之道。否则，你总认为自己十全十美，你反而是最丑的。
当领导的更应如此。
运营岗位概念解读
那么，运营究竟在做什么事？
看过《运营实战指南》一书的人可能都知道，在书的封底有一副图，叫运营核心流程与方法。当然，这幅图是我在经历了十多个运营项目后总结出来的，也借鉴了传统企业运营的一些经验和概念，并套进互联网产品运营里，我发现基本上大道相通。
这幅图，将运营这个概念分为了四步。我原来有一句话：
运营是项目制的，有起点、有终点、关键词是调优变量。起点就是这幅图的第一步，明确目标，终点就是这幅图的第四步，高效运行
（见
《姑娘，你其实只是个运行经理》
）
