作者：王家郴（公众号：产品经理从0到1），来源：人人都是产品经理（ID：woshipm）
近来一直在思考一款产品成功的关键要素是什么，后来发现产品的成功不仅是很难复制的，而且还需要天时、地利、人和、运气等多方面的因素。
除此之外，身为旁观者，也很难深入的了解到产品历程背后的各个关键节点，而且也总会带着后见之明的观察视角，所以就只好作罢。所幸还是思考到了一些个人觉得有价值的东西，就打算和大家一起分享下个人的观点。
文章主要的灵感来源是自己看过的一些书籍、文章以及个人和朋友接触到的有限的产品案例，加之自己并未真正操盘过一款完整的产品，所以文章的局限性是在所难免的，考虑的也很有可能并不全面，一家之言，仅供参考，只为抛砖引玉。
文章按照产品从战略到战术再到执行的过程来划分为 概念化阶段、方案化阶段、落地阶段 三大部分，在每个阶段中会列举出几个可能会导致产品死亡的原因。
把产品做死很简单：放弃产品经理的坚持，听从上级领导的安排，惹怒程序猿，怒怼运营喵。
一、概念化阶段
概念可谓是产品的源头，有了概念才有了之后的种种，常见的一个概念的诞生无外乎以下三种方式：
从现有的产品中受到启发；
从自身需求或者他人的需求出发；
基于环境的变化，预测需求的变化。
当有了一个好的概念之后，接下来需要做的就是概念的筛选。
很多产品根本没有概念筛选这一步，所以大大的提高了失败的概率。而在这一步中可能存在的坑主要包含市场、行业、竞品这几部分。
市场的坑
选择了一个小众级的市场
选择了一个增速缓慢的市场
选择了一个红海市场
为什么会首先说明市场？
因为市场的大小决定了产品可能的上行空间，产品能够取得的市场份额肯定是小于等于该市场总额的。当市场较小时，很有可能不足以成为一个市场，除非该市场的溢价能力很高。
当市场足够大时，只要你能跑赢竞争对手，就能够获得较大的市场份额。
增速缓慢是说的是整体市场的增速，当市场的基数在以高速进行复合增长时，产品自然而言就是最大的受益者（水涨船高嘛）。就和炒股一样，大盘走势好的情况下，就可以躺赢，大盘不好，跑着还有可能输掉。
红海市场是指的是当前市场竞争对手较多，而且格局也已经基本敲定了，此时进入市场会很难，反倒不如找到一块空白市场或者说蓝海市场。
中国的互联网公司井喷史可以大致分为三个高峰期，分别是：
很多现在知名的互联网公司都是在这几个阶段成立的，而这几个阶段恰恰就是相对于之前模式的蓝海领域。
蓝海和红海只是相对而言的，选择蓝海市场是为了能够在相对蓝海的这段时间内，积累用户量，从而构筑先发优势和马太效应，让竞争对手难以进行跟进。
行业的坑
选择了一个行业集中度较高的市场
选择了门槛较低的行业
选择了处于产业链核心位置的行业
行业集中度也称为行业集中率，指的是行业相关的市场内市前 N 家市场份额最大的企业的市场份额之和。行业集中度越高，也就意味着格局越明确，越难以分一杯羹，越低也就意味着越有可能存在着整合市场的机会。
门槛较低，意味着能够被快速的复制，也就意味着市场的蓝海时间很短，短到可能还没有持续到用户达到从量变到质变的过程。
门槛可以主要分为两大类：一类是自带的门槛，比如资金、技术、特定资源的占有等；一类是在后期逐渐的被放大的，比如沉淀的内容、功能、用户数据、关系链等。
每个行业都会有着相关的产业链上下游，新势力的崛起不一定会代替老势力，但很有可能会牵扯到另一个问题，那就是利益的再分配问题。如果最开始就触动了产业链中某些核心角色的利益，则很有可能很难推进下去。
竞品的坑
直接选择实力强大的竞争对手进行正面冲突
选择直接照抄现有的产品
平台级的产品往往都有着后发先至的优势，也就是利用海量的用户+微创新的手段来抢占市场的份额。所以在产品尚未稳定下来的情况下应该避免和这种竞争对手产生正面冲突，尽可能的低调行事，做到让竞争对手看不懂、看不上，直至后来的追不上。
忘记在哪本书里看到过的一个观点了，大致意思是：
所有被验证是成功的产品模式，放在一个新产品上都是冗余的。
后来关注过几个产品的迭代，深以为然：别人都是经历了几十上百个版本的迭代才到现在这个样子，你 V1.0 的版本就和别人现在一样了？不冗余才怪…
二、方案化阶段
经过初步的概念筛选之后，可能会有一个初步的判断了；究竟如何去做则需要落实到具体的方案上来。产品方案的核心是离不开用户与需求的，而在产品方案的形成过程中，最大的坑莫过于无视产品的目标用户与用户的实际需求。
用户的坑
不知道目标用户是谁
不了解目标用户
用户群体过于小众
没有用户价值
用户换用成本太高
会有产品不知道自己的目标用户是谁吗？
会的…
常见到的是试图用一个产品满足来所有人的需求，然而不同的用户群体本身就会存在行为差异，这些行为差异的背后就是需求的差异化；想采用一个解决方案来解决所有人的问题，就很容易导致所有人都不买账的局面…
需求是产品之源，用户则是需求之源，不了解用户，更不可能说能够知道用户的真实诉求了。过于小众的受众群体带来的最大的问题就是成长性的问题，用户的量级在很大程度上也就是市场的体量，用户群体过小，相应的市场的天花板就会太过明显。
大众用户是懒惰的、没有耐性的，安于现状并且又害怕改变的，除非有动机刺激着用户去做某件事情，所以说，应该给到用户一个使用产品的理由，是解决了什么问题、提高了效率还是好玩、有趣，或者说是能够彰显自我的个性。
产品的价值应该建立在用户价值的基础上，用户价值是 1，产品价值、商业价值等都是 1 后面的 0 。先有 1，后面的 0 才会有价值，不然空谈价值、拉动，都是没有意义的。
需求的坑
战略规划反推用户需求
低频需求
非刚性需求
小众需求
伪需求
一种很可怕的的战略规划是：
我有什么什么资源
我要做什么什么事情
我想怎样怎样
我要让用户怎样怎样
然而，这样规划出来的需求真的存在么？用户真的会按照规划的路线去使用产品么？用户真的愿意买单么？
对此我是持否定态度的。
从一些书籍中看到的案例也好，自己耳闻的案例也好，这样的项目，最终好像都没有善终。
频次决定黏度，需求的迫切程度决定着用户使用的意愿、量级决定着市场的体量。低频不可怕、非刚需不可怕、小众有些危险了，如果是低频、小众、非刚需这三者占到了两者及以上，那这个方向是不是值得去做，就需要打一个很大很大的问号了。
伪需求通常情况下就是我们直接听信了用户的说法，用户说什么就要做什么，要什么功能就给什么功能，然后产品就没有再也没有然后了…
产品的坑
版本节奏混乱或者说没有版本规划，是方案阶段最大的坑。
因为前期的所有猜想都只是 YY，并没有经过用户价值的判断，所以产品的前两个大的版本通常可能都是在产品的探索期。一方面，产品是演化出来的，另一方面，产品也需要有着合适的版本迭代节奏，不要在 1.0 的版本做 2.0 该做的事情。
产品满意度=功能 1 满意度 × 功能 2 满意度 × 功能 3 满意度…
产品的功能并不是以数量取胜的，那些可有可无的功能不仅仅会降低用户的产品满意度，还会拖延产品上线的时间。毕竟在产品的探索期，小步快跑更为重要…
在产品稀缺的时候，功能大而全可能会比较占优势，毕竟人无我有，然而产品同质化的今天，能够打动用户的往往可能只是那么一两个点， 应该采用的是小而美的差异化策略，而不是上来就要做一个大而全的产品。
三、落地阶段
战略终归是需要细化到战术层面的，而战术终归需要落地的。在这个落地的过程中，可能存在的问题会很多很多，我只从资源、流程、价值观这几个部分来尝试简单说一下。
资源
资源包括很多，人力、物力、财力等，通常情况下从方案化到落实的过程中需要设计、开发、测试、运营等人员的共同支持，方案再好，没有人来落地，也始终只是停留在方案的层面。
有没有相应的资源支持，能不能落地到具体的实施人，能不能推动，这都是相关可能存在的问题。而任何一个环节出问题，都有可能导致最后产品的死亡，正如那句话说的：
流程
流程可以成为标准化的产物，没有标准化就很会难复制。因为每个人都可能会有着自己的工作方式，人数少的情况下，口头交流就足够，随着人数的增加，沟通协作的效率就会降低，此时流程和规范的建立就会变得很必要了。
价值观
价值观这种东西看起来是很虚的，但是真正到了一些转折点的时候，价值观却是唯一的衡量标准。
比如说产品的原则就决定了产品是什么，能做什么、不能做什么。
如果说没有产品本身的价值观，则很容易在后续的产品迭代中脱离最开始的产品定位，也许是转型了，也许就死掉了…
四、小结
如果说，怎么能够降低一款产品的死亡率的话，我想可以从以下三方面来用几个词简单的概括下：
概念化阶段：高频、大众、刚需
方案化阶段：MVP、差异化、快速迭代
落地阶段：资源、流程、价值观
附案例：
一个超前的产品是怎么做死的
本文作者是Wattage的CEO。中文版由天地会珠海分舵编译。Wattage是一个硬件创造平台产品，让就算不懂电子和生产的人也可以在该平台上可视化的进行硬件产品设计创新，然后该平台会将用户设计好的虚拟硬件产品转换成可以真正进行生产的硬件模型，然后通过激光和3D打印机等技术将该产品打造出来。本文就是通过该产品的创始人的亲身经历来给大家展示这个拥有巨大潜在市场的超前产品是如何被做死的，也许我们都能从作者惨痛的经历中吸取到相应的教训...
“我们在一年前带着满腔热情和雄心壮志开始了我们的产品开发，但，今天我们终于把钱烧光而要把Wattage关门大吉了。“
虽然这是一个非常困难的决定，但我们最终还是不得不承认，我们还是失败了。
导致我们失败的原因有好几个，我觉得我很有必要将这些痛苦的经验给分享出来，也许这对后来人还是有不少的可以借鉴的价值的。
我觉得我首先要说下的是我们的Pitch演讲稿。因为很多人包括投资人都认为：“这是一个非常优秀的Pitch演讲稿”。
我们的pitch演讲稿其实一直都是好评如潮的，以致我们经常开玩笑说，就算我们这个产品做不成，我还是可以通过给别人写pitch演讲稿来糊口的。显然这只是个玩笑而已了，但我觉得还是很值得把它分享出来。虽然它并没有严格遵循标准的pitch演讲稿的格式，但至少大家还是喜欢它，对吧？［好一声叹息...］
该演讲稿充满了我们的心血，我们过程中应该有产生过60多个版本的更新才将其做到现在这个样子的，大家有需要的可以在这里进行下载.
Wattage的愿景非常的清晰明了，目的就是让所人都能自主的进行硬件产品的打造和创新。在这里我们不再受限于别人为我们打造好的大量生产的已经上架的那些产品，我们可以放飞我们的思想，自由的的根据你自己的想法和创意来对打造出你自己想要的产品。这里我们是多么的想让大家在上面创造自己的硬件产品变得像你在博客网站上写个博客一样的容易。而要完成这件事情的话，你并不需要是一个电子工程师或者工业设计师。如果你想要将你的产品卖出去的话，你也不需要担心供应链和分销渠道，因为我们会帮你搞定(这是多么大的雄心壮志啊)。这样的话我们一个完全不懂电子的普通人都能很容易的完全基于浏览器就能打造出他自己的硬件产品了。
但是，梦想很丰满，现实却常常很骨感。最终梦想还是没有如设定般的得以实现。为什么呢？
缺乏Traction(越来越受市场欢迎)
我觉得我们失败最重要的原因可以很简单的总结如下：我们没能够证明我们的产品有足够的traction。我们是在尝试打造一个需要大量定制电子元件的全新的市场，站在我们的角度，这我们觉得是完全没有问题的。但是站在投资人的角度，他们却是完全难以认同的。为什么投资人要把金钱砸向一个完全没有被证明的市场呢？你连最根本的用来试水的产品都还没有啊！(提示：他们是绝对不会投资这样的公司的)。
作为一个硬件公司，我们专注于打造一个平台的原型来尝试证明我们的愿景是“技术上”可行的。现在往回看的话，这其实是完完全全是个失败的举措。如果重来一次的话，我们当时应该剥除掉大部份其他功能，首先快速的发布一个更轻量级的平台，越快越好。然后我们的主要精力应该是放在验证市场对我们产品的感兴趣程度和获取traction上面。我们后来确实也意识到这个问题，我们也有准备尝试发布Beta版来验证市场。问题是我们很快意识到这已经为时已晚了，我们已经没有金钱和足够的资源来支持这个beta版本的诞生了。
注意力太分散
我们的计划非常雄伟，不可能一蹴而就。而事实上是我们其实也只是先关注几个关键功能子集上面而已，但是现在看来其实这还是太多了。当时我们是觉得先弄出一个围绕硬件创造的初始平台，我们先不会为客户提供市场和分销等功能和服务，也不打算在初期提供可编程硬件的功能，所以用户必须在平台设计好自己的硬件产品后自己想办法把它们集成起来。但这个看起来还是太广了。我们其实完全不急于非要先发布一个硬件创造的平台，而是先想办法做出一个单一而高度可定制的产品来拿出去给大家看。这样子做的话，我们就能够去证明我们的平台是有能力去帮助那些“发明家”(我们的潜在用户)去做出可以真正卖给最终用户的产品的。
玩不转VC这个游戏
其实一开始我们明显是有着各种不同的募资方式可以选择的，我们最终却选择了风险投资这个方式。我一开始就知道这是一条不容易走的路，但没有想到是如此的异乎寻常的不容易。就算你把Venture Deals这本书和创业教父保罗·格雷厄姆 的文章读得滚瓜烂熟也基本是无济于事的。
在开始时我们向亲朋好友筹集了250,000美元的启动资金，紧跟着我们又去搞到了200万美元的种子资金。为了搞到这笔资金，我花费了宝贵的6个月穿梭于旧金山，硅谷，纽约，和多伦多来进行资金募集。在硅谷，大家认为我筹集的资金太少了。在加拿大，我们却被告知筹集的资金又过多了。现在回想起来的话，我觉得我们在当时那个阶段确实是过早筹集了过多的资金了。与其过早的在种子期就筹集一大笔种子资金，我们当时倒不如选择从天使投资身上拿少一点的投资。这样就能够促使我们在没有太多金钱和精神压力的情况下用少量的金钱快速的发布出一个轻盈的产品。然后就能快速的验证是否可以获得traction，如果可以的话，那么我们再开始募集更多的资金进来进来，这才是正确的做法。
为了达到最佳效果，我多么希望当时我们能好好的用上AngelList这个平台，那上面是存在大量的机会的。可惜的是，当时我们仅仅是在上面创建了一个简历并不时的做下更新，并没有认真的进行对待，所以最终并没有将它作为一个募资平台真正成功的善用起来。
众筹？
其实我们曾经差点就去进行众筹的了，但是最终还是放弃了。因为我觉得这种方式在当时对我们不是很适用。我们当时对我们的产品的成本并没有太大的信心，所以就算众筹可以拿到预期的资金，我担心我们最后还是有很大的可能在每笔交易中亏一大笔钱的。但是我们从没有放弃过在将来使用上众筹的这条路径，只是我们在采取这种方式之前需要先对我们的产品成本等有更进一步的了解。
生意的可扩展性
其实我们的商业模式是为了卖硬件(用户在我们的平台上设计好它的产品了，我们就会提供实体硬件帮用户打造出他的产品)。通过我们的平台将创造硬件产品的复杂度给大大降低，我们认为就会有更多的产品出来，从而就会有更多的人去买这些产品，那么我们提供的硬件也就能大批量的被卖出去。最终我们就会把我们的这个硬件创造平台推向市场，这样“发明家”们就可以将他们的发明卖给需要批量生产的买家，而买家的批量生产就会让我们的硬件可以大批量的进行销售。
在我们早期的pitch演讲稿上面，我们很大程度只是关注在用户授权上面。当时我们只是瞄准软件工程师这一类人，因为我们深信我们能为他们才思如泉涌的脑袋提供一个让他们的创造性源泉能够流向现实世界的泉眼(我们的平台)。但这个目标看来是远远不够的，在投资人看来，他们更想听到的是一些改变世界的想法 - 上天揽明月的雄心壮志，意义非凡的市场冲击，能够引发巨大的购买量的产品。所以，我们所说的故事还不够大！
同时我觉得我当时也没有把我们的关注点放在正确的市场位置。我们当时更多的是关注我们的产品是如何的能够给市场带来各种各样的新“发明”的产品，而投资人其实更多的是关注人，关注我们的产品究竟能有多少的“发明者”、多少的用户进行使用。所以我们的关注点最终并没有引起投资人的共鸣。
我们同时也听到不少人担心说这种硬件定制的生意究竟扩展性如何？制造业中，如果单单制作一个产品的成品是非常高的，所以往往需要大量的生产以达到规模经济的效果。我们自己的话当然深信我们可以通过标准化我们的设计和制造平台、使用模块化的标准电子元件来让大量的人员使用我们的平台打造大量的产品并大大的降低我们的边际成本。但问题是这个还只是个想法而已，这个想法还完全没有被证明是可行的，所以，很明显我们并没有做好足够的功课来降低投资人正方面的担忧。
超前的想法
有1,600人注册了我们产品的时事新闻，其中有100多个人联系过我，而他们中不少人是告诉我他们有一个如此这般的硬件产品想弄出来。问题是这些产品中大部分都是当前技术不可能实现的，也许今后人类技术的发展最终可以达成吧，但是在我所看到的很长的一段时间里是不大可能的。
更进一步的来看，当我低头看着我们之前弄出来的各种原型的时候，我发现我们的质量和效率是远远不够的。我们过度的依赖激光切割来作为我们的制造方式，虽然它所打造出来的东西跟我们的愿景很接近，但这是远远不够的。我们真正需要的是混合激光切割和3D打印的技术来打造出更完美的产品，不幸的是，3D打印技术现在对于制造业来说还是太慢、太昂贵了，它还远远没有达到可以应用于大规模生产的程度。
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