“现在已经到‘肉搏战’的程度了，之后肯定会洗牌，会有大量的（CXO）企业消失。”在近日的“2024中国生物药聚力出海论坛”上，有人如此形容当前CXO行业
的境况。
自2023年开始，“新冠订单”随疫情退去锐减，加上生物医药投融资大环境持续遇冷，药企缩减管线，生物医药的寒冬逐渐波及CXO行业，以药明系为首的头部CXO业绩承压，不少国内企业更不得已开始降价抢单。
而如果不想加入残酷的价格战，CXO企业的唯一求生机会就是出海，争取更大市场。但更严峻的地缘政治压力、更加激烈的国际竞争，让这条路也并不好走。
“出海是必须的，但确实很难。”在当日的论坛上，不论是上游、CXO企业还是创新药企，这是苦衷，也是共识。
CXO出海路，究竟该怎么走？
欧洲、亚太成“新宠”，
印韩来势汹汹
不久前，国内头部
CXO接连官宣出海进展：
药明康德新加坡研发生产基地投产
；
博腾股份斯洛文尼亚研发生产基地投入运营
；
凯莱英取得辉瑞英国
Sandwich Site
的化学原料药中试生产车间和研发实验室，
完成首个欧洲研发生产基地布局。
可以看出，出海纵然紧迫，方向已有变化：
美国不再是“好生意”的去处，欧洲、亚太成为更安全的选择。
实际上，在近年中美地缘政治日趋紧张的背景下，已有CDMO企业将欧洲设置为出海首站。
鼎康生物
自2020年转型做CDMO，其全球化战略的第一步就选择“落子”欧洲，在德国成立商务中心。
2023年是鼎康生物的出海首年。历经一年多和众多海外企业的周旋、谈判，已在欧美市场拿下不少订单。
今年3月，鼎康生物官宣其首个欧洲订单：与法国Domain Therapeutics达成合作，为Domain的候选药物DT-7012（一款可清除调节性T细胞（Treg）的抗CCR8抗体候选药物）提供从细胞株开发、工艺开发、工艺放大和临床I期GMP生产的整体化服务，并支持Domain在全球多个国家开展临床试验。
这些经历，让鼎康生物总裁魏建中切实感受到海外市场与国内市场对于CDMO需求的不同：海外企业在选择CDMO企业时更看重企业的长期稳定发展和过往的项目经验，对CDMO企业的技术能力以及质量体系是否与国际接轨等的关注程度，也远高于国内企业。
“国外市场经历过周期，相对成熟，选择CDMO时注重的东西和国内企业不同。”魏建中说到，“另外，国内现在很多初创企业面临资金不足的问题，或者在支付现状下需要压缩生产成本，这都是不得已‘卷低价’的原因。”
在接触、适应海外市场的同时，最让魏建中感慨的，是韩国和印度在CDMO领域的快速崛起。
今年，药明系在美国《生物安全法》的风暴下起起落落，韩国三星生物却趁机屡接大单。
就在会议同一天，三星生物宣布扩大与美国Baxter的合作协议至2.08亿美元，这意味着三星生物半年累计新增订单金额已接近10亿美元大关。
近两年，三星生物以极低价格获取项目以填补产能，快速打开国际市场，2023年与全球前20大制药企业中的14家建立了合作关系，新获制造合同价值超23亿美元，全年营收达27.61亿美元，利润约8亿美元，已然超过了药明生物。
而对于鼎康生物这样相对处于起步阶段的CDMO企业，比“抢单”凶猛更紧迫的，是“抢人”激烈。
在魏建中看来，不论哪个国家，要培育出全球量级的CDMO，进化路径都是相似的：以“钞能力”招揽尖端人才到本土建立技术力量、搭建技术体系，凭此培养本土人才，才能打造具有全球竞争力的地方企业，进而走向世界。
“印度（企业）现在有钱，语言更熟悉，对于GMP和海外监管的理解也都更好，相对缺乏的就是人才和经验。而国内企业的优势，除了成本低、经验足，就是拥有中国本土这个巨大的市场。”魏建中感叹到，“可能再过五年，印度就会是一个强大的竞争对手。”
并购出海“灵”不“灵”？
对于CXO和上游企业而言，收购往往是“做大做强”的首选之路，既能快速充实业务版图，又能将标的企业所占市场收入囊中，出海亦是如此。
在场的一家上游供应商——
多宁生物
也有类似的举措。
从2018年收购天广实生物的细胞培养基业务开始，多宁生物近年来收购了齐志生物、亮黑科技、金科过滤、安拓思、楚博生物、乐枫生物等公司，将业务拓展至生物反应器、一次性产品、过滤器、纳米药物制剂制备系统、层析填料、实验室纯水系统等，最早成为国内产品组合涵盖生物工艺所有主要步骤的生物工艺解决方案提供商。
2022年7月，多宁生物收购美国Salus Bioscience，以建立海外销售渠道。
不过，在大会现场，多宁生物总裁、首席运营官孙庆透露：
“这家公司是乐枫生物的海外子公司，操作上不算是真正的海外并购。
”
在孙庆看来，国内上游供应商想走海外并购之路，除了需要做好了解法律环境和商业环境的“基本功”，还面临着诸多现实问题。
首先，国外相关公司毕竟已经经过十年甚至二十年的充分竞争，公司规模和体系都更成熟，适合国内公司收购的“小而美”的标的并不多。
其次，收购国内公司之后可以按照过往的成功经验进行整合，但收购国外公司，除了要应对商业和法律环境的不同，还需要协调技术系统的差异和文化的冲突。
“我们现在用的系统都是国内商业公司开发的，如果并购国外公司，就涉及系统、流程上的整合，需要解决很多技术问题，还是有难度。”孙庆解释到，“另外确实有一定的物理距离，做到像丹纳赫那样具有卓越的全球化运营能力的企业还是有限。”
目前，多宁生物的出海之路主要有三种。
第一，在美国、日本等规模较大的市场设有子公司，通过子公司与当地客户、渠道合作。
第二，在规模较小的市场，主要通过和当地的经销商合作以拓展当地市场。
第三，如果有国内的生物制药公司使用了多宁生物的产品并在海外建立研发生产基地，多宁生物也可以“伴随出海”。
而对于CXO企业来说，药明生物曾经令人艳羡的大举收购之法，一方面成本太高，另一方面在现在的环境下也多少带来“树大招风”的顾虑。
像鼎康生物这样试图在动荡环境中“后来居上”的CDMO，现在还是选择自建工厂、一单一单地谈生意。
就此，
魏建中更强调文化理念和做事方式——
在欧美企业为主导的
“买方市场”中，越贴合对方的文化与思维方式，才越可能真正理解海外客户的需求，进而打动对方。
也因此，魏建中格外注重具有国际化视野、真正能够和海外客户沟通的团队。“CDMO企业不同于创新药企，单个创新药有数据就可以出海，但CDMO企业的出海一定是团队的出海、公司整体的出海。”也是在这个意义上，“国内现在真正能够出海的企业是很少的。”
环境艰难，但作为一门生意的CDMO，需求恒在，也依然有能够响应需求的企业存活下来，如魏建中所说：“地缘政治压力就摆在桌面上，关键是企业如何改变策略，适应市场。生物医药企业要活下来，不可能都用Lonza、BI，价格太贵，也没有档期，所以找到这些企业的市场，提供高质量、有效率的服务，一样能够签到好的客户。”
换而言之，当下中国CXO纷纷谋求出海，虽然也受国内竞争格局变化驱使，但根本上是CXO行业的业务模式和市场需求决定的；眼下的洗牌，虽然残酷，但正是行业告别“野蛮生长”的必经之路，而对于真正具有国际化视野和能力的CXO企业，这正是一个证明自己、建立基业的“黄金时代”。
