这栋大楼里藏着第五大零部件家族企业什么秘密 | 汽车商业评论

作为德国家族企业博泽的第三代传人，米夏埃尔·施托舍克（Michael Stoschek）迎来了公司在中国新总部大楼的落成典礼。

这栋大楼的建成对于施托舍克无疑是一件里程碑式的事件。为了不留任何瑕疵，前后花了数年时间完工。

2017年4月21日，博泽中国新总部大楼在上海市嘉定区安辰路258号进行开业庆典。

典礼在一层大厅举办，中国传统的舞狮增添了热闹与喜气，观礼的人占满了3层楼梯。

大楼与博泽上海工厂相邻，配置了600名员工，为包括分布在中国、日本、韩国和泰国的17个生产基地和销售办事处提供支持，总投资额达7200万欧元。

对于博泽，这是其发展历史上的一个重要场合，集团主席与家族继承人施托舍克与首席执行官欧天佑（Jürgen Otto）、首席技术官施博格（Thomas Spangler）、中国区总裁项洁以及国内外主机厂领导等国内外嘉宾悉数到场。

1908年3月，马克思·博泽（Max Borse）在柏林中区的皇家基层法院注册公司时，恐怕不会想到博泽能够发展成当今世界零部件第五大家族企业。

开业庆典仪式开始，施托舍克致辞。他长相英俊又神采奕奕，丝毫看不出已经69岁。

施托舍克对于博泽而言，是一位与创始人一样同等重要的领袖。老博泽赋予公司以生命，而施托舍克则把它从一家德国本土企业发展到今天的位置。

博泽深耕车门系统、座椅系统和电机驱动业务，在23个国家设有61个驻地，拥有约25000名员工，营业额超过61亿欧元（折合人民币440亿元）。而全球每两辆新车中，就有一辆至少配备了一件博泽产品。

这是一位对形象极为在意的企业领导人，他在接受《汽车商业评论》专访时说：“如果您对我的印象是一个完美主义者，那么就对了。”

▲ 马克思·博泽（Max Borse）赋予了公司以生命，而施托舍克则把它从一家德国本土企业发展到今天的位置。中间不可缺少的是他的姨妈、创始人的女儿吉塞拉·博泽（GiselaBorse）。

博泽新中国总部是方方正正的透明建筑，从建筑样式、装修风格到办公布局，它要体现的是施托舍克直接、透明、高质量的管理理念。

“我们处在汽车行业，这个行业的要求非常高，在这样一个行业里面要获得成功，我觉得严谨务实的工作方式是非常重要的。”他说。

施托舍克还指出要用最有效、最快的方式实现这个目标。同时，他认为透明开放也非常重要。

他说：“我们的管理和生产人员只有在一个非常透明开放和高质量的环境里面工作，才能够生产出高质量的产品来，我们在全球的各个驻地的建筑风格都是这样。”

从共用的办公区域走过，我们无法分辨员工的层级。实际上，这是一个不同层级员工共享的办公区域。

“我们希望员工更关注于工作，而不是上下级关系。”在这个没有任何隔档的办公区域里，会议室也只为了隔音——玻璃墙壁和外部的办公区域也是连成一片。

实际上，博泽的员工工位不是固定的，每个人只有一个固定的储物柜，一旦要出差，所有办公用品装入柜子，办公桌就空出来共用。

“这样的设计也是体现了一种哲学，从建筑结构来说，我们在各个层级之间是没有阻隔的，而是连通的。”

这样的管理理念是40余年来一脉相承的。

1971年，23岁的施托舍克接手当时还名为“马克斯博泽金属加工有限公司”的家族企业时，他最先做的一件事情就是取消了“分阶层用餐”——在那时，蓝领、白领与管理者分别有不同的午餐。

当施托舍克的姨妈把管理权交给他时，他担负的是这个人丁并不兴旺的家族的重托。

时间再往前一点。1968年，老博泽病榻弥留之际，最担心的或许是他一手创立起来的公司。

他的两个女儿都无心父亲的事业，而原本想要让女婿继承公司的心愿，也因大女儿吉塞拉·博泽未婚，爱好音乐的二女儿克里斯塔·博泽与一位指挥家——也就是施托舍克的父亲结婚而化成泡影。

不过，大女儿吉塞拉·博泽（Gisela Borse）没有让老人失望。她原本从事于新闻行业，但在她的一生中，她多次出于对家庭的责任感抛弃了个人计划，在1971年正式将公司交给施托舍克前，她从1939年起27岁起一直协助父亲管理公司——尽管她并不真正醉心于这项事业。

在老博泽病床前，大女儿承诺：“我会帮你管理公司直到60岁生日。之后，就要给施托舍克。”

虽然吉塞拉·博泽只是一位过渡期的领导人，但在她作为公司总裁兼首席执行官期间，公司发展依然稳步攀升。

博泽开始生产马克思·博泽生前规划的座椅调节器。当时，公司最为看家的两个产品是电动玻璃升降器——博泽也是首家在欧洲生产电动玻璃升降器的公司，市场占有率高达70%；另一个就是座椅调节器。

1970年，博泽销售额第一次突破了5000万马克；1971年，则接近5500万马克。

姨妈交给外甥的是一个没有赤字、没有债务的，欣欣向荣的公司。

▲ 博泽新中国总部是方方正正的透明建筑，从建筑样式、装修风格到办公布局，它要体现的是施托舍克直接、透明、高质量的管理理念。

为了将家族的事业继承好，在得知正式要接班前的2年多时间，施托舍克一直在为此积极准备，并希望能够大展宏图。

他前往西门子公司总部实习，往返于位于5个地方的西门子公司，从不同角度来了解这家大型企业。在当时200余名实习生中，他的成绩名列前茅。

得益于这段经历，在他上任的第一年，制定了多项如今看来让博泽的发展奠定了良好基础的政策。

上任第一个月，施托舍克仿照西门子的模式，将拥有1000人的公司分为四个部门：采购部、技术部、生产部以及销售部。直至1976年，增添了第五个部门：人事福利部。

施托舍克一直在问自己：历史上那些曾经知名的家族企业是怎样走向灭亡的？而博泽要怎么才能活下来？

“我发现大多数的家族企业的消失和失败都是由于家族里面的矛盾。”他这样告诉《汽车商业评论》自己的答案。

在接管公司的第一年，施托舍克在律师的指导下起草了一份《公司宪法》，作为公司的监管法则，来保障公司的利益高于股东的利益。

他说：“万一我们家族成员产生分歧，会影响到公司，因此要用法律避免这样的情况。这个法则到现在为止还是一个相当好的案例。”

博泽最早有4个股东，如今有5位股东，“45年这么长的一段时间里面，所有的决议都是所有股东一致同意的”。

施托舍克说，事实证明他是正确的，当初博泽的诸多竞争对手都被兼并，而博泽作为一家独立的家族企业，却发展壮大至今。

刚刚掌管公司之初，他就与一家咨询机构共同为博泽制定了一个未来10年的发展规划。