来源｜公众号“媒意见”授权转载；首发于《南方电视学刊》2016年第6期
去年，山东广播电视台启动了大规模的改革。关于改革中的各种细节，山东广播电视台吕芃做了解释。
改革难点：员工重“仕”途，经营压力无法传导
学刊：山东广电的改革是在广电竞争日趋惨烈的环境下进行的，山东广电面临的问题、难点是什么？突破口在哪里？是如何考量和设计改革路径的？
吕芃：全国广电面临的问题都差不多，基本面问题都一样，无非改革得早一点，晚一点。早改革，早受益；晚改革，晚受益。现在我们面临最大的问题和各个兄弟台一样，就是广电越来越非广电化，越来越机关化、行政化、官本位，越来越像一个行政架构、行政主体，而不是一个节目主体、传播主体。
评价一个人，包括评价自己，都是以行政级别作为最高标准。级别没上去，其他方面成绩再好，水平再高，都不是“成绩”。这是最大的问题。
山东是孔孟之乡嘛，儒家文化发祥地，“学而优则仕”，这种思想根深蒂固，延续几千年。在广电也是，不“仕”的话，就觉得人生很失败。到最后不能混个一官半职、一定行政级别，就觉得在广电白混了。
改革难点还是在“人”——人的观念。山东台人员的身份也是“千差万别”。我们梳理了一下，居然有十种身份。不过大体来讲，分两种：一种是体制内的人，一种是通过各种方式聘用的人。大家在传统体制下很安稳，各种各样的压力其实传导不到员工那里。
做经营的台领导、做综艺类节目的同志，可能感受到的压力比较直接一点；其他岗位上的同志，包括非经营类的、非综艺节目类的，或不在一定层级上的员工，对改革压力感受并不大。压力到我们这就截止了，传导不过去。突破口也是在“人”上做文章，通过充分调动人的积极性，激发人的活力，取得改革的突破。
改革路径参考了一些兄弟台的成功经验，包括广东、湖南、浙江、江苏、东方，我们都派人去考察过，主要还是在如何搞好事业单位的企业化管理，全成员考核、全成本核算，把这作为我们改革的主要路径。
省里也非常支持，给了很多优惠的政策，帮助我们把改革尽量往前推。到目前来看，还是顺利的。有些同志不理解，情绪有些波动，言辞上比较激烈，但总体上推动还比较顺利。到目前为止，跟大家的切身利益特别是绩效收入还没有真正挂钩，等兑现和挂钩之后，反弹可能会更强烈一点。
改革关键：把人员“赶”到一线去
学刊：许多电视台确实出现了越来越行政化的现象，员工热衷于追逐行政职务，贵台如何处理行政人员与业务人员（尤其是节目制作人员）的关系？两者是否有比例上的规定？
吕芃：我们将调整好一线业务人员和行政岗位人员的关系，作为改革的一个关键点、枢纽，下了很大的功夫。山东卫视498名工作人员，真正在一线做娱乐节目的人，一共才58个，刨去个别主持人、管理人员，真正做娱乐节目的人，且不说水平怎么样，满打满算，才52个人。
大家都知道，一线卫视的名牌节目，一个栏目组都远远不止这些人。我们整个卫视，好几个娱乐栏目，当然有些栏目是平台开放、跟外面合作的，一共才52个人，力量配置严重不足，更何况这里面有些员工的水平还达不到我们理想的状态，使得我们山东的节目出来，给人感觉档次上不去、质量上不去、影响力上不去。大量人员沉淀在行政岗位、后期岗位、技术岗位，真正拿创意、盯现场、盯节目的人很少。
整个山东台加上下属企业将近6000人，但有的工种，像编剧，我们完全没有。这次改革就是想通过强力措施，改变这种局面，鼓励大家往“前”走，往一线走，往节目创作岗位走，往经营性的岗位走。目前来看，起到了一定效果。
学刊：用什么激励方法，让员工从行政岗位、比较“稳”岗位，往相对具有一定“风险”的岗位走？
吕芃：首先是在工资等级上拉开差距。我们台今后的薪酬等级分这么几种：
第一类，经营类岗位。
第二类，宣传类岗位和技术类岗位。宣传类岗位分ABC三等：A类是参与全国性竞争的岗位，如卫视，扛竞争指标的、对节目质量有影响的；B类，比如新闻节目不能考核收视率，但节目质量、影响力、领导满不满意，也是有考评的；C类，一般性的岗位，比如节目宣传、节目包装、节目考评等。
技术类岗位也分ABC：A类，包括灯光、音响、舞美、摄像，与宣传A类评级，它的成果也要通过市场来检验——凡是与市场对接、与受众对接的岗位，都是A类岗位。B类，类似于值班岗位、播控，尽管不用参与市场竞争，但对他是有考核的，比如准点播出率、黑场不能超过多少秒……C类，像技术规划、技术考评等。
第三类，行政类岗位，与宣传C类和技术C类平级，比经营类岗位低三个等级，比有竞争性指标的宣传和技术岗位低两个等级。
我们行政类岗位的收入和全台广告收入挂钩。如果当月广告收入高、到款好，行政类岗位可以拿到全额工资奖金，但不超额度；如果广告欠佳，则同比例降。在全台要树立一个为一线服务的理念。一线完成得不好，你也跟着少拿；它完成得好，你也跟着多拿。
再往下是工勤类岗位，如司机、勤杂人员。
另外，对行政类岗位、宣传C类岗位、技术C类岗位、工勤类岗位，一律设置岗位总数，不能突破，要突破必须经过党委同意。你要突破也可以，工资总额不涨。
行政类岗位人员，例如一个频道的办公室人员，不能超过频道总人数的3%。宣传C类岗位人员，像各个频道的总编室、节目部，不能超过频道总人数的三十分之一，略高一点。就担心大家都“窝”到后面去了。即便是这样，这种岗位还是“供不应求”，因为很多同志害怕竞争，目前也没有竞争的能力。
另外就是定薪、定岗，不能突破。不论你在哪个岗位，行政类岗位、工勤类岗位，全台一个“价”。你不能说在台办给台长打字，就比频道打字员多拿钱，那不行。比如齐鲁频道，个人收入相对高一些，但今后齐鲁频道的行政类岗位人员和工勤类岗位人员和全台一个标准。
卫视竞争：控成本，做特色
学刊：当前4A广告几乎崩盘，卫视的广告份额几乎呈一九分化，位列前四阵营以外的卫视广告经营压力非常大。现在一线卫视不外乎在电视剧和现象级综艺上做文章，山东卫视如何应对？
吕芃：我们今年（广告）也是下跌的，我想全国没有几家不跌。即便不跌，也几乎没有多少利润，卫视成本上升太快，电视剧、明星，百分之几十地涨。一线卫视，挣多少花多少，做大以后，明年再招商。总量在扩张，利润在下滑，这是我们目前整个行业的现状。
在卫视，电视剧历来都是还不错的项目。我们成本控制得还比较好，目前来看，电视剧这个业务板块还是赢利的。下一步呢，我们要提高档次，提高水平，稳定电视剧这个时段。
更重要的，我们要做综艺节目开拓，这是山东卫视最大的短板，或者说，我们的核心竞争力不强，节目研发能力、原创能力、制作能力、营销能力都非常弱，没什么爆款节目。国内电视台过去基本上是“单位订货制”。
台长给多少钱，我做多少节目，做完拉倒，收视率、回报、品牌跟我没关系，做节目纯粹是为了养人了。现在我们要真正扭转这种状态，但是在目前这个经济水平和综合实力，走别人走过的老路，和领先的几个兄弟台正面硬碰硬，那纯粹是找死。现在爆款节目成功率太低。
学刊：有的台是用亏损的方式来做节目。
吕芃：我们只能在特色上求生存。山东是一个古老的文化大省，习近平同志三年前到山东来，对山东提出了要求——要在文化建设，特别是发掘中华文化、齐鲁文化的优秀元素方面，走在全国前头。
习近平同志有这个要求，山东有这个特色和基础，我们作为主流媒体，这是应尽之责。在有更高文化内涵的娱乐节目上，多做些探索，这是特色之路。
日本、韩国在文化上能做好，我相信我们山东也能做好，现在我们的《琅琊榜》就反向输出到韩国了。过去山东台的影视剧作品，包括山影这一块，都是以“土”著称，以厚重、大气、主旋律著称，现在《琅琊榜》《欢乐颂》不是照样能做吗？转型是完全可以的。
我们山东卫视要继续保持和发扬电视剧的传统优势，继续做得更精细、更高端、更现代、更青春，另外在综艺节目方面，要做有文化内涵的综艺节目，成本不一定很高，跟其他兄弟台多少应有所区别。
频道关系：卫视全台选人，自收自支
学刊：卫视频道与地面频道的关系，在不同地区有不同的表现，山东台是如何处理两者关系的？
吕芃：只能在宏观调控上做文章，一个是卫视优先，一个是在选人上。我们这次做人员大调整、大流动，有规定，要防止旧的生产关系带到生产力单位，人员流动可以，鼓励流动，但不能跟老领导去新单位，除非是工作特别需要，科级干部只能带一个，一般员工顶多带两个。
过去我们一调干部，把自己的小兄弟、小圈子，一下带走了；到了新单位，还是他一个人说了算，工作开展不了，别人也没有机会。
说白了，我们这次推动改革的诀窍就三字——“不争论”，或者叫“不讨论”。你愿干就好好干，不愿干我找别人干，没时间跟你讲“道理”，如果这个道理还不明白，还需要我去同你讨论说明，说明你没有资格做中层干部。但这个规定在卫视可以例外，口子开得比较大，它可以全台选人。
另外，在节目编排上，也是卫视优先，比如同一题材电视剧，卫视要是正在播家庭伦理剧，另外三个地面频道就不排这类剧了，排一个反差大一点的。
第三，从2017年开始，卫视自我升华，它所有的营业收入完全用于自身，不再承担台里的其他成本，公共成本不用承担了。今后台里要投资的项目，好比新研发的节目，台里出钱、雇佣团队做的话，如果觉得还不错，放在卫视播出，形成的收益归卫视。对卫视的扶持，目前只能到这里了。
地面频道都要求给台里上缴收入的，公共成本都由地面频道承担，但对地面频道也不能卡得太狠。目前地面频道利润还有一些，齐鲁频道去年挣了八个亿，还能够给台里上缴56%，对台的贡献很大。
目前山东卫视、地面频道亏损的现象还没出现，只是在完成上缴台里的任务方面，出现很大困难，但维持自我的运转是没有问题的。
团队培育：公司化运作，改变订货关系
学刊：近年来各级广播电视台试水制播分离，有的通过制播分离壮大了自身的节目制作能力；有的则开始寻求与社会公司合作，引进外来管理和运营团队，这导致一些卫视的节目制作出现了“空心化”现象，有业者提出要警惕广播电视台“空壳化”的趋势，您有何看法？
吕芃：我非常赞同，要坚决防止主流媒体空壳化。这次改革很重要的一个特点，就是把大量的人员“赶”到一线去。我们成立了山东广电传媒集团有限公司，作为生产非虚构类节目、综艺节目的主体。我提出的要求就是，要形成强大的节目生产能力。
目前已组成了将近十五个团队，之前整个卫视做节目的只有50来个人，现在到了200来人，大批人“赶”过去了，旨在提高节目质量、节目水平。有本事，将来把总部搬到北京去，不光挣台里的钱，也挣别人的钱，就像湖北长江传媒一样。
学刊：制作团队都进公司了？
吕芃：也有不放的。两个不错的频道——生活频道和综艺频道，它们之所以广告还不错、增长幅度还比较大，能完成任务、有结余，就是因为广告和节目结合得紧。它们不想把团队放过去。我同意，效益好嘛，可以不放，等条件成熟了再放也可以。
学刊：卫视和齐鲁的团队都进公司了？
吕芃：卫视和齐鲁频道的负责同志都很支持改革。一定要形成自己的团队、自己的战斗力。“内容为王”永远错不了。将来传输渠道会越来越不值钱。现在4G时代已经这样了，到了5G时代，更不知道会发生什么。渠道越多、越通畅，内容越值钱，所以现在趁着5G时代还没有到来，先把自己的团队培养好。
通过这次改革，一定要强化我们的节目生产制作能力，如果这件事没办成，改革就算失败了。检验我们山东台改革是不是成功，就是看有没有培养出比较强的节目制作能力。
学刊：频道和公司的关系如何处理？
吕芃：订货。第一年,台里自办节目经费的80%，必须投入到公司去，然后每年递减20%。五年以后，做节目我不一定找你，形成内部市场竞争关系。比如我是频道，你们是公司，频道的栏目制作，由公司的团队来竞争。
现在集团公司有的团队已经拿到3000万的订单了，有的到现在一分钱没有。你还可以给其他兄弟台做节目，有的已经拿到了行业晚会、地市台春节文艺晚会的订单，鼓励你挣别人的钱。
一个团队过去干得怎么样、成本控制怎么样、水平怎么样，大家心里都有一本账。后期包装团队、配套团队，也必须形成若干主体，在内部市场上让甲方来挑；挑到了，一年挣得富得流油，你不要眼红。要形成一个人才培养的机制，不停有新人产生出来。另外，工作一定要标准化，任何人进来以后能迅速成才，他只是工业流程中的一个环节。
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