吴天，前松鼠拼拼产品总监，PMCAFF专栏作者。先后在赶集网、美团网、京东商城、小米网和轻松筹等知名平台任职产品经理、产品负责人和产品总监。个人擅长主导创新类项目（曾任职小米网“1米购”和轻松筹“轻松互助”的产品负责人）、团队管理、员工成长和企业文化建设，主导项目涉及千万级别的C端产品和百万级别的B端产品。
这个问题有点泛，我就试着从我理解的两个角度回答一下。
理解一：从管理者角度看能做到如下三点的PM价值比较大：
1、支撑业务
能够经常拿结果说话，证明自己对业务产生杠杆价值。而不是对业务避而不谈，只讲理论不谈结果。
2、个人成长
能够让leader看到持续成长，善于学习（跟先进学、跟自己学和跟书本学），善于将学习应用于实践。
3、团队贡献
在1和2的基础上，能对团队建设（模板、机制、规范等）做出积极贡献，对其他同事产生正向影响。
理解二：从业务角度看产品经理岗位的价值：
1、创造杠杆价值
杠杆的左边是业务价值，杠杆的右边是投入成本（研发资源）。优秀的的PM善于利用研发资源构建业务壁垒（如提升运营效率、降低营运成本），提升公司的竞争力。普通的PM则只会把产研团队累的要死，最终打上一个“成本部门”的标签。
2、构建良性生态
优秀的产品经理善于建立秩序和机制。把纷繁复杂的业务场景梳理出标准的SOP，形成一个明确的秩序。在通过相关机制的建立，保证整个秩序不断的推陈出新。最终保证价值畅通无阻的传递到目标用户那里。
Q2. 什么样的公司环境更适合一个新人产品经理成长？
个人觉得主线业务处于上升期的公司比较适合新人成长，两个原因：
一、相对创业公司，这个阶段公司环境相对稳定。如果业务发展不好，一两年内应该死不了，也够出徒了。万一发展的很好，职业经历还可以有很好的背书。
二、相对大公司，这个阶段的公司机会会比较多。前者一般是储备人才，岗位分工很明确，基本上就是个螺丝钉。而上升期的公司人才缺口短时间内会非常大，新人可以有很多机会提升自己的能力。
以上只是一般情况，并不绝对。大公司的内部孵化项目、明星创业团队的创业公司也都是不错的选择。
最后说一句，好的环境只是催化剂。真正的成长还是要靠自己，不仅要在工作时候沉淀积累，更要在工作时间以外下功夫。
我认为是学习能力。遇到大牛的时候，虚心请教。遇到自己被喷，及时反省。别人下班刷抖音，你下班上网课。只有让前辈们觉得你“孺子可教”，才有可能留下或者获得更好的推荐机会，路才会越走越宽。
Q4. 一个好的产品经理应该如何界定自己的职责范围？
不设边界，主动引导事物朝着科学高效的方形前进才是正道。现在很多公司都提倡“结果导向”，无论你多努力，只要是没有产出比较好的结果，那就跟没做一样，PM是主要责任人。所以你要关心各个环节，要想办法提升各个环节的效率和质量。
Q5. 从产品经理到产品总监，认知和行动都要提升哪些方面？
认知方面：和产品经理不同，产品总监是通过产品团队输出价值，主要是通过成就别人来成就自己。很多人虽然坐到了总监的岗位，但是认知没有调整过来，到了业务快速发展阶段，往往会成为团队的瓶颈。
行动反面：简单地说就是搭台子，让底下的兄弟们唱戏。具体内容包括，1、传播企业文化：招聘到志同道合的同学 2、机制建设：想办法提升团队协作效率 3、员工培养：健全新人成长机制，提升归属感 4、员工激励：努力为低下的兄弟谋福利。
Q6. 在不同发展阶段的产品经理，最迫切的需求是什么？
刚入门的新人：最需要的是尽快建立职业自信，以为这个阶段往往能力还跟不上野心。
骨干产品：最需要的就是提升自己的效能产出，因为这个阶段往往会并行多个需求。
产品总监：最迫切的是掌握一套打造铁军的方法论，因为管理岗的价值是要靠团队输出的。
Q7. 如何科学有效地对互联网产品经理进行绩效考核？
比较推荐OKR的方式。
考核的目的是为了激励员工创造更多的价值，传统的KPI方式，对于劳动输出型岗位来说是比较有效的，但对于智力输出型的岗位就不是很合理了，会抑制员工的主动性和创造性。
而OKR是通过激发员工内在动机的方式，通过自下而上设定目标、鼓励挑战目标、公开目标、目标与评价解耦等方式，最终达到激励员工创造更多价值的效果，比较适合产品经理这种智力输出型的岗位。
个人观点，不足为据，纯属建议哈~
阶段一：找机会进入大厂，熟悉中后台相关成熟期的系统业态。
阶段二：寻找相同业态的成长期企业，利用大厂的经验和眼界获取话语权，结合具体业务的实际情况做定制化调整，最终沉淀下来系统阶段性发展的经验。
阶段三：去早期的公司或大公司内部孵化的项目主导项目，真正的经历0到1的过程，开始更加立体的看待系统在业务中的价值。
积极主动：自己去寻找答案
洞察人性：知其然，也知其所以然
创造价值：用结果说话
