虎嗅注：11月24日，邓德隆作为创业黑马的《创业实验室》导师，受创业黑马董事长牛文文的邀请，在［黑马学吧］进行了第二次直播，两个小时的直播再次打破［黑马学吧］历届直播纪录。
在本次直播中，邓德隆以瓜子二手车为例，深度解读瓜子二手车的成功，从选择创业方向、界定竞争、分析竞争及针对竞争整合企业经营之道等多个方面，给互联网创业者带来更多启示。
邓德隆在黑马学吧的直播大课共有6期，第3期的直播时间在2016年12月8日，届时邓德隆会以瓜子二手车为案例继续探讨创业者成功之奥秘。
（右：特劳特中国区合伙人邓德隆、
左：特劳特中国公司首席咨询师李湘群）
以下为邓德隆第二次直播内容精选：
根据市场咨询机构Millward Brown(华通明略)最新二手车电商渗透率调查数据显示，在二手车电商成交的用户中，经过瓜子二手车直卖网成交的数量占总交易量的51.4%；排在第二名的人人车，占18.9%；第三名58同城，14.6%；第四名优信二手车，4%。
瓜子二手车的交易量是同类竞争人人车的2.7倍，同时也远超其他网上二手车交易模式，牢牢占据了网上二手车交易的主导地位。
上次我们讲到，定位就是针对竞争建立优势位置，那瓜子二手车作为进入新领域的品牌，是如何确定和分析竞争的呢？又如何针对竞争建立优势位置？
1.把握趋势，选好创业方向
瓜子二手车起步于赶集网的“赶集好车”频道。随着国内汽车市场高速发展，二手车交易也日渐繁荣，市场主要集中于4S店、车商、黄牛等线下交易。杨浩涌先生看到了网上二手车交易的巨大机会，果断决定二次创业，将“赶集好车”这一信息发布频道转型为二手车交易网站。
创业者要关注大趋势，有大趋势做战略基础是非常重要的。杨浩涌先生的成功，恰恰是在赶集网里无数个频道中，把握住了网上二手车交易这个未来的大趋势。虽然现在市场规模还没有特别大，但未来的大趋势一定会越来越明显。中国的汽车市场已经成为全球最大的市场，如果我们能够主导整个二手车交易的话，这个定位就是一个非常强大的定位。
这是创者家要特别注意的，选择业务方向的时候，我们要选择一个新兴的、有着未来趋势的机会，这个基础之上的战略定位就更容易成功。
2.准确界定竞争
选择一个符合未来趋势的方向是非常重要的，但是任何一个好的机会，竞争都会蜂拥而至，我们要如何在竞争中获得主动权？首先最重要的就是要界定好竞争。
一年多前，网上二手车交易开始起步，诞生了各种交易平台，如优信二手车、平安好车、人人车……还有很多原来在线下的交易也放到线上来。同时，也存在着各种各样的模式：有B2B模式，即车商卖给车商；有C2B模式，即个人卖家卖给车商；有C2C模式，即个人与个人交易，等等。网上二手车交易已经开始出现分化，不同的模式各有自己的特点，有的“速度快”，有的“价格高”……各有优势。
“赶集好车”面临着这样的局面，如果不是针对竞争，优势就说不清楚。只有界定好竞争，我们的品牌名、品类名及其价值，才能真正被梳理出来。
“赶集好车”选择了 C2C即个人对个人交易的模式，这种模式下， 我们首先协助杨浩涌先生做的，就是明确“赶集好车”的三类竞争：
第一类，传统线下交易，如4S店、车商、黄牛等；
第二类，网上二手车交易的其他模式，如优信、平安好车等；
第三类，相同模式的竞争，如人人车。
竞争界定清晰后，才有可能针对这些竞争去建立一个优势位置。
每个企业都要针对竞争建立优势位置，既有外部大市场的竞争，又有不同模式之间的竞争，还有同类模式不同企业之间的竞争。界定好竞争后，就要去分析各类竞争的性质，这是制订企业战略的基础。
3.分析竞争性质
这三类竞争，你针对任何一类，整个企业的经营之道就会完全不一样。如果说当时的“赶集好车”，针对的是“人人车”这种同类模式的话，毫无疑问，回答“我们从哪里来”这个问题，就是我们从“人人车”里面来。我们必须针对“人人车”建立我们的优势位置。
我们是谁？是针对竞争来回答“我们优势的位置在哪里”，整个品类和品类价值就会有完全不同的诠释。整个经营体系，包括未来的发展，及对顾客价值最大化的承诺也会完全不一样。
要解决这个问题，我们就要把每一类竞争的性质都要分析清楚，否则就无从着手。我们必须清楚，每一类竞争到底是怎么回事，对我们意味着什么？
首先，第一类竞争，传统模式之争。
对于瓜子二手车来说，就是4S店、二手车商、甚至是一些个人黄牛。这是整个二手车交易最大的市场，几乎所有的量都集中在这里。对瓜子二手车来说，这就是“主要生意来源”。
其次，第二类，主流模式之争。
这一类竞争，对瓜子二手车来说，就是“模式之间的较量”。当前大家都是细分市场，但是谁能够把自己的“细分”变成“主流”，形成“主导”，谁就赢得了未来。
最后，第三类，同类模式间的直接竞争。
这就是谁来代表这一模式的问题，我们把它界定为“直接竞争威胁”。
4.针对竞争，整合经营之道
面对这么多竞争，杨浩涌先生看中的是二手车交易这样一个大市场，而不是在某一个细分领域里的小市场。这样的话，三类竞争都必须考虑，必须针对它们建立我们的优势位置。这是我们的战略基础，只有通盘考虑好，最终整合出一套经营之道，才能确保最终的成功。
重新定位传统竞争
“直卖”这个词是怎么来的？“直卖”是相对于传统的线下交易，对比而来。针对传统线下交易，我们最大的特点就是“个人卖家直接把车卖给个人买家”，所以我们把这种业务命名为“直卖”。“直卖”将作为主要生意来源的传统线下交易重新定位为“不是直接交易，而是有中间商赚差价”，以更好获取生意。
大家从这里可以看到，对新创业务的命名，最准确或者最有效的描述一定是针对竞争来的，根据竞争来确定我们的业务。
“新一代”，胜出其它模式
第二类竞争，是模式之争。“瓜子二手车直卖网”本质上是把第二类竞争定义为老一代的概念。“直卖网”给大家一个暗示，是新一代。大家一听就觉得应该是直接买卖的模式更先进。又好记又好懂，又代表更先进。
我们讲两类竞争，一类是传统线下交易，它的性质就是主要生意来源。另一类，跟我们同样都是线上二手车交易的其它模式竞争，即主流模式之争，谁是主流？谁来代表网上二手车交易？
我们是“直卖网”，品类价值是“没有中间商赚差价”，两类竞争同时搞定。
大资源，甩开同类竞争
还有一类竞争就是同类模式之争，即直接竞争的威胁。对于同类竞争，我们要尽早应对。一方面，我们要跟竞争对手一起来开创整个品类；一方面，竞争离得比较近的时候，我们要速战速决。通常有两种方式：要不就压制封杀，要不跑得更快。
瓜子网是怎么解决第三类竞争的呢？
瓜子网想要代表整个品类，就必须胜出同类竞争，取得品类主导权。瓜子网最大的生意来源是线下二手车交易市场，它要去开创“直卖网”这个品类，所以瓜子没有采取压制封杀竞争的方式，而是加大资源和传播的投入，跑得更快，把对手甩开。
这就是瓜子网为什么要投入这么多广告资源的原因。我看到好多文章评论杨浩涌先生，说你这一年投10个亿广告费，营业额能做到10个亿吗？大家都在怀疑。今天这种怀疑已经不攻自破了，瓜子网的交易额已超过200多亿，这样的结果当然是皆大欢喜。但是，杨浩涌先生当时做这个决策的时候，是有相当多质疑的声音，大家会问，“你的生意还没开始呢，你就投那么大的量，是不是有问题？”
瓜子的实践让大家看到了一个原理，那就是面对同类模式的竞争，我们必须及时压制或甩开，不能陷入竞争胶着的状态。但对于需要开创的新品类，我们也不能采用封杀的方式，因为如果封杀竞争，反而我们自己就做小了。
瓜子网最主要的是要通过大资源配置来进行笼罩性的影响，来压制同类竞争。我们要在顾客心智中，第一个跑出来，直接占领和代表一个词。同时，大资源背后是通过一整套清晰的战略，使得我们的品牌能够直达顾客心智，使得我们创造用户的速度更快。
小结：企业家的责任和义务
任何企业要想繁荣，要想持续有竞争力的发展，都必须非常清晰地回答这三个问题：
▶ 1）我从哪里来？也就是说我的主要竞争对手应该是谁？需要解决什么核心竞争问题？
▶ 2）我是谁？就是明确我们自己的定位和品类。
▶ 3）我们向何处去？就是我要向顾客提供的价值，并且不断地去扩大。
如果企业没有把这三个问题整合成一套经营之道的话，我们基本上可以判断这个企业存在以下问题：
▶ 第一， 内部无比混乱，甚至高层之间都无法达成共识，整天就是吵架；
▶ 第二， 对于外部出现的是机会还是风险，无法判断。
像瓜子二手车当时面临的情况，C2B业务涨得很快，那么就需要判断这对我们是机会还是威胁呢？这种业务你不做，看好的机会在这个地方，为什么有需求不去满足呢？而且也是二手车。
如果没有一套经营之道作为决策的准则，作为取舍标准的话，往往外面经常有一些这样的机会来了，反而会带来一种肿瘤性的增长，会把企业的战略带偏，使自己更加混乱。
从内部管理的角度来说，内部无法达成共识，就无法把所有的资源凝聚在一个焦点上。像任正非讲的，如果无法把资源凝聚于攻击一个城墙口，你就会有个N个城墙口。现在知识分工的趋势越来越明显，任何一个领域，如果不是在知识上分得很细，顶尖的一流知识专家也就没有价值。而知识越分工，他就越可能用他的这种知识领域的价值来替代企业的经营。如果CEO没有回答我们的经营之道，没有设定好这3个问题的标准答案，并形成一套组合的战略，可能技术人员有技术导向、销售人员有销售导向、财务人员有财务导向，整个组织基本可以说是四分五裂的状态。
对外部来说，我们就无从判断，这个生意是机会还是威胁，外部的事情该如何处理，处理的原则在哪里。所以整个企业的决策层级只会越来越高，好像最后，任何事情只有老大来拍板，因为没有标准答案了。任何时候，要做决策，谁说了算？只有老大说了算，因为没有标准答案。
只有当明确经营之道，明确回答了这3个问题的时候，我们才可能把企业的权力下放。每一个人都是决策者，每一个知识工作者都要把你的知识服务于我们这一套经营之道。根据这一套经营之道，来做你的决策边界，不能越过这个边界；谁越过这个边界，就偏离了我们的经营之道，就不是我们这个企业存在的理由，和应该对社会做出的贡献。
对经营之道的回答，就是企业生存的基础。
互动问答
❶ 问：瓜子二手车直卖网，“直卖”二字是如何在心智中被扫描出来的？
答：定位也好，广告语也好，它是根据竞争来的。我们经常说一句话：你是谁？不取决于你自己，而是取决于竞争对手。所谓的竞争优势，没有绝对，都是相对竞争而得出的。就像你问我什么是最好的战略？没办法回答，好的战略一定是针对竞争确立优势位置。
“直卖”本身没什么好或者不好，它是一个很普通的词，但是针对了其它竞争对手有中间商赚差价，那“直卖”就好了。
“直卖”是怎么得出来的？是因为相对于竞争对手而言，我们没有中间商。
人人车跟我们的模式都是C2C，但它没有诉求“直卖”。这说明什么问题？说明它没有认真思考好它的经营之道，没有正确的理解和思考“我从哪里来？我是谁？我向哪里去？”这三个问题。这些问题没有思考好的话，它就没有办法明确自己是“直卖”，自己的价值是“没有中间商赚差价”，所以它跑起来就没有瓜子网跑得快。
❷ 问：确立品牌定位之后，如何将定位贯穿在企业的所有经营活动中？
答：定位，针对竞争建立优势位置，对外是顾客选择你的理由；对于企业内部来讲，是企业一致性的运营方向，一致性的经营方针。
瓜子二手车是怎么样去做的呢？它明确了定位是“直卖网”，没有中间商赚差价，它的价值在这里。所以对企业的运营就提出了要求：
第一，任何有中间商的业务都必须放弃掉，哪怕再赚钱。如果保留的话，就没有围绕定位去配置资源，没有贯穿在经营活动当中。
如果一套经营之道，没有清晰定位的话，企业内部就会存在两个模式，而且多数情况下至少可以争论三年：那个是传统业务，发展很好；这个是新模式，还没有成熟，发展地反而慢。为什么做这个，不做那个？最后，谁也说服不了谁，都觉得自己在捍卫公司的根本，捍卫公司的核心。大家可以看到，如果整个一套经营之道不清晰、定位不清晰的时候，企业的决策成本是非常昂贵的，企业各项资源也无法围绕一个方向不断地向城墙口发起攻击。
第二，明确主要生意来源是传统的线下交易，这就要求企业在开创这个品类的时候，所有的运营动作都是针对线下的4S店、二手车商、黄牛，在他们的领域抢生意。
当有了定位之后，我们首先知道什么事情不能做，有所不为。
有一个江洋大盗，别人问他，“为什么要去抢银行啊？”这个江洋大盗说，“因为钱在那里，所以我就想抢银行。”这句话惹得大家哄堂大笑。
实际上这句话蕴含着深刻的道理，确实，哪里有钱他才会去抢，做企业是一样的。当你明确了自己的定位，围绕这个定位，你就知道银行在哪里，该到哪里去抢钱。对于瓜子来说，我的生意在黄牛那里，他是我的银行，我就追着他抢，根本不应该浪费精力抢中间商的钱。
这样整合，我们就鲜明地知道生意在哪里，整个资源就能配置过去。这样就有点像李小龙的截拳道讲的，简单、直接、直奔主题，这样配置资源才最高效。
第三，广告和公关也要围绕定位去做。大家很多时候会忘掉广告的作用，实际上，广告最重要的作用就是传递我们的定位信息。
对于瓜子二手车来说，就是要把“没有中间商赚差价”这样一个信息植入顾客头脑里。我们不要过分去追求广告的创意，追求好玩，追求吸引人。娱乐很重要，但是别忘了广告的核心命题。在广告界有一名经典名言：“绝大多数广告有一半都浪费了，但你不知道浪费的是哪一半。”当你有了清晰的定位以后，你就知道我的广告浪费在哪一半了。
广告的目的是帮助我们建立针对竞争对手的优势位置，要传达的就是我们清晰的定位信息。广告唯一的目的就是在顾客心智中去建立、加强、巩固和提醒“企业的定位是什么”以及“企业定位的价值是什么”。大家把这一句话牢牢记住，然后就可以让我们的广告部去做决策。
❸ 问：定位确立之后，对定位广告的测试有哪些需要注意的地方？
答：广告不需要测试，好广告的标准是，“有没有传递我们的定位，有没有加强我们的定位，有没有把我们的定位说清楚。”
测试广告是个大陷阱，因为你测试的环境，实际是在考智力测验。消费者看到你的测试，他第一个反应就是，我怎么回答才显得我不傻呢？他都是选择一个显得自己无比聪明的答案，和真实的消费场景完全不同。真实的情况是，消费者对广告是拒绝的，你唯一的目的，或者能打动他的，就是在他头脑里面，建立、巩固、加强、提醒和扩大一个定位。只有这样，你的广告才是有效的。我们从来不主张去做广告测试，基本上没有用，而且会误导，严重地误导。
❹ 问：加多宝是否真的出现危机，大概是什么情况，为什么？
答：感谢大家对加多宝的关注，报告大家一个好消息：加多宝10月份就完成了全年任务，今年的春节战役到目前为止，目标完成情况已经超过60%。可以肯定地告诉大家，今年加多宝整个的春节情况应该是相较于去年会有一个大幅度的增长。
前阵子负面情况非常多，因为到了旺季，竞争对手好像都有点动作，这可以理解。在商业竞争中，难免有些擦枪走火的动作，也可以理解。实际的状况是，加多宝的情况非常好。
