在经济下行情况下，很多律师之前赚钱的业务，现在变得很难赚钱了。比如以前比较热门房地产业务，不管是非诉还是诉讼，都给大量的房地产律师创造了丰厚的效益。还有投资并购业务，上市业务等等，在以往经济一路上升的环境下，企业在这个方面的需求比较旺盛，而这些业务有一定的行业门槛，因此成为行业比较高端的赚钱业务。
但是经济环境发生较大变化之后，类似上面的业务发生了很大的萎缩。有律师表示，如今房地产公司的律师费都收不回来。因此，很多律师都被迫的要选择新的业务作为未来的产品定位。当然也有律师事务所并无业务萎缩的压力，也在为将来未雨绸缪，铺垫未来市场最有可能有较大市场空间的业务。
这个时候，很多看似热门的业务就会成为律师事务所或者律师所追求的新产品目标。比如现在政府比较推崇的企业合规业务、数据合规业务、涉外业务，以及因经济下行而增加市场机会的破产重组业务、不良资产业务、税法业务等等。
选择一个新的业务定位，并非单纯的喜欢，或者业务好坏所决定的。更重要的要结合自身的优势特点去选择。步步高的创始人段永平说，做正确的事情，要用正确的方式去做。后面这一句尤其重要，因为很多人选择做的事情都是对的，比如拓展新产品线这个方向本身是非常好，有改变才有突破。但如果选择适合自己的新产品，就是用正确的方式去做事，这个决定我们做一件正确的事情，是否能够如期达成目标。
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如方图选择以头部企业为客户定位，以“知识产权疑难复杂诉讼”为业务定位，就是结合我们自身的优势特点而决定的。我和陈律师的既往经历，在承办知识产权疑难复杂诉讼，以及服务头部企业客户上的经验要相比同行更多，所以我们在这个领域相对有一定的优势。而涉及知识产权非诉讼，比如商标专利代理、行政争议、工商投诉、项目申报等等，这些对我们而言，都没有任何优势，因此我在定位的时候，也果断的放弃了这些业务。这些年来，我们不断在疑难复杂业务上根据客户的痛点进行产品打磨，从而逐渐让方图律师事务所成为一家在疑难复杂知识产权诉讼上优势越来越突出的律师事务所。
当游戏知识产权业务比较热门的时候，我们也非常期待踏入这些新领域，包括我们的年轻律师也对此很感兴趣。所以有一段时间我们尝试鼓励大家做游戏法的研究，写一些文章，做知识上的积累。甚至我们也接触到个别的游戏领域的客户，尝试接触。但这个想踏入到游戏法领域的想法最终还是落空了。后来反思了原因，主要是我们所在的佛山地域缺乏游戏产业，我们也没有拿得出手的游戏法案例足以去吸引到广州、深圳的客户。可见，即使我们在知识产权领域已有相当的积累和名声，但我们要切入到知识产权诉讼的新兴领域时候，这个难度仍然是很大的。没有既有客户基础，没有既往的经验沉淀，从零开始谈何容易？
方图的专利业务，一直在方图的占比大约20%左右。其实我们这么多年来在专利上还是做了不少好案子，比如一些发明专利侵权案件，甚至是多个最高院改判胜诉的案例。但相比于一些比较厉害的专利领域同行，我们的案例远没有在商标和不正当竞争领域那么的出彩和亮眼。不是最好的产品，我们一般不太会大力推荐给自己的客户，因为怕因为自己专业上不够强而耽误客户的事情。这也是专利业务一直占比不高的原因所在。而我自己，一直感觉对不起方图几个双证青年律师，因为我们合伙人的能力不足，不能把他们带到专利领域的更高处。
所以引入赖总和Maisy团队进来时，我感觉找到一个新产品赛道的最优模式。赖总和Maisy团队所擅长的商标假冒刑事打击业务，在这个领域有着足够强悍的既往业绩。而且我们所服务的客户层次基本是一致的，所以我们可以直接向现有的客户大力去推荐赖总和Maisy，促成他们与现有客户的商标刑事业务的合作。所以在既有客户的基础上，在新的产品领域引入行业内资深人才，这才是正确的新产品路径。假设我们自己想做商标刑事业务，即使再尝试几年，也很难达到赖总和Maisy的能力高度，又如何去跟市场上成熟的团队去竞争呢？
其实最好的业务新产品开发，就是在既有的客户群体中去推行新的产品。比如房地产客户以往的法律顾问业务、购房签约业务，售楼纠纷业务不好做了，但房地产企业可能会面临着破产重组，那么是否可以给房地产企业客户提供破产重组业务服务呢？如果自己的团队没有提供破产重组的业务能力，那么是否可以吸引这方面有比较多经验的人才来一起合作，共同提供服务呢？以方图而言，定位的是头部品牌客户，除了我们目前提供的品牌维权服务，他们可能还有跨境知识产权维权业务、专利诉讼业务，这些都是未来可以依靠产品线的增加，而拓展的新业务。
我们有一个离职同事，他出去后虽然也是做独立律师，并没有因为经济压力而选择什么业务都做。而是将客户定位在一些中等以上有品牌维权需求的企业上。他用方图擅长发现优质侵权线索，以及策划高判赔案件的能力去打动一个又一个客户，并成功办下几个高额判赔案例。所以他没有去选择做别人眼中的热门业务，而是专注自己既往的经验优势领域，也能做出自己的一番天地。这说明，只有结合自己的经验优势做出的产品定位，才容易成功。
不能因为偶然介入到某一个领域，就将这个领域作为将来的发展定位。比如偶然承接到一个大标的离婚案件，单案收入颇丰，就感觉这个领域可以作为未来的产品定位。或者刚好有个客户有个业务，与市场上推崇的热门业务不谋而合，因此感觉可以直接进入这个领域长远发展。方图团队曾经在某年偶然承接了一个非诉业务，轻松挣到十几万，当时感觉这个业务比知识产权业务来钱容易多了。所以我一直庆幸这个业务创收幸好不是那种过百万的，不然出于人性使然，很难不被这种来钱快的业务所诱惑，而误入歧途。
不排除任何一个产品定位，都有前期的偶然因素。但是否能够成为能够有竞争力的新产品，却取决于很多因素。比如在触手可及的客户群体中，有没有足够的客户需求？假如方图要做离婚案件，要去开发这种客户，就有很大的难度。如果要做数据合规业务，要考虑的是，既有的客户群体是否为互联网企业，数据化和智能化需求程度是否比较高。同时还需考虑到既往能力和经验，是否与新的产品定位相匹配。方图一直擅长的是诉讼领域，而不是非诉讼。那么如果新的业务产品方向是非诉讼，工作的方式和工作习惯都需要发生较大的改变。转型本身难度很大，与很多长期从事合规或者非诉讼的律师相比，要获得产品的竞争优势就更加不容易。
同时还需要考虑是，在经济下行的环境中，企业在压缩一切非不得已的消费预算，比如法律顾问业务。也就是说，凡是不那么紧急的，比如可能面临行政处罚，企业都很难拿出成本去做。这也是为什么经济不好，争议解决业务反而要比非诉讼业务的发展更好的原因所在。
知道自己不能做什么，永远比知道自己能做什么更为重要。大多数人的选择，都会觉得别人能做的事情，自己也能做。但是能做和做得比别人好其实是两回事。在市场竞争中，唯有比别人做的更好，才有竞争的资本。否则，等待自己的只有无尽的内卷和内耗。
所以无论是被动的去选择一个新产品定位，还是防患于未然主动拓展自己的产品线，都需要考虑是与既往领域客户和业务能力的适配性问题。否则，要重新开拓一批新类型的客户，或者要重新建立一种与以往截然不同的业务能力，这种难度都不是能够轻易克服的。不是我们不愿意去挑战一些有难度的事情，而是没必要去选择做那些根本超出自己能力以外的事情。作为合伙人，无论我们多么自信，都应该清楚自己的能力边界在哪里，做什么样的事情容易帮助团队取得一个又一个正向的结果。这样做一个决定，就不至于将律所的伙伴们带入一个不可能走向胜利的赛道。
