正文
嘉宾：
董事长兼总经理陶悦群先生，副总经理兼董事会秘书施贤梅女士，代理财务总监、财务负责人卫立治先生，董事长助理兼证券事务代表李谚女士，等
目前没有海外布局和想法。因为国内都做不过来，而且国外近视患者较少。但是对国外的新技术和新产品也在保持持续的跟踪和交流。
Q：相对竞争对手的竞争优势和产品服务壁垒？
相对进口品牌
相对其他国产品牌都有优势，包括研发、产品制造、生产工艺、规模、服务、培训、技术支持等。
Q：产品下游眼科医院和自己培养的视光中心的竞争关系？
眼科医院和视光中心定位不一样。
视光中心是社区化服务，眼科医院主要是在知名区域，例如安徽、江苏等地，两者是互补的。
200多家视光终端，规模较小，有部分是直接管理的有好几十家，标准化流程和配置，周期性的培训、检查、辅导，怎么提供专业服务，连锁的。还有一些是控股子公司的视光终端，在技术流程方面做一些要求。营销这块主要是合作伙伴发挥其特长。
年报有披露，生产车间已建成。分两步，一是院内制剂，中试完以后很快可以提交院内制剂申请。二是药品，要做漫长的临床试验。
生产方面，三班倒、24小时生产。安徽7月初放假，先去完，开学前会集中考虑眼部计划。公司的生产、质检、物流等集中安排，争取快速实现产品销售到客户。难点在于，暑期是销售旺季，但是人员不变，所以需要长期的积累，销售方面，会对经销商等合作伙伴加强支持，做到技术响应。
齿科跟视光有很多相似之处，美国一开始矫眼是比对矫牙收费，两者科室一般就在隔壁。口腔也是非医保的消费医疗。在天津找到了合作的团队，进行尝试。
很少，除了少数白领女性使用，预计97%以上都是18岁以下的青少年。公司没有针对18岁以上的群体做推广，因为现有青少年群体大、刚需（不能做手术）、父母愿意掏钱（对小孩掏钱比对自己大方）。以后也会扩大客户群。随着青少年长大，以后也会接受硬镜，还会有很大空间。
两个方向，一是新产品、新技术，即医疗器械，总部主要是把硬镜、护理产品做好，有很多种不同的应用。二是外面没有、只能自己做的，例如阿托品。还有新的医疗器械产品、技术，更多地是以投资形式，进入到初创型的公司，20多家，视觉相关的科菲、频谱等。进入到报表的，还有视光服务，上一次披露是200多家，包括了眼视光为主的医院、诊所、视光中心。
Q：随着新进入者，产品是否会降价？
目前还没有出现打价格战的现象。
首先整个市场还在快速成长、没有饱和。最开始只有1-2家，现在9家，公司一直保持着很好的增长速度。其次，公司的毛利率也没有降低，保持老产品价格稳定，新产品根据市场需求定价。进口品牌价格高，但是公司的产品、服务都不比进口的差。不会主动启动价格战。
反应在周期性报表，新建的对利润贡献还是负的，特别是医院的盈利周期较长，但是做起来以后品牌影响力和专业认可度会更高。从报表来看，还是整体达到效果。
Q：后疫情时代，如何发挥渠道优势？
渠道跟疫情关系不大。
不管自营有多大，也不会忽略渠道发展。渠道是非常重要的发展点。
目前对新技术看法不一致，例如有些用于弱视训练，持续光照对黄斑的影响，这都需要等到临床验证报告出来之后才好验证。有些框架镜模拟角膜塑形镜的原理，矫正远视影效。角膜塑形镜立竿见影，其他方式不具备此优势。公司产品推广主要靠口碑，有些矫正了一两年也没有效果。此外，适用于大部分人，不会出现效果出现太大的差异。
没有觉得，还是全方面提升市场力和竞争力，产品个性化很强。
进入到临床试验阶段，如果出来之后效果好、安全性能到验证，就可以提交到药监局注册。
1、完全自建，在安徽、江苏，会全力推动。充分储备技术人员，去年底成立欧普康视技术人员学校。开多少的障碍主要是合格的专业技术人员、提供专业服务。
2、控股，合作伙伴进行日常经营管理。目前数量也比较大，从两个方面发展：已经是子公司的，会在各方面提供帮助扩大规模；
3、由经销商开的终端。加强帮助，例如利用暑期之前的淡季，派出很多小分队进行交流和帮助。
视光中心不是角膜塑形镜的专营店，而是解决眼科的专业问题。但是视光中心提供专业服务。公司更多聚焦于功能性的框架镜，而不是时尚性的。
Q：面对上游竞争越来越激烈，是否会对原材料进行拓展？
现在已经开始向博士伦以外的其他家采购（虽然他们对我们的政策越来越好），而且也在进行原材料的开发。
规模越大的盈利周期更长，后续的空间也会更大。每个店的情况不太一样，关键的还是专业技术人员和品牌影响力，积累信任是比较耗时的，所以一般选择在当地有资源影响力的合作伙伴。
Q：随着国产厂家产品获批，如何保持先发优势？
目前渗透率还是比较小，会逐步往二三线城市渗透。
这是定制化的东西，需要长期的经验积累来摸索，这是我们的优势；也会继续努力做好。今年成立专业实务管理中心，同时也会让江苏、安徽、华东等更多优秀区域，进行资源调整。
我们跟进口区别就是品牌的属地，产品、设备、规模方面没有太大的差别，甚至还更优。进口替代的时间还是要看，目前公司的产品是比较领先的。
眼科主要三大业务：白内障、青少年近视防控、成年人视力矫正的激光手术。激光手术属于医疗服务；白内障牵涉耗材，医保，没有进入；目前重点还是在眼视光的产品和服务，以后还有视功能、通过视觉训练提升其他水平（例如阅读水平）。
所以公司是要做全面的眼视光企业，不是全面的眼科企业。要建立社区化眼视光服务。
Q：定增的社区服务终端，未来的定位和配验中心的区别？销售框架的明确销售类型项目？美国社区的服务终端情况？
视光终端分两类：有医疗证照的诊所是通过诊断解决问题，眼镜店是要是销售。视功能，以前更多看到的是弱视，现在概念扩大到部分视功能缺陷（例如立体视功能、阅读跳字）。视光中心不具备医疗功能，但是可以眼底照相。
Q：自有和民营渠道的占比？用户佩戴时间？首次佩戴占比？
直销和经销不披露。
最早2+年，后面1.5-2，现在1-1.5。一般到18岁以后才可能做手术，一部分人可能会继续戴。一般戴到高二的使用率还是很多的，高三阶段因为时间限制可能会停戴。
Q：200+终端的规划，跟国外产品的区别（国外也是定制）？
增发方案，获得批准的话会增加300-400个终端。
都是比较个性化，进口很多是在做好的标准品，公司是接到订单之后才开始生产。
品牌广告可以做，央视就可以。可以做公益活动（筛查、扶贫等）。
募资报告有分，不同级别中心配备的人员都有。核心还是专业人员，包括跟培训机构合作。阿托品作为院内制剂是有限制的，在市面上还没有被批准的药品。
Q：终端建设是总部直营、还是控股的？
会根据各地的实际情况进行安排。
Q：终端为什么会被收购，而不是自己做？被收购也有卖镜体的？
现在收进来很多都是之前合作多年的经销商，深度合作。
被控股的视光中心，也会根据当地用户的需求规划产品，公司不会强行干扰。
Q：定增20亿引进35个战略投资者，是资金还是战略投资为主？
资金有需求，其次也希望资金对公司后续发展提供资源。
20Q1有一定提高，一般每提前半年预测一次，国外订单如果是稳定的也可以接，但是不稳定的话不好预测。
