变革是一个组织难以回避的话题。大到战略调整、商业模式创新、流程改造，小到跨部门协同、日常工作制度推行，对企业来讲都是一次变革。然而，据麦肯锡研究，企业变革类项目失败率高达70%。那么，如何更好地驱动变革，提高变革成功率呢？A公司薪酬变革实施过程或可提供一些参考。
A公司是专门生产铁路铁轨红外测温设备的企业。随着这些年国家基础设施建设投入力度加大，企业发展速度越来越快，规模不断扩大，但问题也越来越多，特别是薪酬分配体系的员工满意度只有15.2%，调整迫在眉睫。
经与第三方管理咨询公司合作，历时四个月的设计和讨论，A公司形成了一套管理层比较认可的以绩效为导向的薪酬激励体系。后又经过六个多月的落地实施，A公司的薪酬体系变革取得了良好效果。一年后经调查，员工满意度高达95%。
回顾整个薪酬体系的变革过程，主要分为五个步骤。
组织变革成功的关键，不在于变革本身是否存在缺陷，而在于实施过程。但无论怎么实施，都需要充分考虑组织的情况、变革目标和公司资源等因素。那么，这次变革在实施过程中存在哪些困难和挑战？经过梳理，A公司人力资源部先总结出以下几个关键问题：
一是公司能不能提供相应的资源支持，包括人财物等资源支持；
二是公司管理层有没有就变革愿景等相关事项达成一致；
三是各级员工能不能投入时间和精力；
四是是否有成熟的变革方法和支持工具。
A公司人力资源部结合企业现实情况，全面评估了以上四个方面，认为前面二项都不是问题，总经理支持力度比较大，在稳定为第一要务的情况下，一般资源均可调动；同时，总经理多次在讨论会及各种场合都强调了本次变革的目的，也畅想了公司未来的理想状态，管理层就变革事项达成一致。
第三、四项是本次变革推动过程中的重点，如果各层级能够配合投入适当的时间精力，结合有效的变革方法和工具，变革中存在的障碍基本可以扫除。
变革方法很多，根据变革过程的差异，变革方法可分为以下两种：一是强制性变革，即依靠发出强制执行指令实施变革，特点是见效快、低责任心、高阻力；二是教育性变革，通过教育沟通方式，在人们充分理解变革的必要性和重要性基础上实施变革，特点是能激发员工和管理者更强的责任感，改革阻力小，但实施进程会比较缓慢。
根据A公司目前情况，采取强制性变革不是很适合，因为公司高层领导不希望出现投诉事件及群体性抗议活动。如果采用教育性变革，通过宣传动员，明确目标、凝聚共识、使人们确信变革的必要性，并消除改革过程中的犹疑不决与分歧，就需要花费大量时间进行教育沟通。经过领导层讨论，最后决定采取教育性变革的方式。
许多组织变革，高管们尽了最大努力，还是以失败告终，这些变革失败有一个共同的原因：高层管理者和普通员工对变革的认知存在分歧。对高层管理者而言，变革意味着企业发展机遇，但在很多普通员工看来，变革往往意味着打破现有平衡，甚至有一些变革被员工认为是强人所难。很多企业也意识到这种分歧，即不同的员工对变革反应不同，但往往到了这一步，变革者就畏难而退、停滞不前了。
针对这种不同反应，DDI咨询公司把它们总结为四阶段，分为抗拒、观望、反应、拥抱四个阶段，每个阶段都有其典型特点（见表1）。这四个阶段体现了员工心态进步过程，但并非循序渐进，有时也会从抗拒直接演变为拥抱。
管理者结合表1中每个阶段的典型特点，评估下属员工所处的阶段，是抗拒、观望、适应还是拥抱。除这四个阶段，员工也有可能处于临界点；如张三的心态处于观望和适应之间，但不影响具体操作，需重点关注的是处于抗拒阶段的员工，有效消除抗拒才是变革的关键。
在摸清楚每个人所处阶段的同时，需要借助团队力量，建立管理层与员工沟通的责任制度，做好责任分工（见表2）。
只有找到抗拒变革的原因，才能有针对性地进行沟通，以沟通促进变革。当然，沟通也是寻找和确认原因的过程。美国变革心理学家里克·莫瑞儿（Rick Maurer）在他的成名作《遇墙皆是门》中有著名的抗拒三级理论，针对新的变革，员工抗拒变革原因有三级（即三级抗拒）。
第一级，不理解变革。不理解的原因可能是缺乏变革项目相关信息，或者在理解上存在一定分歧。例如，在岗位价值评估过程中，生产部经理、行政部经理都认为应该和研发部经理同一等级，至少大家都是中层干部，开会大家一起，工资也一样。但这次用专业的岗位价值评估工具评估后，研发部经理的岗位价值比生产部经理、行政部经理高，后两者无法理解和接受，所以有一些焦虑情绪。第二级，对变革有种恐惧心理。他们担心这场变革会使自己失去面子、失去地位、失去权力、失去利益甚至失去工作，属于变革情绪上的反应，血压升高、肾上腺素涌动，附带心跳加速。这也是绝大多数人抗拒变革的主要原因。第三级，不信任变革组织者或实施者。很多人对变革组织者或者推动者不信任，或者对他的能力没有信心。例如有人对人力资源总监不信任，认为他只是无条件服从总经理指挥，无法影响总经理或影响能力不够，对他没有信心。
综合来看，每一种抗拒原因都能归结为三级抗拒其中之一或多种并存；只有针对性地进行沟通，才能事半功倍。
消除抗拒并使其从抗拒到适应、拥抱是一个需要耐心和努力的过程，变革中能积极影响特定个人和群体的方法有很多，但始终脱离不了沟通。沟通有多种方式，在变革过程中，培训的作用往往被低估。
培训是消除抗拒的常用方法，包括一对一讨论、小组陈述、运用备忘录以及报告等。通过培训，能对一些不理解变革项目的人产生理想效果。在进行消除抗拒沟通前，每个部门经理都应该有张抗拒原因明细表。通过表格，变革实施者可对员工抗拒变革的不同原因进行分类，类似于有针对性地开发课程，帮助其理解、开放、包容、提升等。
针对恐惧变革存在一些焦虑的员工，在培训时跟他们阐述什么在变、为什么变、变革对团队和个人的好处，只有这些讲清楚了，才能帮助他们真正理解变革和认同变革。
例如，调研发现，A公司员工对薪酬的满意度非常低，埋怨也非常多，因此一定要与员工沟通清楚为什么变、变的好处。如果不改变，公司效率根本无法提升，成本也居高不下，更遑论在激烈的竞争中脱颖而出。只有公司效率提高了，营业额和利润提升了，员工才能获得更高收入、更多机会。否则，锅里没米，大家都没粥喝。
这次变革驱动过程中，采用该培训方式效果颇佳，特别是生产线人员，由于文化水平不高，很多专业知识无法理解，经过培训后，大部分人理解了，消除了抗拒心理。当然，个别现象依旧存在，例如，有2〜3人经过几次培训后，思想、心态上没有明显变化，仍处于一种消极状态。针对这种情况，由于人数少，故采取一对一沟通方式。
不管如何沟通，要想达到效果，还需遵循《领导力的精进》中的五项沟通基本原则：尊重（维护自尊，加强自信）、同理心（仔细聆听，善意回应）、参与（谋求协助，促进参与）、分享（分享感受，传情达理）、支持（给予支持，鼓励承担）。结合这五个沟通原则进行交流，可以让整体的沟通背景、内容、方向更加清晰，重点是能在一定程度上提高达成共识的概率，能够帮助增强自信、信任、责任感等。所以，在制订、讨论方案的过程中也邀请相关人员参与制订方案、倾听他们的建议。
以“支持”为例，在项目推进过程中，培训主管一直对培训计划完成率这个指标耿耿于怀，认为不应该对他考核这个指标。培训计划完成率用于衡量公司培训计划的实际完成情况，该指标反映了在规定时间内完成培训计划的员工数量。但他认为，公司组织了培训，员工不来学习，他也无法控制，责任不应该由他承担，所以一直不认可该指标，消极对抗。直到人力资源总监帮他做了分析、梳理。通过梳理，培训主管认为相关人员是否参与培训，他作为培训主管可以发挥一定影响作用，不是“无法掌控”，而是“可影响”。
例如，凡是公司举办的培训，培训主管可以提前1个月甚至更长时间公布培训时间，或者提前与出差人员交流对这次培训的看法或者征求相关建议以获得支持。如果这样做，对那些想参加培训的人来说，有可能调整个人出差计划，或者做好提前回公司的准备。关键是作为培训主管这些工作有没有做到位，有没有站在对方的角度去思考。
通过以上分析，培训主管心态也发生了明显变化，从抗拒阶段跳越到适应、拥抱阶段。
以上是A公司实施薪酬变革的五个主要步骤。当然，实施变革过程中，A公司也做了一些配合本次变革的辅助事项，如奖励，在年终总结大会时，许多由抗拒到适应、拥抱阶段的人员都获得最佳进步奖荣誉证书，以鼓励变革中那些在心态上变化较大且后来积极配合的人。
在组织中推行任何变革项目，都不是简单的一个计划、一个通知、一个会议就可以顺利实施了，那只是变革的前奏曲。变革实施真正的难点在于员工对待变革的态度，它是决定组织变革成败的关键因素。而改变员工变革态度较为复杂，需要考虑多方面因素，并与利益相关者进行深入沟通和互动。同时，充分利用培训等关键沟通方法，以保障变革顺利实施。
作者单位 广州理工学院工商管理学院
