小米的反击：不惧“七年之痒”

小米第二季度2316万台的出货量，让外界惊呼小米回来了。

“回来了”的潜在意义是“离开过”。

2014年，小米曾顶着出货量冠军的光环，接受着新一代BAT级企业的赞誉；但外界的委重投艰，等来的却是竞争对手的追赶与超越——2016年，动辄超过100%高速增长的OV双雄(OPPO、vivo)，与稳中有进的华为，“携手”将小米挤下冠亚季军的领奖台。

根据IDC的发布数据，2016年小米全年出货量同比下跌36%，市场份额从2015年的15.1%下跌到了16年的8.9%。

于是，雷军说小米走得太急，需要“慢下来补课”。“补课”的阶段成果，是如今刷新了小米自己的季度出货记录。也就是说，小米不仅是“回来了”，而且算得上是更进一步。

2015年，小米迎来五岁生日，曾有人用“五年之痛”来形容其与消费者的婚恋关系，惋惜于小米巅峰时的坠落；如今，小米似乎无惧“七年之痒”，交出了足够让人满意的感情答卷。 

那么，下滑之后的小米，如今为何能实现环比70%的增长？

在技术的进步、海外的扩张上，我们已经有太多的案例可以举证。所以我想跳出手机本身的产品优势，并只就小米在市场和商业上的策略改变，谈一谈我的思考。

面向线下，完善小米的新零售

小米重回正轨，线下渠道是重要原因之一。

还记得2016年1月那场小米年会么？未及预期的7000万出货量，让太多人将目光放在小米的业务萎靡上，却没有注意到另一个同样鲜明，意义重大的数字。

为补足其线下渠道的短板，小米与苏宁、国美、迪信通等线下渠道商签订了5800万台小米手机的包销合同。

为什么说意义重大？因为出货量的高低只是一个当前状态描述，线下渠道的发力与否，却影响产品未来的销售成败。

线下渠道做晚了的小米，能有今日的逆袭，一定要感谢线下渠道的投资与建设；而包销合同的签订，是窥见小米于线下发力的那“一斑”。

为什么是迪信通？因为小米不仅要做线下，而且还要做渠道下沉的线下。

从此切入，我们就能得到“由点及面”般的启示——回首16年的线下之争，我们看到的是整个行业在渠道下沉后博弈厮杀的大背景。

从华为的“千县计划”，到金立的T4-T6门店扩张策略，再到东莞双雄OPPO、vivo始终深耕乡镇市场的决心——这最终帮助它们在16年一跃成为全球前五的当红炸子鸡。手机厂商们似乎一时间都成了渠道下沉战略的忠实拥趸。

从迪信通计划三年打造20万门店的“迪信云聚计划”，到天音通信分销渠道的发展目标，零售商们也稳坐乡镇江山，始终处变不惊。

如果再考虑隔壁三大电信运营商动辄“自营厅破万家”的口号，T4-T6市场可谓一时间英雄齐聚。

人们容易立马想到的原因，通常会指向于城市增长瓶颈的显现和农村市场的巨大潜力。但这一判断明显低估了线下市场抢夺的难度。

先来看看渠道下沉的战略选择和下沉带来的结果——根据全球调研机构GfK针对中国市场的零售监测数据，2016上半年中国手机市场零售规模达到2.3亿部，同比上涨15.5%，其中智能手机2.2亿部，同比上涨20%。总体来看，T4及T4以下市场，占据了线下市场45%的份额，贡献最大。

也就是说，T4-T6级市场的爆发与众多品牌2016年加大了对县乡市场投入，两者互为因果。包括小米在内的一众厂商们，掀起一波全国乡镇大开发的风潮，这场品牌风暴，席卷的是一个市场教育由各家已共同完成的地带。

再换言之，收割者们在土地春耕过去之后的秋季终于来了，线下渠道的基础玩法和营销网络构建，曾经水太深、地不平，现在终于有了一点眉目。

而小米做得更巧。除了借力于迪信通这样的业界“名门”，小米还构建了由“米粉”组成的线下体系——北方一些县城，已经能见到不少的小米临街小摊，这些小摊的货源全都来源于小米官方，它们构成了小米的感知触角。关于此，我后面还会谈到。

有人也许会问，市场趋势的研判对厂商来说并不困难，进军线下渠道，不就成了跟着大家一起赚钱么？

答案是否定的。因为困难的从来不是趋势的研判，而是做出择决的信心和勇气。

雷军曾说过，小米在15、16年要进行节奏的调整，这意味着进军线下是一种长时间的不确定性的投资。

创业有时候就是一场豪赌，不赌不会输，但也肯定不会赢。

线上与线下，短时间内注定无法兼顾。在我看来，战略性的重心转移，实际早就发生了。后半段的亏损，不过是增长的序曲。

一个事实佐证是，根据市场研究公司International Data Corp发布的研究数据，2016年第二季度，小米出货量同比大幅锐减38%，从15年同期的1710万部，下降到1050万部。

销售量的大幅下降，和小米没有选择电商大幅投入跟进，而是着手投资线下渠道，必然密切相关。

勇气源于哪里？要知道的是，当时的小米要面对的是一个残酷现实——华为、OPPO和vivo占据市场前三，市场份额占比由15年的45%提升至47%。

也就是说，技术升级和市场营销，以及渠道下沉的市场布局等等战略，共同组成了企业发展过程中可被选择的阵列组合。选取其中之一进行深入，势必造成分兵，有可能两头皆败。这不仅关乎能力，还受限于胆识。

小米16年在线下渠道，特别是不断下沉的线下市场渠道的投资，可谓是对“富贵险中求”的完美概括。

再比如，小米联合创始人林斌，就为大举建设的小米之家，定调为“小米之家的目标不是赚钱”。配合这个语境的，是2016年小米对外宣布的“千店计划”——以2020年开立1000家实体店为目标的小米，实际在16年底就已经有了近百家的线下门店，这势必需要大量人力和财力的前期投入。

小米之家的线下进军，富有阶段性和层次性。小米之家着重在西南地区渗透的策略，就是一则案例说明。以重庆龙湖时代天街店为例，其开业当天，销售额和客流量均刷新了小米线下门店的记录；与此同时，小米之家或可作为乡镇市场的补给驿站，星罗棋布的门店还能成为底层渠道的进货源和考察目标。

线下发力和渠道下沉的另一个注脚是，今年3月，迪信通宣布，将在迪信通全面启动全国门店范围内的小米手机专区、全品类专区、专卖店建设计划，为小米搭建广阔的销售平台。

借助迪信通在线下尤其是乡镇市场的区位优势，小米覆盖了更广阔的潜在客源。

这就是小米在线下一侧新零售版图的轮廓——小米之家做品牌和用户体验，国美、苏宁，主攻中大城市销售，迪信通迎战三四线城市和乡镇；再由线下数据和线上数据最终确定区域市场的饱和度，进而指导确定直销网络中线下大V的货源供给方案。

总结起来容易，做好其中每一个点对谁来说难度都不小。还是以迪信通为例，小米希望联合迪信通合作开店，由小米负责货源和互联网营销，迪信通把控终端销售和后续服务，并不扮演“一人通吃”的角色。

线上线下结合的逻辑，源于富有层次的市场进击，源于开放线下体验建设与他人进行合作的共建思维，也源于尽可能触达终端用户的零售策略。小米很少提及“新零售”的概念，但其绝对是“新零售”坚定的践行者和聪明的思考者。

性价比，逼迫小米的创新

谈小米的创新和挑战，追根溯源，便可浓缩归集为一个词——性价比。

高性价比带来的用户无法彻底消化，这被部分人误读为“饥饿营销”的市场策略。但实际情况却是，小米作为饥饿营销的受害者，一直承担着需求被空置的风险。

比如，小米想要加强对渠道的管控力，这与“饥饿营销”强调的供需失衡存在尖锐的矛盾。

黄牛倒货的货源，部分来自于线上零售。紧俏的货品，在黄牛倒货中带来品牌弱化，手机流向市场难免又滋生假货赝品，小米始终苦不堪言。

更要命的是，黄牛最终导致终端加价售卖，小米的性价比就无从谈起。这拉低了官方信用，也削弱了手机本身的产品力。

小米想要的很简单，就是稳固供应链，确保货源充足。那块力排众议的澎湃芯片，就是决心之一的展现——手机企业自造芯片，短期成本必然上升，但为了底层定制能力，以及供应链的满足，小米必须这么做。

别忘了，几年前的那部旗舰小米3，曾经用着英伟达的Tegra4芯片来争夺高端市场，结果却是给自己的供应链带来了巨大挑战，货源根本跟不上。无奈之下，小米4和小米5只好再次换回高通系列。

也就是说，小米不断的尝试动作，都是为了货源的满足和稳定；小米到今天，已经远远超出了谈饥饿营销的体量。

创新不是廉价品，这和上文说到小米对线下的投资一样，是需要决断的。小米手机性价比和体验感的形象塑造，带来了让利空间狭小，渠道管控困难的机会成本。

之所以谈饥饿营销，除了部分解释清性价比带来的外界品牌误读，也是为了让大家看清小米的供应链逻辑。供应链直接影响了下游渠道的兴衰，而渠道是小米未来的命脉。

说命脉并不夸张，性价比三字是一个地域渗透的概念。当体验经济在大都市不断丰盈，让人们得到市场品牌的教化，小米一方面还要继续做足用户体验，同时还要实打实的拿下小城市的门店。它考验小米的智慧和勇气。

小米给出的解决方案，是为自己的未来规划“直销”网络，即通过小米用户建立分销体系的平台，任何人都可以申请开设这个被称为小米小店的终端门户。由小米直接供货，它希望将议价权牢牢掌握在自己的手中。

为什么要这么做？其一，为发烧而生，不是一个通俗易懂的概念，它需要对市场进行培育和教化。这与社会渠道销售重视利润的直观理解存在冲突；其二，直营模式尤为适合小米，主要还因为其主打的千元机领域，让渡渠道方的利润几乎不复存在。

直销网络，某种程度上讲，是小米销售联盟的线下升级版——2013年上线的小米销售联盟，通过CPS广告（按销售支付佣金）形式，吸纳个人和公司成为小米产品线上销售队伍的一员；如今，利润微薄的小米要走向重资金投入的线下，仍然需要抱团取暖，支付佣金，形成联盟体系。

所不同的是，小米太强调性价比了，因为强调性价比，所以小米必须放弃传统经销代理模式，因为它无钱可分给已拥有客源的地区代理。“直营”二字清楚明白的指明了小米将要开拓的方向，也就是直接连接那些非传统地区总代的个体或机构，让他们平时倒卖小米手机赚取的差价（或部分差价），直接通过小米返点获得。

说得再直接一点，过去小米手机为什么贵？因为它利润低，性价比持续压缩出厂价格，产品缺乏足够的加价空间，小米能够以“客厅生态”接受战略亏损或低盈利，但黄牛们却没办法不赚钱，只能加价销售。如今，小米正打算将黄牛们在官方定价基础上加价赚取的利润，直接通过部分返点的形式，名正言顺的奖励给黄牛们。

在过去，黄牛依靠的是市场套利模式——通过在官网渠道进货，然后在官方售价基础上加价售出；如今，小米增大供给的同时，仍然给黄牛们留下了流量变现的路，即通过小米直接“按台补贴”的形式，实现线上线下同价，同时确保流量主获得一定收益。

短期来看，让利多了，小米将面临亏损；但长期来讲，对供应链持续改良的小米，也并非没有控制成本的展望。比如，前面提到的芯片计划。

正因此，虽然目前小米直销体系的利润补贴还显得吝啬，但在我看来，这只是先把渠道建立起来的战略，后续补贴的增长，需要的只是时间。

如此，用户会答应，因为用户得到了更低价格拥有产品的机会；同时，因为低价带来的需求增加，销量提升是必然发生的，渴求规模的黄牛们也多半会答应——即便他们不答应，各级市场的米粉们也会来填补他们的角色。

这就是小米在解决问题思路上的创新。

小米唯一要确保的，是跟踪建立直销点的业务反馈机制。供货量的多少并不是一定的，它首先要避免过少，否则会造成价格重新上涨，架空直销体系；其次也要避免过多，否则就容易形成跨区域串货，直销点与其它渠道勾结，进行货源套利。

这也是下面要说到的小米的挑战。 

渠道，发给小米的挑战

小米未来靠小米之家是不够的，直销网络、线下品牌联运和社会渠道，将会在相当长一段时间作为小米出货量的中坚保障。

然而小米对线下渠道的控制力有限，渠道网络的各自为阵是小米要面对的最大挑战——

以运营商渠道和社会渠道举例，推出小米手机的中国电信，与同样售卖小米合约机的中国联通，构成了竞争关系。线下售卖的运营商渠道，有可能会将这种竞争转变为对其它社会渠道的拉拢，也就是说，社会渠道不仅是小米官方渠道的消化终端，还是运营商分销体系的马前卒。

通过货源暗箱交易，运营商获利了，小米却要承担"串货"带来的渠道失控的风险。假货频出、低买高卖哪里来的？社会渠道繁多的拿货源，居“功”至伟。

不信就回忆一下，社会渠道上叫卖的小米手机，为什么有的带着运营商的logo，但价格比运营商那便宜？答案是“拆机”。这种将手机卡和手机分开售卖的方式，拉底了消费者单独购买小米手机的成本，但随之而来的问题不仅是假货横行，而且透支了正规渠道的信誉。一旦“裸机”冲击市场，份额被瓜分掉的运营商渠道就会供给更多的货源到社会渠道，形成恶性循环。

这背后隐含的逻辑是，由于性价比的消费观念引导，小米手机已经在用户心中存在一个预期价位，供给方偏离这个预期价格过多，就无人购买，于是就倾向于"校正"，而这么做的结果是渠道的利润空间被大大压缩。

这正是小米不同于其它品牌的挑战所在。虽然，国内手机行业竞争价格区间有所上浮，但千元机领域，仍然是小米的强需求来源。改变认知就要重塑产品形态，短时间看，增加旗舰系列的分支产品宣传，可能是潜在的解决方案。但品牌的跃升，注定无法在瞬时完成。

况且，雷军始终将性价比看作小米的基因。他曾说，几乎所有人都劝他把小米产品卖得更贵，而他每次听到这样的话感到的只是孤独，因为感觉他们不了解自己的梦想和追求。

雷军可以感到孤独，但他也必须明白，如果拥有货源的渠道方不能获得期望的利润，他们就宁可去冒变相加价的市场风险、区域串货的经营风险，和制造假货的法律风险。这是小米挑战的根本来源。

和前面说过的一样，小米必须尽快优化上游供应链，压缩整机成本，从而尽可能扩大对下层渠道的扶持。 

那么，其它厂商为什么线下就会好做一些，他们是怎么做的？如果仍旧用OV品牌作为参照，便能轻易看出其中的端倪。

前述讲到的OV渠道模式，一度成为华为内部学习的标杆。其进军线下渠道的策略繁多，但有一点最为特别，即通过简化中间商，OV让渡了充裕的利润空间给终端社会渠道。传统的手机销售，存在地区一二三级代理商，必须遵循层级拿货，而OV做到了县级代理可以直接找省级代理商拿货；县级代理商这样的区域经营者，就能够最大限度保证利润的来源。

这还不是最关键的。最关键的是，以R9为代表的OV热销手机，每销售一台能给渠道方带来三四百元的利润，这是小米远不能及的。而且，即便在这样的情况下，OV还能够腾出资金，补贴区域门店的店员工资（通过每销售一台发放相应提成）、地方广告投放，以及降价损失（即保价政策）。

对小米而言，挑战在于，现有利润不够让终端社会渠道感到满意，更无暇顾及销售补贴和广告政策。这也是小米和华为，在国内线下卖场始终不如OV更具声势的原因——性价比让本就利润微薄的小米，缺乏社会渠道的助威和支持。

价格调节的市场机制，让所有商品在分销体系中需要顺应利润的漏斗。这就像倒票“黄牛”也间接促进了演唱会卖座一样——拥有客源的票务平台和黄牛中介的利润不能减少，否则推广卖票的动力就会不足，最终导致上座率的萎靡。

既要依靠渠道进行市场渗透，快速抢占布局，又不得不接受市场终端混乱、社会渠道不愿为其卖力销售的客观事实。这就是小米当前的难题。

未来，小米祭出所谓的“直销”网络，将持续发力线下体验氛围的营造，在制造产品溢价的同时，实际也将间接扛过铺设社会渠道的大旗。

这个于今年2月露出，在小米内部先行孵化的直销项目，到底能不能解决小米渠道乏力的问题？唯一确定的是，这几乎是小米目前能够选择的最好的方案。

尾记

雷军曾在接受采访时说过：“其实外界并不了解小米，也并不了解小米模式，人们普遍真正看明白小米模式，可能需要十五年。”

十五年有多长？一代iPhone的发布，安卓系统的发行，距今都不过10年；前者影响了如今智能手机的设计哲学，后者则预示了如今移动互联网的革命。才走过第七个年头的小米，究竟会在前方带给我们怎样的“模式”？我们还有余下一半的旅程去期待雷军没说出的答案。

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