今天丸子给大家分享一篇古老而经典的文章，《公司的核心竞争力》(The Core Competence of the Corporation)。
“Competence”这个词呢，中文经常翻译成“竞争力”，但字面意义上是“能力，胜任”的意思，和“竞争”并没有明显的关系。在本文的翻译中，可能会“竞争力”和“能力”两个词混用，大家理解就好。
1990年加里·哈默尔（Gary Hamel）与普拉哈拉德（C.K.Prahalad）在《哈佛商业评论》上发表了这篇经典论文。这篇论文也是《哈佛商业评论》历史上被要求重印次数最多的论文之一。
1990年，30年前了，这么古老的文章，为什么丸子还会分享呢？
因为这篇提出的“核心竞争力”的框架对我们理解公司有很高的价值。
这篇文章提出，我们应该从”核心能力（Core Competencies）、核心产品（Core Products）及最终产品（End Products）”三个层次去思考一家公司。
一家公司就像一棵大树，我们普遍感受到的这家公司的产品（End products），只是这棵树的叶、花和果实；而直接生长出产品的的业务(Business)部门是这棵树的枝条；公司的核心产品（Core Products）是这棵树的树干，它保证了各业务部门的竞争力；而为所有这些产品和业务提供营养的就是核心能力（Core Competence）。
我们看一棵树，如果不知道根系有多深，就不知道这棵树有多强壮。同样，看一家公司，如果看不到公司的核心能力（core c
ompetence）
是什么，也看不清这家公司的长期竞争力如何。
核心能力有三个特征:
1. 核心能力为公司进入非常广泛的市场提供了潜在的机会。
2. 核心能力能让最终产品的用户感觉到明显的价值。
3. 核心能力是竞争对手难以模仿的。
大家去分析自己关注公司的核心竞争力时，可以从上面这三个纬度去看是否满足条件。
如果丸子以这三个层次看腾讯呢，就是这样的：
1. 腾讯的核心能力（Core Competence）就是腾讯这家公司对社交的理解，说白了，在现在这个阶段，就是张小龙对社交的理解。
2. 腾讯的核心产品（Core Products），之前是QQ，现在是微信。
3. 腾讯复杂和繁多的各项业务(Business)和最终产品(End Products)，包括非常赚钱的游戏，广泛的外部投资，都是腾讯这棵大树的枝条、叶、花、果。如果没有核心能力和核心产品 - 即社交的根基，腾讯的这些产品就不会有长期的竞争力。
这样看来，腾讯是不是既根基稳固，又枝繁叶茂呢？
核心能力、核心产品及最终产品三个层面的竞争态势可能是完全不一样的。
一个公司应该找出自己的核心能力是什么，并在获取和增强核心能力上不断进行投入，而不仅仅只是在最终产品上进行竞争。
如果只在最终产品上和竞争对手进行性价比之战，而没有努力提升自己的核心能力的话，就很可能在长期的竞争中落败。因为市场的竞争态势变化非常快，自己原本有“性价比”竞争力的产品在基础技术变化后，可能毫无还手之力，而公司自身如果没有“核心能力”去紧追市场的趋势的话，就会被淘汰。就像当年诺基亚手机遇到了iPhone。
像上面所说的那样，核心能力是难以模仿的，所以大公司经常会收购创新的小公司，来获得其不具备的核心能力。比如Facebook收购Instagram、WhatsApp, 陌陌收购探探，都是收购了自己原来不具备的核心能力。
丸子其实对小米一直有“偏见”，有一种恨铁不成钢的感觉。小米以粉丝经济异军突起，带动了android手机的价格大幅下降，对智能手机在中国的普及贡献很大。丸子其实是希望小米成为中国的苹果，提供高品质的产品，创造可观的经济价值。
"那些试图依靠其他公司的竞争力来建立市场份额，而不是投资于核心能力和世界级核心产品领先地位的公司，就如同行走在流沙上。"
看到这句话，我就想到小米的宣传里一直是：“用了谁家的处理器，谁家的相机，谁家的屏幕、谁家的玻璃”等等，而原本是自己核心能力的MIUI倒没见怎么提过。
目前的小米，给我一种在手机领域没有“核心能力”的感觉，堆料、拼性价比、5%的硬件净利润率等等，看到这些，作为投资者对买入小米的股票真的是没有信心啊。讲小米的两本书：《参与感》和《小米生态链战地笔记》，我都看过，总体的感觉是小米很聪明，但浮于表面。
也许是我对小米理解的不到位，没理解到小米真正的核心能力吧。
丸子说的有点远了，大家还是看文章吧。
因为这篇论文有点久了，它的写作背景是1980年代，日本经济迅速崛起，美国在电子、汽车领域在与日本的竞争中全面落败。这篇文章就是反思美国公司的组织形式和公司架构，没有去构建核心竞争力，从而在关键领域落后于日本。这篇文章涉及的技术也是非常古老了，大家看看就好，不需要去深入理解到底是什么技术了，丸子自己也理不清。
这篇论文的英文版每个句子都非常长，非常拗口，丸子看起来费劲，翻译起来也费劲，有些地方有可能翻译的不够准确。大家有兴趣的话可以去看看英文原版，丸子附在最后的链接里。
（免责声明：文章涉及标的不作为投资推荐，市场有风险，投资需谨慎。）
公司的核心竞争力
普拉哈拉德，加里·哈默尔
什么才是全球竞争最有效的制胜之道？至今仍有许多公司茫然不知。在1980年代，人们对高管的评判标准是看他们是否有对公司进行重组(restructure)、重整(declutter)或精简组织层级(delayer)的能力。
到了1990年代，评判标准变成了识别（identify）、培育（cultivate）和运用（exploit）核心能力（core competencies），让公司得以成长的能力。事实上，他们必须重新思考“公司”这个概念。
考虑过去十年GTE和NEC的表现。1980年代初期，GTE在日新月异的信息科技行业中处于有利地位，大有成为主角之势；它在电信行业表现的相当活跃；公司的经营涵盖多项业务，包括电话、交换与传输系统、数字程控交换机、半导体、分组交换、卫星、国防系统和照明产品等；GTE旗下的娱乐产品集团推出了Sylvania彩电，并在相关的显示技术领域占有一席之地。1980年，GTE的销售额为99.8亿美元，净现金流为17.3亿美元。相比之下，NEC的规模要小得多，销售额仅为38亿美元。虽然NEC拥有与GTE相当的技术基础和计算机业务，但缺乏电信营运的经验。
（丸子注：NEC即日本电气株式会社，GTE即美国通用电话与电子公司）
然而，让我们看看1988年情况：GTE 1988年的销售额为164.6亿美元，NEC的销售额则要高得多，为218.9亿美元。事实上，GTE成了一家电话服务公司，并在国防和照明产品领域占有一席之地。GTE的其他业务，以全球观点来看规模并不算大。GTE已经剥离了Sylvania电视和Telenet业务，将交换、传输和数字交换机等业务改为合资，并关闭了半导体业务。因此，GTE的国际地位受到了侵蚀。从1980年到1988年，GTE美国以外的营收占总营收的比例从20%下降为15%。
而NEC却成为半导体领域的全球领导者，并在电信产品和电脑领域占据了领先地位。NEC成功地巩固了自己在大型计算机市场的地位，同时扩展到公共交换与传输以外的领域，包括生活方式(lifestyle)产品，如手机、传真机和笔记本电脑，借此弭平了电信和办公自动化之间的鸿沟。NEC是世界上唯一在电信、半导体和大型计算机营收均排前五的公司。
为什么两家本来业务组合相似的公司，十年内有如此不同的表现? 主要原因在于NEC以“核心能力
”的角度来思考自己，而GTE不是。
重新思考公司(Rethinking the Corporation)
曾经，多元化公司只需简单地将其业务部门置于特定的最终产品市场，然后要求他们成为全球领导者即可。但随着市场边界的变化越来越快，目标愈发难以捉摸，充其量也只能维持暂时的优势。不过，仍有少数公司表现突出，他们擅长创造新市场，迅速进入新兴市场，还可以在成熟市场彻底改变顾客的选择模式。这些公司值得效仿。
管理者的关键任务是创建一个组织，能够为产品注入令人难以抗拒的功能，当然，如果能创造客户需要但却想象不到的产品就更好了。
这是一项看似艰巨的任务。最终，它需要大公司的管理层进行彻底的改变。也就是说，首先，西方企业的最高管理层必须为竞争力的衰退承担责任。每个人都知道有一些不利因素存在，如高利率、日本的保护主义、过时的反垄断法、难缠的工会和没耐心的投资者。更难意识或者羞于承认的是，企业从政治或宏观经济“救济(relief)”中获得的额外动力实际上微乎其微。
西方管理的理论和实践都阻碍了我们前进的步伐，真正需要改革的是管理的原则。
NEC与GTE的对比具有启发性，而且，在我们研究全球领先地位基础改变的多组对照案例中，这只是其中一组。
1970年代初期，NEC就阐明了利用计算机和通信融合的战略意图，称之为
“C&C（C
omputing and Communications
）”
。NEC的最高管理层认为，成功将取决于公司是否能够获得各种能力(Competencies)，尤其是半导体方面的能力。
管理层采用了适当的“战略架构”，用C&C来概括，并在1970年代中期将其意图传达给整个组织以及外界。
NEC成立了一个由最高管理层组成的“C&C委员会”，负责监督核心产品（core products）和核心能力（core competencies）的开发。NEC设立了协调小组和委员会来协调各个业务的利益。与其战略架构相一致，NEC投入大量资源，强化其在零部件和中央处理器方面的地位。通过协作的方式来增加内部资源，NEC得以积累广泛的核心能力。
NEC仔细确认了三个彼此相关的科技与市场演变趋势。
最高管理层判断，计算将会从大型机演变为分布式处理，零部件将从简单的集成电路(IC)发展到超大规模集成电路(VLSI)，通信将从机械式的纵横制交换机发展到我们现在称为ISDN的复杂数字系统。
NEC认为，随着业务的进一步发展，计算、通信和零部件业务将会高度重叠，很难将它们区分开来，任何一家公司，只要能建立起服务于这三个市场的能力，就会面临巨大的机遇。
NEC最高管理层决定，半导体将成为公司最重要的“核心产品”。
NEC为了快速低成本的建立相关能力，进行了大量了战略联盟，单单在1987年就同超过100家公司建立了联盟关系。在大型计算机领域，最著名的是与Honeywell and Bull的关系。在半导体零部件领域，几乎所有的合作安排都是为了取得技术。
当他们达成合作协议时，NEC的运营经理们都理解合作的用意，也深知合作的目标在于将合作伙伴的技能纳为己用。NEC的研究主管这样总结他们在1970年代和1980年代的能力获取：“从投资的观点来看，采用外部技术要迅速、便宜的多。我们没有必要自己开发新创意”。
在GTE，似乎并不存在如此清晰的战略意图和战略架构。虽然高级主管也讨论了信息技术行业演进的含义，但对于哪种能力才是制胜关键，并没有形成共识，也没有进行广泛沟通。虽然员工话费了不少力气来识别关键技术，但业务部门的资深经理仍然把自己的部门当作独立的业务来管理。
分散化使得GTE难以聚焦在核心能力上。相反，独立的业务部门越来越依赖于外界来取得关键技能，而合资成为了一种退出的途径。
目前，在新的管理团队进驻之后，GTE已经重新定位，将其能力应用到电信服务的新兴市场。
竞争优势的根源（The Roots of Competitive Advantage）
NEC和GTE两家对自身的看法不同，NEC将自己视为能力的组合（portfolio of competencies），而GTE则将自己视为业务的组合（portfolio of businesses）
，这种差异在很多行业中屡见不鲜。从1980至1988年，佳能增长了264％，本田增长了200％。这样的表现，恰好可以与同期的施乐和克莱斯勒做对比。如果说，西方经理人过去曾因为日本进口产品的低成本和高质量而焦虑，那么现在日本对手们创造新市场、发明并提升新产品的速度之快，更令他们手足无措。佳能推出了个人复印机；本田已经从摩托车扩展到四轮越野车；索尼开发了8毫米摄像机，雅马哈则是数码钢琴；松下开发了一种水下遥控推土机、卡西欧最新的产品是小屏幕彩色液晶电视。谁能预料到这些前沿市场的演变？
在比较成熟的市场，日本的挑战同样令人不安。日本公司
掀起改进
产品特色与功能的旋风，把先进科技注入到日常产品中。日本汽车制造商在四轮驱动、四活门气缸引擎、车内导航系统，和精密的电子引擎管理系统等方面都在引领潮流；佳能凭借产品功能的优势，除了传真机和台式激光打印机外，甚至跨足到半导体制造设备。
短期看来，公司的竞争力源自现有产品的性价比特性。
但是，在第一轮全球化竞争中存活下来的公司，无论是西方或日本公司，在产品成本与质量上方面全都逐渐达到相似的严格标准（这是持续竞争的最低门槛），但这越来越无法作为差异化优势的来源。
长期来看，竞争力源于能否以比竞争对手更低的成本和更快的速度建立核心能力（core competencies），而这些核心能力会催生出意料之外的产品。优势真正的根源在于，管理者有能力将全公司的技术和生产技能整合为核心能力，这些核心能力使得每个业务都能快速的适应不断变化的机遇。
那些声称自己无法建立核心能力的高管们，要么是因为他们觉得业务部门的自主权是神圣不可侵犯的，要么是因为他们受季度预算所困，他们应该反省。
许多西方公司的问题，并不是它们的高管能力不如日本高管，也不是日本公司拥有更强的技术能力。相反，是西方公司的高管抱着陈旧的”公司”概念不放，这些概念限制了各个业务部门充分利用许多欧美公司所拥有的深厚技术的能力。
多元化公司好比一棵大树。树干和主枝是核心产品（core products），较细的枝岔是业务部门（ business units），而树叶、花和果实则是最终产品（end products）。提供营养、食物和稳定性的根系是核心能力（core competence）。只看树叶，你也无法了解一棵树的强壮程度，同样的，只看到竞争对手的最终产品，会忽略他们真正的实力。
核心能力是组织中的集体学习，特别是如何协调不同的生产技能和整合多种技术。
想想索尼微型化的能力和飞利浦的光介质专业技术。将收音机放在芯片上的理论知识并不能保证让公司有能力生产出比一张名片还小的微型收音机。为了完成这项任务，卡西欧必须综合协调微型化技术、微处理器设计、材料科学和超薄精密外壳方面的专业知识，这与微型卡片计算器、袖珍电视和电子手表上应用的技术相同。
如果说核心能力是关于协调各种技术的，那么它同时也是关于组织各类工作和价值交付的。
索尼的核心能力之一是微型化。为了把微型化带入它的产品中，索尼就必须确保技术专家、工程师和市场人员对顾客需求和技术可能性具有共同的理解。
核心能力的力量在服务业和制造业中都是决定性的。
花旗集团在系统方面的投资领先于其他公司，该系统使它能够24小时参与全球市场。
花旗
在系统方面的核心能力，使它有别于其他许多金融服务机构。
核心能力
是沟通、参与和对跨组织边界工作的深度承诺，涉及公司许多层级的人及所有部门。
例如，激光或陶瓷领域的世界级研究能够在企业实验室中开展，但可能不会对企业的任何业务产生影响。构成核心能力的技能必须围绕在这样的人周围，他们不会太狭隘，能够识别出以有趣的新方式把自己和其他部门的专业能力结合在一起的机会。
核心能力不会越用越少。与实物资产随着时间推移而损耗不同，能力（competencies）因为使用和分享而得到增强。
但能力仍然需要培养和保护，知识不使用就会消失。核心能力可以把现有业务紧密的连接在一起。它们也是新业务开发的引擎。多元化的模式和进入市场决策应该受核心能力的指引，而不应该仅考虑该市场的吸引力。
想想3M在胶带方面的能力吧。3M在发展许多不同的业务，如便贴纸、磁带、胶片、压敏磁带、砂纸时，使用了在基材、涂料和粘合剂等方面的共同能力，并设计了各种的方式來结合这些能力。3M一直在这些方面持续投资。因此，看似及其多元化的业务组合，其实只有少数几种共享的核心能力。
相反地，有些大公司原本有潜力建立核心能力，但因为高级管理层仅仅把公司当成是由各自为政的业务部门聚集而成的结合体，以致错失良机。
通用电气把大部分消费电子业务出售给了法国的Thomson，声称维持其在该行业的竞争力正变得越来越困难。这固然是实情，但讽刺的是，GE把几个关键业务（它们已经是该行业的领导者，比如Black & Decker在小型电机领域），卖给了竞争对手。而Thomson正渴望建立自己在微电子的核心能力，他们从日本厂商那里学到，在消费电子领域占有一席之地对成功至关重要。
陷入战略业务单元(Strategic Business Unit, SBU)思维模式的管理层几乎不可避免地发现，其单个业务依赖于外部的关键部件，比如发动机或压缩机。但这些不仅仅是零部件。它们是核心产品，为广泛的最终产品贡献竞争力。它们是核心能力的具体体现。
核心能力不是什么（How Not to Think of Competence ）
由于企业正在竞相打造决定全球领导地位的能力（competencies），成功的企业已经不再视自己为各个产品业务的组合。
佳能、本田、卡西欧或NEC的业务组合，似乎在客户、分销渠道和营销策略方面都各不相干。事实上，他们的业务组合有时看起来很奇特：NEC是唯一一家在计算机、电信和半导体领域处于领先地位的全球性公司，并且拥有蓬勃发展的消费电子业务。
但只看表面具有欺骗性的。在NEC中，数字技术，尤其是超大规模集成电路（VLSI）和系统集成技术是基础。在看似不同的业务背后，他们的核心能力（
core competencies
）
是一致的。
本田在发动机和动力传送方面的核心能力，使其在汽车、摩托车、割草机和发电机业务方面具有独特的优势。佳能在光学、影像和微处理器控制方面的核心能力，使其能够进入、甚至主导复印机、激光打印机、相机和图像扫描仪等看似多元的市场。飞利浦公司花了15年多的时间来完善其光介质技术（激光光盘）的能力，JVC也是这样取得了在视频录制领域的领先地位。核心能力的其他例子可能包括机械电子学（将机械和电子工程结合起来的能力）、视频显示器、生物工程和微电子学。在其能力建设的早期阶段，飞利浦无法想象其光介质的能力可以催生出如此多的产品，JVC在开始探索录像带技术时也无法预料微型摄像机的出现。
全球品牌领先地位之争在全球的广播和印刷媒体上随处可见，其目标是建立全球消费者的“心占率”（share of mind）。打造世界级能力（competencies）之战，除非你刻意观察，否则很难觉察到。
高层管理者经常跟踪竞争对手产品的成本和质量，然而，有多少管理者理清了日本竞争对手为了以低成本获得核心能力而构建的联盟网络?有多少西方公司的董事会对该公司为了获取全球领导地位而必须具备的核心能力有明确的共识? 事实上，有多少高管讨论过业务层面的竞争战略与整个公司层面的竞争战略之间有何关键区别?
让我们明确一点。
培育核心能力并不是指在研发支出上超过竞争对手。
1983年，当佳能在全球复印机市场的销量超过了施乐时，佳能在复印图像方面的研发预算只是施乐的一小部分。在过去20年里，NEC的研发费用占销售额的比例，几乎低于其所有欧美竞争对手。
核心能力也不是指共同分摊成本
，即两个或多个SBU共用设施(厂房、服务设施或销售人员)或共享相同的零部件。分摊成本也许收益巨大，但研究分摊成本通常是合理化现有业务生产的事后动作，而不是为了让业务自己成长起来，而去构建核心能力的预先努力。
此外，建立核心能力和纵向整合不同，建立核心能力更有野心。
管理人员在面对自制或者购买的决策时，会由最终产品开始思考，对上游的供应链效率，下游的分销渠道和客户进行分析。他们并不会检视公司拥有的技能，思考是否能够以非传统的方式加以运用。
(当然，关于核心能力的决策确实为纵向整合提供了逻辑。佳能复印机业务的纵向整合度并不高，但对支撑核心能力至关重要的垂直供应链是个例外)。
核心能力的确定和丧失 （Identifying Core Competencies— And Losing Them）
至少有三个测试，可以用来确定一个公司的核心能力。
首先，核心能力提供了进入广泛市场的潜在机会。
例如，在显示系统方面的能力使一家公司能够参与各种各样的业务，如计算器、微型电视机、笔记本电脑显示器和汽车仪表盘——这就是为什么卡西欧进入手持电视市场是可以预测的。
第二，核心能力应该给最终产品的用户带来可感知的价值。
显然，本田的引擎技能就是一例。
最后，核心能力应该是竞争对手难以模仿的。
如果公司以复杂的方式整合不同的技术和生产技巧，竞争对手就很难模仿。竞争对手就算取得了构成核心能力的部分技术，但它会发现，要复制内部协调和学习的综合模式是更加困难的。
1960年代初期，JVC决定致力于开发一种视频磁带的能力，就符合这三项测试；但在1970年代末期，RCA决定开发唱针式录像机唱盘系统就不符合。
很少有公司能够在超过五、六项基本能力方面建立起世界领先地位。一个列出20到30个能力（
capabilities
）列表的公司可能列出的并不是核心能力（
core competencies
）。尽管如此，生成此类列表并将其聚合成构建块很可能是一个好的习惯。这往往会促使人们寻找授权交易和联盟，通过这些交易，公司可以以较低的成本弥补自己的不足。
大多数西方公司根本不会从这些角度来思考竞争力。现在是时候正视这种错误可能带来的风险了。那些主要根据最终产品的性价比来判断自己和竞争对手的竞争力的公司，正在遭受核心能力的侵蚀，或者根本没有努力去提升
核心能力
。产生下一代有竞争力产品的内在技能，不可能通过外包和代工（OEM）关系“租借”得来。在我们看来，太多公司在削减内部投资时，无意中放弃了核心能力。它们错误地认为，这些投资只是“成本中心”，而更青睐外部供应商。
克莱斯勒和本田不同，
克莱斯勒
只是把引擎和传动系统单纯视为一种零部件而已。而现在克莱斯勒越来越依赖三菱和现代，在1985到1987年间，克莱斯勒外包的引擎数量从252,000增加到382,000台。
很难想象本田会将像引擎这样对汽车功能至关重要的部件的制造，更不用说设计，交给外部公司，这就是为什么本田对一级方程式（Formula One）赛车投注这么多心力的原因。
本田能够整合自身引擎相关的技术，并成功将这些技术转化为整个公司的核心能力，从而在研发预算低于通用汽车和丰田的情况下，仍然能够开发出称霸世界的产品。
当然，一个公司完全有可能拥有一系列具有竞争力的产品，但在发展核心能力方面却落居人后——至少在一段时间内如此。
如果一家公司今天想进入复印机行业，它会发现十多家日本公司愿意通过贴牌生产的方式提供复印机。但当基础技术发生变化，或者供应商决定直接进入该市场成为竞争对手时，该公司的产品线，以及其在市场和分销方面的所有投资，都变的岌岌可危。
外包可以提供一条生产更具竞争力产品的捷径，但它对于持续维持产品领导地位所需的员工技能却贡献甚微。
如果公司尚未选定要在什么领域建立核心能力的领导地位，就不可能建立明智的联盟或外包策略。
日本公司显然从联盟中获益匪浅，他们藉此向西方合作伙伴学习，而西方合作伙伴却没有尽力维护自己的核心能力。正如我们上面所讨论的，想从联盟关系中学习，就必须不惜投入资源，用于出差、指派专职人员、试验性设备、内化和验证学习成果所需的时间等。如果不是对建立核心能力有清楚的目标，公司未必愿意如此投入。
另一种失误是，未能把握机会发展现有业务中已具雏形的能力。
1970和1980年代，许多欧美公司，像是通用电气、摩托罗拉、GTE、Thorn和GEC，都选择退出彩电业务，原因是该市场已经成熟。
如果
这些公司所谓的“成熟”，是在全球很多对手都准备进入电视市场时，他们已经想不出什么新产品的点子，那么，是的，这个市场对他们而言的确算是成熟的市场。不过，如果“成熟”是指所有提升及应用基于视频的核心能力的机会都已耗尽的话，那么这个市场绝对还算不上成熟。
在剥离电视业务的过程中，这些公司没能分清剥离电视业务和摧毁他们基于视频媒体的核心能力的区别。他们不仅退出了电视行业，还关闭了未来一系列依赖于视频能力的机遇之门。
电视产业，在1970年代被许多美国公司认为缺乏吸引力，如今却成为一场激烈的公共政策辩论的焦点，辩论的焦点是美国公司是否无力从高清电视在1990年代中后期每年200亿美元的商机中获益。具有讽刺意味的是，美国政府正被要求为一个大规模的研究项目提供资金——实际上，去补贴那些未能在有机会的时候保持关键的核心能力的美国公司。
相反，索尼公司降低了对录像机(VCR)的重视（该公司在这项产品上不算很成功，而且现在韩国厂商来势汹汹），但并没有减少对视频相关能力的投入。虽然索尼的Betamax已经瓦解，但该公司的录影技术能力完好无损，目前正在8毫米摄像机市场挑战松下。
这里有两个明显的教训。首先，丧失核心能力的成本有多高，事先仅能部分估算；公司决定撤资时，有可能会将婴儿连同洗澡水一起倒掉。其次，建立核心能力必须经过一段时间的持续改进和强化，有时要耗时十年以上，因此，未致力于建立核心能力的公司，将会很难进入任何新兴市场，除非甘心简单地作为一个分销渠道。
摩托罗拉等美国半导体公司在决定放弃直接参与256k代DRAM芯片时，学到了这个痛苦的教训。由于错失了这次机会，摩托罗拉和大多数美国竞争对手一样，必须仰仗日本伙伴提供大量技术协助，才有办法重新加入1兆字节这一代的竞争。
谈到核心能力这件事，你很难下了火车，步行到下一站，然后再搭上车。
核心能力到核心产品 （From Core Competencies to Core Products）
核心能力（
core competencies
）和最终产品
（end products）
之间的有形连接，我们称之为核心产品
（core products）
，这是一项或更多项核心能力的具体展现。
例如，本田的引擎就是核心产品，是连接设计与开发技巧的关键，最终孕育出一连串最终产品。
核心产品是对最终产品的价值有实质贡献的零部件或半成品。从核心产品的观点来思考，会迫使一家公司区分最终产品的品牌市场占有率（如美国冰箱市场的40％），以及特定核心产品的制造占有率（如全球压缩机产量的5％）。
尽管佳能在激光打印机领域的品牌份额微乎其微，但它
在台式激光打印机“引擎”领域享有84%的全球制造份额，同样，松下在关键的VCR组件上占有45%的全球制造份额，远远超过其20%的品牌份额(松下、JVC和其他)。尽管松下在空调和冰箱业务上的品牌份额都很小，但它在全球压缩机领域的核心产品份额却占据了绝对优势，估计为40%。
区分核心能力（core competencies）、核心产品（core products）及最终产品（end products）的不同是至关重要的，因为全球竞争在这三个层次上有不同的游戏规则和厉害关系。
为了建立或维持长期的领导地位，公司可能在三个层面上都是赢家。在核心能力的层次，目标是在设计和开发某一特定产品功能方面建立世界领先地位。这个领域可能是小型数据存取，如飞利浦的光学媒体能力；或是微小化和易用，如索尼的微型马达和微处理器控制。
未来能在选定的核心能力领域里长期保持领导地位，这些公司会力求核心产品的全球制造占有率最大化。公司为各种各样的外部(和内部)客户生产核心产品，从中获取的收入和市场反馈在一定程度上决定了核心能力的提升和拓展速度。
正是基于这种想法， JVC在1970年代中期决定与欧美领先的全国性消费电子公司建立录像机供应关系。通过向Thomson、Thorn、Telefunken（这些公司当时均为独立的公司）及美国的伙伴供货，JVC获得了现金和多样化的市场经验，最终得以超越飞利浦和索尼。（当时飞利浦和JVC并行开发录像带能力，但飞利浦未能建立起一个全球OEM关系网络，从而不能通过销售核心产品来加快录像带能力的提升。）
许多韩国公司仿效JVC的成功经验，如金星、三星、起亚、大宇等，他们纷纷在显示器、半导体、汽车引擎等多项核心产品的领域，通过与西方公司签订OEM合约，建立了领导地位。他们公开宣称的目标是从潜在竞争对手（通常是美国公司）手中夺取投资主动权。如此一来，不但可以加速建立自身的能力（
competence
），也可以使竞争者“空洞化（
hollowing out
）”。
通过专注于核心能力并将其嵌入到核心产品，亚洲厂商首先在零部件市场建立了优势，然后利用其优质产品向下游转移，以建立品牌份额。这些公司不可能永远扮演低成本供应商的角色，一旦巩固了品牌领导者的地位，他们就可能会在价格上取得领导地位。
本田的讴歌(Acura)系列已经证明了这一点，其他日本汽车制造商也在效仿。
控制核心产品，还有其他的重要性。在核心产品上居于主导地位，公司就能影响相关应用和终端市场的发展。数据驱动器和激光等与光盘相关的紧凑型核心产品，使索尼和飞利浦能够影响计算机外围业务在光介质存储领域的发展。
随着公司为其核心产品增加应用程序领域的数量，它可以持续地降低新产品开发中的成本、时间和风险。简而言之，目标明确的核心产品可以带来规模经济和范围经济（economies of scale and scope）。
SBU（S
trategic Business Unit
）
的专制（The Tyranny of the SBU ）
要理解当前新的竞争条件，就不能再使用二十年前管理多元化公司所用的分析工具了。当时的竞争大都局限于国内，例如通用电气对西屋电气、通用汽车对福特的竞争 ，并且所有主要参与者都使用相同的商学院和咨询公司的语言。
旧的处方有潜在的毒性副作用。在完全按照SBU逻辑组织的公司中，对新管理原则的需求最为明显。
企业的两个概念:SBU或核心能力
显然，多元化的公司自然拥有产品组合和业务组合，但我们认为应该将公司视为能力的组合。美国公司并不缺乏建立核心能力所需的技术资源，但它们的高层管理人员往往缺乏建立这些能力的远见，也缺乏整合分散在多个业务中资源的行政手段。只需要转换焦点，必然会影响多元化模式、技能配置、资源分配的优先级，以及联盟和外包的方法。
我们已经描述了争夺全球领导地位的三个不同层面：核心能力、核心产品和最终产品。公司必须清楚自己在每一层次上是赢是输。
只要不惜大量投资，一家公司或许能够在没有实际价值的技术上击败竞争对手，但仍然会在建立核心能力上落败。
如果公司在建立核心能力方面战胜了对手（而不是在一些技术上建立领导地位），它几乎肯定会在新业务开发方面超过竞争对手。如果一家公司在争夺核心产品全球
市场
制造份额的竞争中获胜，它在改进产品特性和性价比方面也很可能会击败竞争对手。
决定最终产品之争的胜负更为困难，因为衡量产品市场份额的指标不一定能反映各公司的潜在竞争力。
事实上，那些试图依靠其他公司的竞争力来建立市场份额，而不是投资于核心能力和世界级核心产品领先地位的公司，就如同行走在流沙上。
在争夺全球品牌主导地位的竞争中，3M、Black & Decker、佳能、本田、NEC和花旗集团等公司都成功的建立全球“品牌伞”（brand umbrella），靠的就是由核心能力衍生出了许多产品。这使得他们的每个业务都能够建立品牌形象、客户忠诚度和分销渠道。
如果由这种观点重新思考“公司”概念时，那么SBU这个已经风行一个时代的组织教条，现在已明显不合时宜了。在SBU的信条下，抵制分散化的诱惑似乎是异端邪说。
